“考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。”

“绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。”

“过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵‘弹药’。”

“有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配。”

“HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。”

——摘自任正非在《个人绩效管理优化工作汇报会》上的讲话

一、绩效考核的体系和内容

1、内容

华为绩效考核的内容包括工作态度、工作能力、工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。工作业绩只是其中一项，这一点和阿里巴巴一样，只占其中一部分，还要看其他软性的部分，如态度、能力，这些都是软性的管理能力。

2、考核方法

华为实行二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。

3、华为企业价值链

华为绩效管理思想依据的是《基本法》中的企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础上的，绩效管理也是建立在价值链之上。

①价值源泉

是谁创造了价值？是华为的大军，华为人创造了价值。所以第一块涉及的是招聘和资源的调配。

②价值创造

价值创造来源于工作业绩的创造，目标的完成。

③价值评价

员工创造的这些业绩，完成的这些工作任务和目标，最后要进行考核评价。这个就是绩效考核了。

④价值分配

考核完成以后，要根据员工的贡献度，来分配利益。

4、绩效管理体系架构

绩效管理是战略管理的工具。华为的战略来源于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决定了公司的中长期战略和短期战略。定下企业战略目标之后，才能分解到公司、部门和岗位的KPI。

组织的绩效有三个目的：支撑战略的达成、促进组织协同、衡量组织贡献。

根据整个组织的责任体系，每个层级有不同的考核内容，这是华为的一个特色。上图最后的四个红色的椭圆框，就是绩效管理的流程。左边开始是绩效目标的设定，然后上面是绩效辅导，然后再接下来是绩效的评价，这就是绩效考核。最后是绩效评价的反馈，就是绩效面谈。

这一轮全部做完，就是绩效结果的应用。所以从这张图可以看出来，我们要把绩效考核当成战略转化器和文化的推动器。这样，绩效管理就成了一个很好用的人力资源工具。

（三）分类分层的考核制度

华为比较有特色的是分类分层的绩效管理，一共有三层。

1、中高层

中高层考核是述职加KPI，实行季度打分，年度述职。

2、中基层

中基层采用IPBC考核。华为在一开始做绩效考核的时候，参考的是IBM的考核体系，IBM这个考核叫做PBC，就是个人业务承诺。所以这个考核也是季度的，再加年度评定。

3、 计量制的员工、新员工

普通员工特别是那些计量制的员工，进行月度考核。

（四）中高层绩效考核

1、平衡记分卡

华为是一家非常善于学习的公司，它的绩效管理一开始向IBM学习，后来学习平衡记分卡，然后还用到了哈佛教授的战略分解工具，主要用在高管的述职方面，因为作为高管，必须要有战略分解的理念。

平衡记分卡有四个维度：财务、客户、学习成长和内部流程。

四个牵引点的KPI举例：

（1）财务（粮食）：订货额、销售收入、贡献利润率、现金流/回款

（2) 客户（土地肥力）：客户满意度、客户关系、客户成功指标、山头目标、战略目标

（3）内部流程（有力量）：合规运营、存货周转率、资金周转率、成本率

（4）学习与成长（有肌肉）：干部培养、干部淘汰、骨干员工流失

这里面的逻辑关系，就是必须要在学习和成长方面培养员工，员工才能非常好地执行公司的内部流程。内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务，而满意的服务最终能带来的是什么？就是财务的结果。

所以用平衡记分卡考核高管是个非常好的方法，每个维度都会有一些不同的指标，从上图可以看到，财务维度考核的是销售额、利润等KPI的情况。左边是客户的满意度，内部的、外部的客户，内部流程里面有各个流程的实施。学习和成长主要考核的是员工能力的提升、职业生涯的发展和企业文化等。

2、 KPI六大指标领域及分解

平衡记分卡很好地指导了华为KPI的思路。所以华为把KPI分成了六大指标领域。这六大细分领域其实是来自平衡记分卡。