Win-win-win，我将之简化为Tri-win，也即“三赢”。“三赢”的内涵是广泛的，在这里特指供应方、组织、需求方，三方都要赢。本案例特指实现供应商、企业、客户三方共赢。    2009年，忙碌且充实
    不因利小而不为，不因弊少而为之。
    “2009年委实过得太快”，这是大部分员工元旦归来后的第一反应。是的，去年有好几项目标均未实现，时光就匆匆地将我们带到了2010年。
    可喜的是，我们达成了大部分主要目标，其中之一就是“降低成本”。
    “降低成本”是我公司每年管理目标的主要目标之一，这是由我公司的性质决定的。我们的客户大多是欧美著名品牌的主要供应商。这些著名品牌每年与我们的客户签一次供货合同，包括回顾价格。一般来讲，著名品牌厂商要求我们的客户在价格方面下调一定百分比。这就意味着我们的客户也会如法炮制，要求我公司每年下调价格。
    我们的主营业务是为国外中小型企业提供解决方案。我们与这些公司的关系不是简单的客户定单与供货的“客户-供应商”关系，而是合作伙伴（partner）的关系。解决方案通常包括五个方面：直接采购贸易，代客户设计，为客户开拓中国市场，组织管理供应资源、采购零部件、产品组装、测试后出口，为客户在中国的业务提供顾问咨询服务。其中第四项业务每年贡献了销售额的70%以上，因为我们的商业模式是将国外伙伴的生产组装转移到中国。
    因为双方都认同双赢的概念，所以我们对对方完全公开成本结构和数据，然后按一定比例分享差额部分。
    然而，我们主要是依靠供应商的支持来完成全部业务流程，公司内部几乎没有零部件加工能力，主要是组装和测试，所以我们提出要“三赢”，即任何时候都要保证供应商、公司和伙伴方三方利益的均衡。
    曾经的降价之殇
    2008年初，公司就拟定了一个原材料、零部件的降价目标3%。只是这个目标因为多种原因未能达成。
    有同事将之归因于合作伙伴指定品牌，导致我们对供应商没有谈判砝码，所以降不了价。
    有的同事则说，我们的采购批量太少，供应商都不太重视，甚至不予理睬，所以不能降价。
    第三种说法，理由似乎更为充分。目前，公司只有惟一的供应商。而且，供应商也已经知道实情，不涨我们的价已经偷着乐了，如何降得了价？
    从国际行情看，石油涨价导致塑料等材料涨价，钢材也在涨，铜、铝、锌等有色金属都在涨，我们每天都压住供应商不要抬价，怎么可能反过来让他们降价呢？
    还有一种猜测是，对方可能降价，但估计降不了多少，没意思，不必费神。
    深夜，我们一起行动
    众所周知，降低成本的主要渠道如下：改进设计，增加销量（采购量），改善生产过程效率，降低库存，与供应商谈判、商量降价。
    2008年下半年，眼看第29届奥运会都要在北京举行，我们公司的降价行动却迟迟未动。
    经过高层研究与反思，终于得出了结论。我们给出了目标，下达了总命令，却在那里等待结果。相当于我们下了命令“打过长江去，解放全中国！”却没有具体的作战计划，没有“渡江侦察记”。
    反思之后，我们马上有了行动。我们根据市场和客户伙伴的信息，制定了新的降价总目标和行动方案。
    总目标：降价5%。
    行动方案：
    原材料、零部件分类。
    根据原材料、零部件分类，分工到小组。
    拟定分类降价目标，及计算（比较）方法。
    拟定奖励方案。
    拟定降价方法。
    要求各小组提供降价行动计划，批准后实施。
    及时统计降价成果，并公之于众。
    及时使用降价成果。
    总结、奖励。
    第一步，我们对原材料、零部件进行了分类，共分为13类：（1）IC类；（2）电阻类、电容类、二三极管类；（3）PCB类；（4）塑料类（包括挤出和注塑）；（5）线缆及自制小组；（6）金属压铸类；（7）玻璃及铝挤出类；（8）板金类；（9）标准件；（10）标签及包材；（11）端子、接插件及其他电气类；（12）耗材；（13）机加工及铸造。
    第二步，小组成员及分工。分工的要义是根据各成员的特长、经验和知识背景组成不同的小组。在经过深入调查和充分分析的基础上，公司最后分成了4个小组。每个小组由高层担当组长，成员由不同级别的员工构成。
    第三步，拟定降价目标。每一类都有不同的降价目标。其要求是我们对现有物料价格有一个精准的判断，判断其处于什么样的区间及水平。
    IC类的供应渠道杂多，既有官方认可的代理，也有些普通经销商，更有部分是小分销商和店铺贸易公司。这意味着较大的利润空间。我们很长时间均没有与供应商回顾过价格，与之对应的是，IC类价格走向基本上是一条下滑曲线，这就是众所周知的摩尔定律。所以我们对IC类的降价目标是10%。
