企业作为市场经济的产物，自有生存、发展和消亡的市场规律，然而，由自然生命规律演化的企业生命周期研究不可避免地植入由生到死的先验假定。企业生命周期，注定了企业的生存轨迹，由此导致企业发展的宿命论。企业持续创新是企业在一个相当长的时期内，持续不断的推出和实施新的创新项目，并持续不断地实现创新经济效益的过程。持续创新是现代企业实现可持续发展的必由之路，也成为破解企业发展宿命论的密码。    2009年底，商务部启动了“中国制造”海外宣传，推出了系列全球广告，在CNN等国际主流媒体上投放。这则30秒的广告强化了“中国制造”也是“世界制造”的印象，在全球引起了巨大反响，被外媒集体评为中国政府首次向全球展现了中国制造的“软实力”。在中国商务部投放宣传片的全球效应之后，紧接着，2009年12月1日，世界著名的消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据：中国海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业品牌中均排名第一。2009年12月2日，第15个年度的“中国最有价值品牌排行榜”在美国纽约揭晓，100个中国消费类品牌进入最终榜单，显示了金融危机下中国品牌独有的生命力。海尔集团公司以812亿人民币身价连续第8年位居首位。
    这一系列信息的发布，不仅证明了中国制造在全球范围内得到了认可和肯定，而且显示海尔已经脱离了中国制造的传统定义，是中国走上世界主流的“全球制造”典范，彰显出海尔品牌独有的“全球制造”魅力。海尔作为一个行业的绝对领导者所走的道路也给全球家电产业的发展带来了深刻的启示。纵观历史名牌之路，大众汽车从1937年成立到2009年成为全球第一，用了72年；具有摩尔速度的IT领域的惠普电脑成就第一也用了34年，而海尔集团仅仅用了25年就实现了这一目标。从这些第一品牌中可以找到一个共同点，那就是创新的张力。25年的时间成就第一，发展势头依然强势稳健，不能不说是一个奇迹，但奇迹背后是事实的水到渠成。海尔这一成绩的取得实际上是得益于海尔独特的持续创新体系和前瞻性的全球化战略。海尔前进的主导力量是在理念及理念实践上不断创新。海尔通过建立“产品创新、商业模式创新、机制创新”的持续创新体系，用价值流打通了供需链上的各个环节，树立了以消费价值为导向的经营机制，能够快速发掘和满足市场需求，为全球家电产业创造了新的行业标杆。这种新的创新体系对于信息化时代企业如何应对快速变换的市场来说具有重要借鉴意义。
    如同很多人希望长命百岁一样，每个企业都希望能成为长寿企业。企业可持续发展不仅是当代企业的基本追求，是企业战略关注的焦点，也是企业家心向往之的目标。在对企业生命的研究中，人们参照生命体的自然进化规律研究企业生命，将生命的自然周期思想摄入研究的范畴，同时假设了企业的生死规律。诚然，企业作为市场经济的产物，自有生存、发展和消亡的市场规律，然而，由自然生命规律演化的企业生命周期研究不可避免地植入由生到死的先验假定。企业生命周期，注定了企业的生存轨迹，由此导致企业发展的宿命论。企业持续创新是企业在一个相当长的时期内，持续不断的推出和实施新的创新项目，并持续不断地实现创新经济效益的过程。持续创新是现代企业实现可持续发展的必由之路，也成为破解企业发展宿命论的密码。
   企业生命周期理论
    美国艾迪思研究所咨询管理专家伊查克·艾迪思博士对企业的生命过程作过深入的研究。其企业生命周期理论影响很大并被广泛接受。该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。
    孕育期是指创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划，并且愿意对风险做出承诺，这样一个企业就诞生了。企业诞生后，进入婴儿期，一般来说，这时的关键问题是资金不足，因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期企业将难逃夭折的命运。
    学步期是企业迅速成长的阶段。创业者这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。
