没有人知道未来的组织管理者将花多少时间在反思、建立模型和为学习者设计程序
上;但是可以肯定的是,这样的时间会比已往多很多。赫门米勒家具公司的赛蒙,要求
他的管理团体把四分之一工作时间,用在他称为学习成为“组织建筑师”的工作上面。
在过去一年之中,这个团体致力于精熟心智模式修炼必备的反思与探询技能,并把这些
技能应用在他们最策略性的课题上面。他说此项时间的投入是必要的,因为虽然有关管
理者与领导者的新工作尚有许多有待探索之处,“我们所了解的,已足以让我们开始进
行改善了。”
对所有管理者而言,检讨自己用在思考的时间有多少,是一个非常有用的起点。如
果不够充足,原因何在?是工作压力使我们无法排出时间?或是我们花了太多时间在不
该做的事情上?不论是属于哪一种情形,能够改变的杠杆点在哪里?对某些人而言,可
能需要改变个人的习惯;对另一些人而言,则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高
效率”的要求。自己以及工作伙伴管理时间的方式,将对团体的学习有很大的影响。