    板金类的现有供应商是我们的长期合作伙伴。考虑到原材料价格上涨因素，我们采用了部分改进设计的方法。这项工作是与我们的上游客户一起合作进行的。我们与上游客户坐在一起，改进设计流程，然后同时到供应商处免费培训其主要职员，来加速他们改进生产过程，提高生产效率，降低消耗和废品率。降价目标暂定4%。
    虽然拟定降价目标都有一个期限，为了方便起见，我们在最后统计降价成果时，统一按照2009年12月31日的统计数据与上一年度12月31日的数据相比。在该计算方法上，我们又定出了奖励制度。对达成目标与超额完成目标的团体与个人，实施奖励。未达成目标的团体，也没有惩罚。
    第四步，拟定降价方法。这是最为关键的一步。它充分考验团队的智慧和凝聚力。我们列举出了各种各样的降价方法，然后讨论将这些方法分别用在哪些物料上。
    降价方法主要有：
    改进设计。与客户伙伴商讨改进设计方案，在保证质量的前提下，从设计角度去减少材料用量或更改材料种类，主要是要减少制造成本，例如：减少加工过程，提高加工效率等。
    原厂供应。之前有部分零件是从代理、经销商或零售商处采购。我们希望可以找到零件生产厂家，以减少供应链上的层级与价格差。
    受权代理。有的零件生产厂不直接面对市场，因此，此种情况下，就得争取与总代理及一级代理商直接接洽。
    集中采购。
    合并供应商。将一些表现不好的供应商的零部件转移到表现较好的供应商生产，让后者销售额增加，从而相对地降低管理成本。
    谈判。
    其他。
    两个极为有趣的例子
    举两个熟悉的例子吧。
    IC类。此类物料采购非常敏感，我们要回避自身的OEM厂商身份，随时应付来自供应商要求的提供原始设计和客户资料的敏感问题。
    现状：供应渠道紊乱、价格长期无回顾。
    方式：回顾全部IC类的采购渠道和价格，联系可靠供应商报价、集中采购、减少客供料。
    具体方法：集中采购，美金结算。
    集中采购又分为：（1）与知名代理AR商谈降价，可考虑增大其采购量（我们与AR合作了6年多，一直表现良好）；（2）尝试与知名代理AV建立合作；（3）香港采购；（4）撤销杂牌供应商；（5）将客供转为自购。
    目标：降价3%。
    期限：9个月—2009年2月～2009年10月。
    板金类。我们的板金类供应商，7年来主要依靠长祈，价格长期未回顾，沟通有问题。质量控制也不算上乘，但长祈的装备能力和制造复杂件的能力似乎还可以。在上一年度，长祈曾经同意降价，可是事实上却未有行动。
    方式：改进设计、合并供应商、谈判。
    具体方法：
    （1）分列出采购物料清单，把铝件和其他材料零件分开。
    （2）铝件降价幅度略高，因为铝价走低。
    （3）钢铁零件应适当降价，因为我们采购量在加大。但钢铁价格今年走高，这对我们的谈判不利。不过，钢铁价格去年就在高位震荡，但供应商也消化了，说明他们的实际毛利还是偏高。
    （4）商谈长期订单和滚动预测降价。
    （5）改进设计。
    （6）部分零件转移到合贸或者自制。
    （7）搜寻新的板金供应商。
    目标：降价4%。
    期限： 6个月（2009年3月～2009年8月)
成果展示
    当分工明确，降价目标与方法都完成后，余下的就是分头行动。
    我们每月一次小结回顾，并解决各小组遇到的问题。
    PCB小组发现盛荣有新的大量的质量问题，于是重新评估后决定搜寻新的供应商。板金类的质量标准不明，我们就特别邀请了美国客户伙伴的工程人员来核实等等。
    其中利用改进设计的方法达到降价目的占了相当大的比例，这充分体现了三赢理念的正确性。
    这里显示一下降价成果。如表1所示。

    总体加权结果： 5.6%，不错的成绩，超出总目标（5%）。
    需要解释的是，拟定降价目标都有一个相应期限，由于要考虑日常工作和人力资源，所以起始时间各有不同。而最终统计降价成果时，统一按照2009年12月31日的统计数据与上一年度12月31日的数据相比。每一个数据在公司的ERP系统都会实时更新，大部分类别的采购价在2009年12月31日前都有了更新，说明公司提前享受了新价格。
    通过降低原材料/零部件成本，我们给合作伙伴也相应降了价。
    比如拿C2产品来说，原材料降了5.6%，从60元降至56.64元，之前销售价（FOB）为106.38元，降价后售价为104.60元。公司得利1.68元，客户得利1.79元。如表2所示。