    青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请职业管理人员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。这个时期对企业创始人是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。但是这一切并非易事。往往是创始人自己仍然参与很多管理工作，与管理层发生矛盾；创始人、管理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及老人和新人之间冲突不断。这些矛盾和冲突成为这一时期企业的主要问题。如果处理不当，企业内部可能发生政变，由职业经理人全面接管，创始人被迫出局，要么职业经理人被赶走（企业倒退到学步阶段），要么家族成员之间反目为仇，家庭破裂等等。
    成熟期：企业进入成熟期意味着进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的黄金时期。在这一时期，企业的灵活性和可控性达到平衡，既不过于幼稚也不老态龙钟，同时具备年轻和成熟、纪律和创新的双重优势。此时的企业通常有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制度健全，企业文化业已形成，新的业务在企业中萌生，开始为新生命周期启动提供机会。但在这一时期，人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了；经费常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式，讲究穿着与称谓；缺乏创新，拘泥传统等。在成熟期企业不应满足于保持既得利益和地位，而要积极进取，重视顾客需求，注意对市场的响应速度，提升顾客满意度和市场美誉度；企业要力戒形式主义和官僚主义，加强变革管理，避免因机构臃肿人浮于事而得恐龙症；企业要进一步增强自主创新的能力，通过国际化、战略联盟等手段，练就在国内国际两个市场、在物理和虚拟两个空间都能作战的本领，加强对未来趋势的研判，避免核心能力的刚化。对一个谋求长治久安的企业而言，接班人十分重要，在成熟期就要把接班人的培养和遴选问题提到议事日程。
    蜕变期：当企业度过成熟期，将向两个方向演化：或进入新一轮的上升通道，或跌入不可逆转的下降通道。通常大部分企业在成熟后期即出现衰退症状。企业内部斗争激烈，客户反而被忽视，人们的精力不是花在如何令客户满意，而是用在玩政治手腕。偏执狂束缚了企业，喜欢追究问题责任；厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。当企业无法产生所需的现金，支出榨干任何收入便即将崩溃，等到病入膏肓，就进入了死亡。死亡可能突然到来，或者死亡推迟，使企业病态地续存数年。当然，企业并不必然走向衰退和死亡，可以逃脱衰退和死亡的厄运，实现蜕变和复兴。只要企业通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务，不断注入新技能、使命和适应环境变化的反射能力，企业就会塑造一个崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方面，就会有健康的表现，企业的重振和复兴就不是一句空话。
    在企业生命周期理论中，艾迪思以企业的盛年期为分界点，将企业生命周期分为成长与老化两个阶段。成长意味着具备了处理更大、更复杂问题的能力；老化意味着企业处理问题的能力降低。管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。在企业生企业发展宿命论批判
    艾迪思认为：“众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被称之为‘生命周期’的现象。生物体都会经历从出生、成长到老化、死亡的生命历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而预知的……生命周期的概念不只适用于生命体，而且也适用于企业这样的组织”。企业生命周期的划分，明确了企业发展不同阶段的企业状态，有助于组织管理者较好地确定企业的发展策略和采取积极有效的应对措施。然而，片面地理解或曲解企业生命周期理论，即企业由生到死的生物进化论，可能导致对企业发展的宿命论认识，这种宿命论认识将可能危及企业的思想意识和长期发展战略。由生物学类推出来的出生——生存——死亡这种明显的单向宿命论，可能会使人们听天由命，毫无根据地接受最终的衰落。生命周期的战略结构似乎假定没有不确定性，因为没有人认为在专注于面前的不确定性时需交替换位。其实，组织的生命周期不像生物组织那样有完全的一致性和可预期性，因此，来源于生物体的组织理论不可能有更有效的预期。
