序言
詹姆斯·沃迈克 丹·琼斯
当我们在1996年秋初次发行《精益思想》时，我们敦促读者要以大野耐一及丰田系统的其
他开拓者的精神去“实践它”。迄今为止，该书已经印刷了10万余册——其中包括2003年
春发行的第二版，我们不断的收到读者寄来的电子邮件，发来的传真，打来的电话，写来
的信件，甚至个人报告。我们了解到你们中的许多人已经采纳了我们以及大野的建议。
然而，我们也了解到大多数读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章所描述的，及在第
二版第15章所强调的循序渐进的转变过程。
1 找出一位推动改革的领导人（你自己可以胜任吗？）
2 找到一位专家（一个你可以从他那里借鉴学习曲线的老师）。
3 通过抓住或创造危机在你的公司中激励新的行动。
但这时，他们直接就跳到了第五步。
5．找出重要的环节，然后迅速消除浪费，在短期内取得令自己震撼的成果。
然而，这被忽略的第四步实际上是最为关键的。
4.为产品系列进行整体的价值流图析。
遗憾的是，我们发现极少有人采纳我们的意见：在一头钻进消除令浪费的工作之前先认认
真真地完成这关键的一步。在绝大多数情况下，我们发现公司轻率地进入到大规模的消除
浪费的活动——发动改进攻势或不断的改进 “闪电战”。尽管这些精心策划的做法改善了
每一个产品价值流的一小部分。但价值流却在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有
达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务未得到改善；对供销商来说，她们没
有得到最大的节约。在这一段的价值流领域，这种结果还是人感到可以接受；但从金钱价
值流来看，它则让人感到了失败的痛苦。
这种急进性的改进和它的结果使得精益很快成为另一种被遗弃的项目，取而代之是像“消
除瓶颈”（根据“约束理论”）或者６西格玛方案（针对一个公司将面对的最明显的质量
问题），或者其他种种项目一样。但是这些项目带来了同样的结果：自阿消除浪费上取得
孤立地胜利，其中的一些甚至很有成效，但他们都不能成功地改进整体。
因此，作为精益企业研究所的第一个“工具包”项目。我们感到了一种紧迫的需要，那就
是应该为精益思考者提供一种最重要的工具，使他们能够使用这种工具持续地消除浪费。
这个工具就是“价值流图”。在本书中，迈克·鲁斯和约翰·舒克将向大家介绍如何为每
一个价值流绘制价值流图。并向大家展示这个价值流图如何帮助您，您的经理，工程师，
生产协调员，计划员，供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。
只有将改进工作或任何精益生产技术，战略性地应用在建立精益价值流的工作中时，效果
才是最显著的。价值流图使你能够确定价值流上的每一个过程，将它们从杂乱无章的组织
背景中拉出来，并根据精益的原则创建一个完整的价值流。每次修改价值流时，你都应该
使用这个工具。
正如在我们所有的工具包项目中一样， 我们组织了一个有着广泛的实践和研究经验的团
队，研究丰田的迈克·鲁斯，曾与许多生产厂家合作，介绍精益生产流，并且还在密西根
大学任教。约翰·舒克曾在丰田汽车公司工作了10多年，大部分时间用在教授供应商如何
发现问题上。他目前是精益企业研究所的高级顾问。 他们合在一起拥有巨大量的知识和经
验——那是他们经过痛苦绘出的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分
享。
我们希望《精益思想》的读者和精益企业研究所活动的参与者立即且广泛的使用这种图析
工具。还希望你能告诉我们你们队这个工具的任何改进。因为我们在追求卓越的历程中永
远不会停止，我们需要听到你的成功、以及更重要的是你所遇到的困难的本质。
所以，再次提醒大家“放手去做！”。在价值流的层面上，一个产品系列接着另一个产品
系列地去做。先从公司内部开始，然后再扩展到公司以外，请告诉我们您的经历，以便我
们把您的成就与整个精益网络通行共享。
詹姆斯·沃迈克 丹·琼斯
美国马萨诸塞州布鲁克莱恩
英国赫尔福得小伯奇
2003年6月

目录
詹姆斯·沃迈克 和 丹·琼斯
简介
第一部分 起步
何谓价值流图析
物料流和信息流
选择一个产品系列
价值流经理
使用图析工具
第二部分 现状图
绘制现状图
轮到你动手了
第三部分 是什么使得价值流精益
过量生产
精益价值流的特点
第四部分 未来状态图
绘制未来状态图
轮到你动手了
第五部分 实现未来状况
将实施过程分解成几个步骤
价值流计划
改进价值流是管理部门的工作
结论
作者简介
附录A 价值流图析图标( 见封三)
附录B TWI工业公司现状图
附录C TWI工业公司未来状态图
简介
我们发现了一件令人惊奇的事情。当我们冥思苦想为什么通往精益的道路上操
作要比预期更为艰难的时候，一个能够帮助我们朝着精益迈进的非常那个关
键，但又非常简单的工具就摆在我们的眼前。
我们当中的一个人——迈克，从事大量的现场工作中一直在寻找一种将精益的
概念与技术贯穿起来的方法。而这些概念与技术又比预料之中的还要分散凌
乱。在研究丰田公司的精益实践是，麦克注意到了图析的方法。他意识到图析
方法的潜力远远超过了它的普遍应用。他将这一工具规范化，并围绕它创造了
一套培训方法，这种培训方法是极为成功的。
我们当中的另一人——约翰，熟知这种“工具”已有10年之久了，但从未认为
这件工具非常重要。当他在丰田公司工作之时，图析几乎是在事后才想做的事
情——它成为那些从实践经验获取技能的人们所应用的简单的交流方法。
在本书中，被我们叫做“价值流图析”的这种方法，在丰田被称为“物质及信
息流图析”。它不作为一种培训的方法，而是一种“学会去发现”的手段。丰
田生产体系的实践者在制定精益系统的实施计划过程中用它来描绘现状和未来
状况（或称“理想”状况）。在丰田，很少能听到“价值流”这个字眼。人们
把注意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上。丰田人学习生产过程中
的三种流动：物质流，信息流和人员/工序流。这里介绍的价值流图析的方法涵
盖了其中的前两者，他的依据便是丰田所用的物质与信息流图。
像许许多多的人一样，近年来我们一直在努力寻找各种突进，在帮助生产厂设
计流畅的生产工序；实施精益体系，而不是单独的工序改进。我们努力帮助生
产厂进行持续的，系统化的改进。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够清除
浪费之源，从而使其不再重新出现。对于那些认真应用了图析工具的人们来
说，我们很高兴地看到这种方法的极为神奇功效。它将他们的注意力集中到流
动上来并帮助他们去发现浪费。现在，我们就把这种方法介绍给您。
麦克·鲁斯 约翰·舒克
密西根州安阿伯尔市
1998年5月

大家多多支持啊,新来的还在学习中.

这是个不错的资料,支持下.

好书，谢谢