    供应商得利有多方面的。
    ◎整合后，销售额和毛利增加。
    ◎降价后，虽然毛利率降低了，但销量增加，毛利额反而增加。
    ◎提高了员工的成本控制能力。
    ◎提高了行业竞争力。
    其他的降低成本办法，将在未来不同的时间段采用。比如2010年，我们将主要考虑降低库存，释放库存资金，以及提高生产过程中的效率以达到降成本的目的。
    Win-win-win，三赢，这也是和谐啊。
    公司按照既定的奖励方案对内给予了奖励。对于距离目标甚远的小组，开会总结了降价过程，给予了一定肯定，并且提出了改善方案。
    接着，就是下一年度的降价行动了……
   专家点评一：
    完美降价风暴下的供应链困局
    刘东
    供应链的效率与稳定性一直以来被重视，交易价格和利润分配机制在其中扮演至关重要的角色。案例中的公司处于二级供应商的位置，其主要业务是为其上游客户提供产品的采购、组装、测试服务，角色是实现上游客户的生产转移。公司通过目标管理和绩效管理结合的方式很好地完成上年降低成本的目标，其利用改进设计（即通过研发来降低成本方法）达到既不损害三方利益又实现成本降低的目标尤为值得称道。
    但我们注意到供应商毛利率却降低了，只是由于销量增加毛利额才有所增加。通常，倚赖研发降低成本不会伤害任何一方利益，但实际上公司和上游客户却分享了本应属于供应商的部分利益——在利益分配上并没有达到“三赢”，可见供应链利益分配机制存在问题。
    再者，公司完成降低成本的目标也得益于粗放管理向精细化管理变革，供应链中的企业面临着如何持续降低成本的难题。
    由于公司处于二级供应商的位置，不掌握定价话语权，事实上受到来自上游客户和下游供应商的双重压力。
    上游客户应品牌生产商降低成本的要求会进一步降低购货价格；利益分配机制的不均衡长期发展下去势必触及下游供应商毛利率底线，威胁其生存和成长，导致下游供应商反抗或以次充好。
    缺乏供应链话语权，公司只能接受成本不断降低的即成要求，而合作伙伴又指定供应商品牌，使得处于二级供应商位置的公司面临如何长期保证上下游企业满意以及如何持续降低成本的问题。精细化管理和改进设计固然可以降低一定成本，但或许永远无法满足上游客户日益严苛的要求。由于处于上游品牌生产商实际上决定了供应链的产品政策，整个供应链处于品牌生产商的控制之下，出于对自身利益考虑以及应对日益加剧的市场竞争需要，品牌企业将会不断缩短供应链的链节企业层级，处于二级供应商的公司可能面临出局的危险。
    即便改变下游供应商、公司、上游客户的利益分配机制，也只解决了下游供应商的利益问题，对供应链存在问题没有根本改变，除非处于供应链控制位置的品牌生产商改变现有的供应链政策。处于供应链中的企业存在共同的利益，但也由于利益分配导致相互之间存在一定矛盾。不掌握供应链话语权就无法主导利益分配机制也无法实现相对公平。
    在战略上，针对现实利益问题和供应链的发展趋势，处于二级供应商的公司应当主动改变自身角色，可以向上游或者向下游发展，通过并购的方式收购上游客户或者收购下游供应商的来实现战略性变革。由于下游供应商企业涉及行业过于分散、企业众多，向上游发展是不错的选择。欧美企业基于成本降低的考虑不得不将生产转移到中国，中国企业正好可以趁此良机对其进行反向收购，通过收购一级供应商，既减少了供应链长度，又可以增加自身实力和话语权。如果自身实力不够强大，可通过相互持股的方式进行利益绑定。一旦利益实现相互绑定，就形成利益共同体，可以更好应对来自上下游企业的威胁。
    在战术上，可以通过加大研发投入进一步通过研发降低成本，通过下游供应商的供应链变革来降低供应链内部交易成本。只有双管其下，才能保证公司的长远发展。
    专家点评二：
    悬而未决的关键问题
    黄卫伟
    这是一个与管理实践结合得非常紧密的案例，我倒宁愿它实实在在地存在并发生过。案例企业在改善供应链管理和降低采购成本方面，有许多值得借鉴的成功做法。案例作者和案例企业所秉持的“多赢”的经营理念也值得提倡。我们要长期维系供应链伙伴关系，应当秉承“多赢”的经营理念。
    案例企业采用的是系统性地降低成本的措施，而非仅靠单一措施实现降低成本的目标，这一点非常可取。事实上，在激烈竞争的市场上，单一的降低成本，效果非常有限。案例企业采取的系统性的降低成本措施主要包括：
    在分类基础上制定有区别的、针对性的降低采购价格目标和相应的措施；
    通过合并供应商、提高采购的规模经济性降低采购成本；