    企业宿命论认识对企业发展具有一定的危害，影响企业的总体发展战略。
    （1）导致企业具有生命周期，必然走向衰退的思维定式。单纯以生命体的进化论思想推理企业的发展寿命，在认定企业生命的同时，也就认定企业必然走向衰亡。由诞生到衰亡是企业发展的必然轨迹，这在一定程度上确立了企业发展的惟一路径，忽视了可能存在的多元化发展方式。因而，从生命进化推理企业生命周期发展是片面的，它在一定程度上设定了企业发展的单一路径。
    （2）成为企业可持续发展的障碍。企业生命周期理论，在思想意识上可能产生企业发展的有限性认识，尤其当企业进入盛年期后，会暗示企业的发展顶峰来临，使企业失去长期发展动力，为企业的可持续发展设定了障碍。
    （3）束缚企业的创新思想。创新是企业可持续发展的动力，企业宿命论束缚了创新精神的产生，在创新与风险上企业通常注重既得利益，企业不愿创新，或使创新的目的局限于维持企业现存状态，风险控制成为企业战略的第一导向。
    对企业生命周期，或企业进化过程，我们需客观看待。企业不可避免地存在生存和消亡，这是市场经济的客观规律，然而，在企业的发展战略的思想意识中又必须超越这种生命周期的观念，树立可持续的企业发展理念，以持续创新破解企业发展宿命论，实现基业常青。
    持续创新是破解企业宿命论的密码
    改革开放以来，创新已经成为我国企业的普遍实践活动。但是进一步的考察可以发现大多数中国企业实现的创新处于单项目或离散状态，企业缺乏将创新持续进行下去的能力。从技术创新角度看，不少企业在实施了一两个技术创新项目以后，一旦模仿者大量出现，或竞争者推出更有市场竞争力的创新产品，便难以为继，往往重新陷入困境。从制度创新角度看，由于旧的计划经济体制的顽固性和整个经济体制改革配套措施的滞后，国有企业体制改革很难彻底、深入、持久地实现。即使是改制为现代公司制企业甚至于上市公司，也往往流于形式，不能建立现代企业的有效运行机制和激励机制。这些企业基本上仍然按原有模式进行运作，业绩平平。
    然而，在另一方面，中国企业20多年的创新实践中，也出现了一系列令人瞩目的、重要的、可喜的新突破：少数优秀企业，成功地克服（或巧妙地绕过）中国在从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变过程中存在的种种障碍和困难，在竞争中脱颖而出，实现了由多个技术创新和制度创新、管理创新项目交*、复合而成的较长时期的持续创新。在这种持续创新过程中，各个创新项目之间互相联系、互相作用，单个创新项目本身的非连续性被多个创新项目之间在时间和内容上的紧密相连所补充，使创新过程成为一个持续进行的动态整体，单个创新项目产生的效益与整个过程中多个创新项目之间的系统综合效应产生的系统综合效益达加，形成了显著而持续增长的经济效益，导致企业经济效益的持续、快速增长和企业的持续发展。这些持续创新的优秀企业，经过长期、持续的高速发展，已经成长为行业的“排头兵”，成为地区、行业甚至国民经济发展的支柱或骨干，对中国国民经济的发展做出了巨大的贡献，并起到良好的示范和推动作用。例如海尔、联想、TCL、长虹、宝钢等等都是这样的典范。海尔集团一年之间开发超过86个产品，平均每4.2天就推出一个新产品；上海振华港机先后攻克20多项世界领先的集装箱起重机关键技术，首创了双40英尺集装箱起重机，提高装卸效率60%以上，凭着这项技术，上海振华港机连续多年占领世界港机市场半壁江山。
    这些成功企业的创新实践使我们明确了这样的认识：①虽然创新理论创始人熊彼特认为创新活动本身具有“间断性”，但是具有“间断性”的多项创新能够被整合起来，成为具有持续性的、能有效支持企业经济效益持续增长和持续发展的整体性持续创新。②一般性的单一项目的创新并不能支持企业经济效益的持续增长和企业持续发展；只有持续创新才是企业经济效益持续增长的可靠源泉和企业持续发展的坚实道路。成功的持续创新已经成为中国优秀企业实现从小到大、从弱到强、持续发展的基本实践。
    从全球范围考察企业的创新实践，可以发现上述认识具有普遍适用性。在世界各国，尤其是市场经济制度比较成熟的发达国家，企业创新的制度障碍较小，激励机制较为完善，使得成功的持续创新成为优秀企业实现从小到大、从弱到强持续发展过程的基本模式。同时，成功的持续创新也成为优秀大企业克服大企业病，超越自我，重新获得活力，实现持续发展的成功实践和基本途径。我们可以在全球500家大企业中，列举出许多这样通过成功的持续创新从而实现持续发展的优秀企业。美国的通用电气（GE）、3M、Intel、微软，日本的SONY、丰田汽车，荷兰的菲利浦公司等，便是这类持续创新企业的典型。菲利浦公司因为不断创新被誉为“最富创造力的公司”；美国3M公司年销售额100多亿美元，平均每年有200多种新产品推向市场。这些企业的成功表明：大企业要实现持续发展，唯一的途径就是持续创新。
