培训价值的思考

作者： Fan Zaien

作为企业培训从业人员，总会遇到同僚甚至管理层针对培训的各种质疑。“你们培训，除了花钱，到底给公司带来了什么价值？”；“培训项目挺好，但对企业有用吗？”；“我的工作都做不完，哪有时间参加培训？”……作为从事培训的同行，估计很多人都会遇到以上类似层出不穷的问题。其实这些问题的背后，归根到底都是在探究企业培训的价值。

培训是企业解决经营问题的一种管理手段
培训作为解决企业经营问题的一种手段或方案，势必需要探讨其有效性和投资收益回报的；因为培训是一种成本极高的管理手段。如果仅仅从成本的角度来讲，培训所产生的直接成本是显而易见的，包括讲师费、场地费、餐费以及差旅费等；但是培训的成本更大的一块是看不见的机会成本，最主要的就是参训人员的人工工资，而且需要二倍计算。原因是参训人员培训期间，企业不仅需要支付其正常的工资，而且由于脱岗，没有产出，对企业来讲就是机会损失。因此简单来算一天培训产生的机会成本就是参训人员日工资的2倍。这也就不难理解培训人员经常会遇到文章开始所提的那些问题。因为培训的成本很高，作为企业必须要明确培训所产生的价值，核算其投入产出比。

培训的生意模式
要明确培训所产生的价值，我们需要讨论一下培训的生意模式。在企业中，任何一个部门，甚至一个岗位，都有其生意模式。所谓生意模式，其核心就是要明确客户是谁？产品或服务是什么？产生的产品或服务能满足客户的要求吗？

我们的客户是谁
我们培训部门的客户是谁？有人说是老板、各部门负责人，还有人说应该包括员工。听起来都有一定的道理。如果站在企业外部来看培训部门的客户，就非常简单。如果用外包思维来看，我们培训部门就像外部的咨询培训公司一样，企业为什么选我们这家咨询公司而不选另外一家，做决策的是谁？谁是需求的提出方？谁向我们采购服务和产品？谁可以对我们的工作成果做年度评价？如果我们提供的产品和服务不好，谁可以做决策换另一家咨询公司？从这几个问题的思考不难看出，我们的客户是公司老板和各部门负责人。
有人会质疑，为什么员工不是我们的客户。员工不是培训需求的提出者。可能在培训需求调研中会征询他们的意见。员工无法对培训部门的工作做年度的评价，他们仅仅可以对某一个课程做评价。从这个角度来说，员工并不是我们的客户。

员工是我们的产品
客户明确了，客户要的最终的产品和服务是什么呢？是课程？是培训项目？是Workshop?是优秀的讲师？……
都不是。公司老板、各部门负责人需要的最终产品是合格的员工，只有具备了合格的员工，老板和各部门负责人才能完成他们的业绩和目标。员工恰恰是我们加工的对象，和最终的产品。而所谓的课程、培训项目、Workshop、优秀的讲师都是我们加工合格的产品必要的手段和工具。
作为企业，合格的员工可以有两种方式获得，一种是外部买，一种是内部种。买就是直接在市场上招聘，种就是自己内部培养。买的优势是快速，不需要自己投入资源培养，时间成本低。但劣势是成本高，有些人才不一定能买的到。即使当下招聘到了合格的员工，随着业务发展、技术革新和知识更替，员工又从合格变为不合格。种的优势是按需加工，根据需要培养。劣势是时间成本高。一般情况下，任何企业都是通过买、种结合的方式获取合格的员工。只是在不同的发展阶段，侧重点会不同。刚刚起步的企业或中小型企业以买为主，当企业发展到一定规模之后，种的需求就会逐渐上升，这就是为什么培训部门往往是在大中型企业中才会成为独立的职能或部门。

通过以上对培训生意模式的辨析，我们明确了培训职能的客户和产品。回到文章前的几个问题，其实根本的问题是在询问培训部门是否为需求部门培养了合格的员工。我们提供的产品是否满足了他们的需求。而不是仅仅停留在课程、培训项目是否有效的层面。

既然我们的产品是合格的员工，那如何定义合格的员工呢？谁来鉴定是否合格呢？我将在另一篇文章详细讨论。