    通过优化设计降低成本，在设计中构建成本优势；
    通过帮助供应商改进生产流程降低消耗和废品率，达到降低采购成本的目标；
    通过直接向零件厂家采购，越过中间商，减少供应链层次，从而降低采购成本；
    在采购和交付的全过程采用单一货币结算，规避汇率变动的风险；
    降低采购过程中可能发生的质量成本；
    通过改进运营、降低库存占用、加快库存周转降低成本；
    将降低成本的目标在组织上落实，并与考核及奖励相结合。
    同时，我们需要思考另外一些问题：案例企业所采取得降低成本的方法是长期的、可持续的，还是短期的、一次性的？哪些方法是临时性的、一次性的，哪些是根本性的，应当长期坚持的？
    降低成本与改善其他运营目标之间有无冲突？比如降低成本与确保质量目标之间，有无冲突？
    确定降低成本目标值的依据从何而来？也就是所谓的标杆比较（benchmarking）的参照信息不够，从而不免让人感觉降低成本目标值的确定带有很大的主观性。当然，通过征求有经验的采购人员和专家的意见确定降低成本目标也是可以的。但即使如此，也应当以客观的数据，比如每类零部件价格的变化趋势数据，官方或第三方机构发布的零部件行业统计数据等等，作为依据。特别是对于价值较高或采购量很大的关键零部件，更是如此。
    作为一个研究型案例，该案例未能呈现出一种决策的困境，不能不说是一个遗憾。而且案例也没有给出一个关键的有待决策的问题。这个关键的待决策的问题可能涉及到或派生出进一步的问题。待决策的问题可以是明显给出的，也可以是需要学习者在案例所呈现出的多种问题中进行判断和选择的，还可以是没有明显给出、需要学习者自行判断和确定的。解决问题一般有多种备选方案。本案例属于第三种情况，案例作者没有明显给出要决策的问题。
    我在通读案例之后，尝试提出一个待决策的问题，仅供参考：本年度采取的降低成本措施，在未来的年份是否仍然有效？案例企业还应当或可能在哪些方面采取降低成本的措施？
    专家点评三：
    过程合理化是管理实践的关键
    郭毅
    这是一个非常干练的实战案例。其中，四个步骤大有讨论之必要。
    分类。在管理实践中，分类常常是一个简单有效的工作方式。分类的目的在于，理清现状。无论是对人或财或物，分类的好处是可以迅速地搞清所要处理对象的结构及状态。在物料或仓储管理中，“二八原则”或者“ABC原则”等都是分类的具体体现。在团队管理中，对员工按工作表现的积极、一般和消极可使管理者明确可以依靠谁，带动谁以及促进谁。在企业成本管理中，分类可以发现成本驱动要素和价值创造环节。凡此种种，莫不是由分类引出的好处。
    分工。这里所谓的分工，应该是指，在分类基础上形成的问题专案小组。因为分类，就可以由专人专案来处理。至于要分几个组，这就根据分类的结果进行考量。文章中并没有告诉我们分工是如何进行的，但是按照分类的结果，有针对性的分组安排自然会提到议事日程上来。任何问题，在理清现状的条件下，分工就是分头跟进，根据分类情况进行调查研究，其结果自然是具有可操作性的。
    目标。有了具有可操作性的分工，就需要集中大家的智慧，提出解决方案。因为该案例的透明度很高，从上到下的意见也会比较集中，从而所要达到的目标也会相当清晰，从而很容易组织相关人员与外部进行谈判和协商，并可以保持一定的弹性，有效地保证目标的达成。有人会问，目标不是要工作开始就要明确吗？此目标非彼目标也。工作一开始的目标，大致是规定一个方向，相当于任务。而这里所说的目标，则是指具体可达到的目标值或者围绕目标值所展开的范围。此目标的可执行性很强，基本上相关人员都会很清楚，通过何种方式来实现，需要付出多大的努力。
    方法。这里所指的方法，可以理解成为是策略、手段或途径，它的情境性很强，一旦定出之后，通常不再需要再向领导请示，业务人员可以直接做出承诺，并向合作方提出相应的合作方案。方法在这四点中，具有极高的灵活性，这就是作者所提到的“充分考验团队的智慧和凝聚力”的体现。
    总而言之，这四步实际上代表了该案例核心内容，也保证了该案例所述问题能够得到有效地解决。对此，我将之称为“管理过程的合理化”。
    合理化是管理实践的永恒主题。在19世纪末和20世纪初，合理化指适应大生产所需要的加工工艺和生产组织的标准化；在20世纪中叶，则是大企业的治理和管理的阶层化以及大中小企业间的合作关系；在20世纪末，则是顾客和市场领先的创意、服务、流程和组织的灵活化。
    在这个意义上，可以说，管理过程的合理化永远不会过时。

作者：胡绪东 来源：《管理学家》2010年第3期