    另一方面，严酷的事实是：大批的企业因未能实现持续创新而在激烈的竞争中陷入被动，难以发展，甚至被无情的淘汰。西方国家每年都有大批的企业破产或者被兼并。值得注意的是：不仅是抗风险能力较弱的中小企业由于未能进行创新，或未能实现成功的创新而可能在竞争中被淘汰，即使是有过创新辉煌历史、在创新中发展起来的大企业，如果不能实现持续创新，也可能在竞争中惨遭失败。著名的王安电脑公司和美国无线电公司就是这样的例子。人们深深记得：多年以前，管理学大师德鲁克曾经尖锐地指出：企业“不创新，就灭亡！”。历史已经证明了他的论断。然而，面对当代科学技术日新月异的发展和企业竞争的剧烈化和全球化，我们必须进一步指出：企业“不持续创新，也要灭亡！”。
    综上所述，企业创新贵在持续，也难在持续。以持续创新谋求企业的持续发展，已经、并正在成为当代中外优秀企业极为重要的基本实践，也成为中外企业成功破解企业发展宿命论的密码。
    建立企业的持续创新管理体系
    艾迪思先生说：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。百年老企业仍可灵活如初，年仅十岁的企业却可能官僚无比”。老化不是企业必然出现的过程，但如果总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的模式，失去再创业的劲头，就会丧失活力，走向官僚化和衰退。企业应该保持忧患意识和风险意识，居安思危，永葆创业创新精神，通过不断的创新变革，立足当前，面向未来，跳出经验，冲破传统，挑战自我，突破极限，不断蜕变，化“蛹”为“蝶”，实现持续发展永续经营。为此，要破解企业发展宿命论，实现企业的可持续发展，企业必须建立有效的企业持续创新管理机制，实现全方位的持续创新。
    企业持续创新管理机制体系包括以下五方面的基本内容：
    （一）企业家管理机制
    要建立有效的企业持续创新管理机制，其核心是形成一种能有效、持续地培养、选拔、任用、激励优秀企业家，并能有效监督考核、约束其行为的企业家管理机制。这种机制既能有效地激励、监督和约束在位优秀家，又能在特定企业家离位之时，有效地选用新的优秀企业家继续推进企业的持续创新。企业家管理机制是企业持续创新管理机制的核心。具体地说，企业家管理机制包括三方面的主要内容。
    1、企业家激励机制
    如果说企业家管理机制是企业持续创新管理机制的核心，那么，激励机制又是企业家管理机制的核心。有效的激励机制包括物质利益激励和精神激励两个基本部分。有效的物质利益激励将把企业家的物质利益与企业追求经济效益持续增长和企业持续发展目标紧密结合，而有效的精神激励将促使企业经营者弘扬企业家持续创新精神。有效的激励机制不仅为优秀企业家持续不断地推出和实施创新项目，实现持续创新提供强大而持久的动力，还将对建立有效的企业家监督约束机制和培养、选拔、任用机制，产生重要的正面影响，即产生机制体系要素之间的协同效应。
    2、企业家培养、选拔、任用机制
    建立有效的企业家培养、选拔、任用机制，是实现特定企业家主导型持续创新向机制主导型持续创新转变的关键，也是当代中外优秀企业持续创新管理机制建设面临的主要问题。然而，这一机制的建立和健全，在很大程度上受制于企业家的激励机制。良好健全而有效的企业家激励机制，将使企业可能吸引和集聚较多的可供培养和选择的企业家人才资源。此外，尤其重要的是，足够强大的激励机制，比如说经营者控股或持大股，将使在位经营者的利益与企业长远发展密切联系，产生认真培养、选拔、任用继承人的动机、意识和责任感，也天然地赋予其主持培养、选拔、任用后继接班人的重权，并往往要求在位经营者把选好接班人作为第一要务。
    3、企业家监督和约束机制
    企业家监督和约束机制是企业家管理机制体系中不可缺少的关键机制。管理学的基本原理告诉我们：任何权力都必须受到有效的监督和约束，否则将导致腐败。企业家监督约束兼职应包括公司治理机构监督、社会公众监督、政府机构监督、党政组织监督（国有企业）、工会监督、员工监督。主要约束有：行政制度约束、法律约束、道德约束等。其中，公司治理机构监督和行政制度约束应是最关键的部分。
命周期中，不同阶段企业的灵活性与控制力此消彼长，当二者趋于相对平衡时，企业就处于最为旺盛的发展阶段。
    （二）企业内部人才资源管理机制
    企业内部人才资源管理机制，主要是针对企业家以外的企业高、中、基层经理和技术人才的管理机制。企业持续创新机制建设的以人为本和可持续性的指导思想，使我们必须把企业内部人才资源的管理机制放在仅次于企业家管理机制的极其重要的位置。
    （三）技术创新管理机制
    技术创新管理机制是企业持续创新管理机制中的重点机制。由于技术创新是企业持续创新过程的发生最频繁且最活跃的龙头和主体部分，从可持续创新指导思想出发，我们应致力于企业技术创新管理机制建设。首先应致力于技术创新墓地或平台的建设，同时，应强化技术创新的知识产权的管理机制。此外，应从技术创新过程管理的角度，建立和健全技术创新项目、项目集群的管理。
    （四）持续创新文化基础管理机制
    企业持续创新文化基础管理机制是企业持续创新管理机制框架体系中必不可少的重点机制。企业持续创新不仅要有优秀企业家为核心，以优秀管理、技术人才为骨干，还必须有一个以持续创新价值观为核心的企业文化。因此，必须在以人为本和持续创新思想指导下，致力于企业持续创新文化基础管理机制的建设，创新文化的关键因素包括：以开放的心态面对异议并纠正错误的意愿、探索新想法的自由及与他人协作的愿望和团队文化建设。企业创新文化的建设是一个漫长的过程，它需要企业高层领导的高度关注和坚定承诺，而其中，一项特别重要的内容是：企业的持续学习机制的建设。
    （五）制度环境机制
    良好的制度环境是企业持续创新管理机制的前提和保证。制度环境是一国的基本制度规定。对企业持续创新而言，一国的经济制度、社会制度、政治制度和生态环境制度都对其有极其重要的影响。我们正处于市场经济体系建设的历史性制度变迁过程，一个有利于企业持续创新管理机制建设的制度环境还有待建设和完善。无论是政府还是企业都在为此做不懈的努力。
    海尔的持续创新管理体系
    （一）全球家电巨头上演路线之争，海尔首创持续创新体系
    纵观当下全球家电业，企业获得竞争优势无外乎两种，即技术引导型和人文科技型。前者是以日本韩系企业为代表，聚焦前沿技术开发，用新技术来推动市场，比如日本的SONY和韩国的三星品牌。后者以欧美系企业为代表，采用绿色技术和工业设计等带给消费者更多人文关怀，如美国的GE品牌。伴随着信息时代的到来，产品的极大丰富和消费群的细分化，技术引导型和人文科技型这种从企业出发先产品后市场的经营模式受到了前所未有的挑战，技术与需求脱节和产能爆炸带来的库存压力让全球家电巨头步履维艰。在这种情况下，海尔通过产品创新、商业模式创新和机制创新，快速挖掘、响应和满足消费者的个性化需求，为新时代全球家电业提供了新的经营思路。
    彼得·德鲁克曾说过：“企业的目的只有一个合理的定义：创造客户。”海尔的创新体系实际上就是一种创造客户的优化平台，这一平台体现为三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。这三个方面的创新，建立了新式的企业与用户、渠道商的合作关系，如同给企业创造客户安装了制导系统。
    1、产品创新：满足全球消费者的需求
    面对目前互联网时代用户的个性化需求，海尔正在打造满足用户动态需求的体系。用户的需求本身就是一个动态的东西。在全球化战略指导下，海尔的所有产品都是以用户的需求为研发渊源，只要用户能想到的需求，都可以在海尔这里找到对应的产品。这就是海尔独特的差异化创新理念——“满足全球消费者需求”。
    在国际金融危机中，企业的市场切入点到底在哪里？海尔集团CEO张瑞敏有一个形象的说法：海尔服务的用户就是“两老”：“老外”和“老乡”，“老外”就是海外用户，“老乡”就是国内用户。具体而言就是“海外市场要升级、中国市场要深入”，在海外打造高端品牌形象，在国内深入社区和农村。
    在国内市场，针对城市用户的高端、时尚、与国际接轨的需求，海尔推出了卡萨蒂系列产品，融合了全球最先进的技术和设计理念，将最具全球风尚的产品带给中国消费者。在三四级市场，海尔抓住“家电下乡”机遇，加速深化网络，针对农村消费者的特殊需求，提供“安全、可靠、实用”的解决方案。海尔设计的“防鼠板”冰箱、宽电压空调、“防雷击、信号弱化”的个性化手机等方案收到了中国农村消费者的广泛欢迎。据悉，海尔集团七大类产品共计130个型号中标家电下乡。在山东、广西、陕西、安徽等省份，卖出的第一台“家电下乡”产品都是海尔的。到目前为止，海尔在城市和参与“家电下乡”所取得的市场业绩在行业中皆遥遥领先。
    在海外市场，秉承“走出去、走进去、走上去”的思路，海尔正在升级海外网络，满足海外用户本土化的需求，提升海尔高端品牌形象。在美国，海尔根据美国用户过感恩节食用完整火鸡的需求，研发设计了500多升容积的法式对开门冰箱；在日本，海尔针对日本年轻用户所住公寓面积小的特征，设计了一种体积很小的洗衣机，叫做“个人洗衣间”；在巴基斯坦，有的家庭人口多达30人左右，他们穿的伊斯兰教大袍子，小洗衣机很难洗干净，海尔专门为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，深受欢迎。
    2、商业模式创新：实施零库存下的即需即供
    在这次国际金融危机中，企业所遇到的主要问题具体表现在库存和应收账款两个方面。这时海尔提出了一个看似两难的挑战：既要零库存，还要高增长。海尔集团CEO张瑞敏说：“企业应对国际金融危机的‘冬天’，就是两条：丰衣和足食。‘食物’就是订单，‘衣服’就是现金流。没有订单就等于没有‘食物’，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有‘衣服’，还是要冻死。”如何解决这两个问题，本质还在于企业生产的产品是不是满足用户需求。迅速的捕捉到与时俱进的信息需求将有利于优化企业产品结构，同时也让海尔不会在未来的竞争中落伍。这种对新需求的迅速反应是很多企业都无法做到的，为此，海尔提出了一个创新的商业模式：“零库存下的即需即供”商业模式。海尔自从1998年开始流程再造以来，就一直致力于流程和商业模式的创新，在中国市场实行“现款现货”。2007年海尔启动信息化再造以来，进一步积极探索“零库存下的即需即供”，取消仓库，真单直发，将市场开发、产品研发、供应链形成一个从用户需求到用户满足的端到端流程，快速响应市场需求。这种新型的商业模式将实现规模和利润的双重效果。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存已经下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的十分之一。
    3、机制创新：建立人单合一的自主经营体
    产品创新和商业模式创新，来源于充满活力的组织和充满激情的人。与有着100多年历史的国际化大公司相比，中国企业在技术、资本、全球网络建设上都存在很大的差距，惟有通过管理创新才能超越。正如加里·哈默教授在《管理大未来》中倡导的：“那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业，更应该关注管理创新”。从这方面来看，海尔内部一直在探索建立的人单合一“自主经营体”机制非常具有持续竞争力，因为这种人单合一“自主经营体”机制能主动应对市场变化。在当前全球金融危机的形势下，海尔探索的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已经初步显示其作用。例如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一共同的团队，为当地的用户创造有价值的手机，2008年仅向印度市场出口就翻了一番多，达到近400万台的CDMA手机。海尔还将同样的模式推广到日本等市场。
    （二）危机考验全球家电业，海尔创新体系危中赢得机
    海尔的创新体系在经济危机环境下得到了验证。2008年美国爆发经济危机，华尔街的动荡迅速在全球范围内蔓延，经济寒冬迫使越来越多的跨国公司被迫进行大幅度裁员缩产措施。在欧洲、美洲、日韩等发达地区，主要海外家电品牌的全球市场占比严重下滑，市场业绩纷纷受到重挫。在中国国内，很多家电企业本来就步履蹒跚，面对全球金融危机，它们更是雪上加霜，面临破产倒闭的窘境。而海尔却抓住了危机中的机遇，实现快速发展。正是海尔的“产品、商业模式、机制创新体系”，提升了企业抗风险的能力，才能在全球市场中占得市场先机，并在金融危机肆虐的全球市场中保持逆势上扬的良好趋势。2008年，海尔全球营业额实现1220亿元。2009年，海尔家电产品在中国保持近40%整体市场份额，高端市场占据半壁江山；在海外，面对全球金融危机，海尔洗衣机依然在日本、意大利、英国等重点市场实现了20%、50%、71%的高速增长。2009年，海尔成为全球家电第一品牌。

作者：薛云建 来源：《企业研究》2010年第5期