[摘  要]随着我国企业的不断发展，绩效考核在企业的应用也愈加的广泛。绩效考核制度不仅能够提高员工的素质和工作能力，同时也可以相应的促进企业自身的发展。本文就绩效考核的概念，及其在目前我国企业运用中出现的问题加以分析，并提出个人对绩效考核应用的一些建议和看法。    [关键词]绩效考核，企业发展，工作能力，应用
    企业的绩效考核，是指通过一种系统的原理和方式，对企业员工在工作中的能力和效果进行评价的方式。这种绩效考核不仅直接关系到员工个人工资、奖金、职务升降等各方面的自身利益，同时也是企业管理人员与员工之间进行沟通交流的一种方式。绩效考核的目的在于提高员工的工作效率，促使员工提高自身的工作效率，提高员工的工作积极性和成就感，同时也可以刺激部分员工的危机意识，最终是在企业和员工的共同发展，在实现企业经营的客观目标的同时，也相应的实现了员工的个人工作价值。
    一、绩效考核的概念和意义
    绩效考核中的“绩效”，一般而言指的是员工的工作业绩，在实际的工作中，还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核，就是指对员工工作中的各种因素加以考核，其中包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面的内容，并且将这些内容加以分析应用的过程。在实际操作上，就是将考核的结果用分数或者是评语的方式表现出来，然后再将这些分数或者是评语反馈给每个员工，并且根据考核员工的职位不同，所指定的考核标准也不同。
    绩效考核在企业的人员管理和自身发展中具有重要的现实意义：首先，绩效考核是企业管理人员评价下属员工是否称职的一个重要标准，通过对员工的绩效考核，预先发现在工作中不能胜任职位或者不称职的员工，方便企业较早的做出相应的调整和处理，防止给企业发展带来不必要的损失；其次，通过绩效考核，也可以相应的发掘出可以很好适应企业职务，甚至在工作能力上有富余的员工，方便企业对该类员工进行进一步的培养，给企业的领导阶层或者是更为重要的部门发展后备人才；第三，通过绩效考核的方式，可以相应的调整不同工作能力的员工的工资待遇，对工作能力和业绩特别突出的员工在待遇上给予奖励，这样可以更为有效的提高员工的工作积极性，刺激其为企业带来更好的收益。
    二、绩效目标的制定与分解
    绩效考核的目标，即为企业员工在以后的工作中需要达到的目标，同样也是对未来工作业绩的一种合理规划。给员工订立绩效目标，可以激发员工自身的工作潜力，同时激发为达到某工作目标的工作动力，有利于员工自身的不断发展。绩效目标又被称为绩效计划。这种目标和计划是每个企业管理者都应该为下属员工订立，其订立的实行可以是周计划、月份计划或者是年度计划，这是根据不同的工作性质来确定的，同时，在管理者为员工订立计划的同时，员工们也应该根据自身的工作特点，制定自己的工作计划，并不断的将自己订立的计划跟企业计划相对照，不断改善和提高工作能力，从而促进企业的发展。
    企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划，通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、各分支机构、各个职位的员工，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使各部门、各分支机构、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中，由于各部门、各分支机构的业务范围和职责不同，在绩效目标分解过程中，就要充分考虑各部门、各分支机构在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果，以提高绩效目标分解的客观性与准确性。
    三、绩效考核中存在的问题
    绩效考核在企业中存在的意义重大，不仅是对企业员工业绩评定的标准，同时也是提高员工工作能力和工作积极性的重要手段。但是就目前企业中存在的绩效考核，并没有完全发挥出绩效考核应有的作用，甚至在某种程度上还阻碍了企业的发展。归结其主要原因，主要是因为有些企业自身的发展还处在一定的探索阶段，相应的也就不可能建立起完善的绩效考核机制，同时也对具体的考核程度存在争议，包括评价标准，被评价的工作性质和实际的业绩考核结果，这就在一定程度上影响了企业绩效考核的发展。因此，针对绩效考核在企业中存在问题来加以分析，对完善企业发展具有很现实的意义。
    就目前而言，我国很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核的工作中投入了较大精力，但在实践中仍然存在一些问题和认识上的误区，主要表现在以下几个方面：
    第一、在企业自身的战略发展中，企业将绩效管理作为一种独立的管理行为，并没有跟企业整体的资源管理和开发挂钩，也相应的与企业的人力资源管理相分离。企业的人力资源的管理，是必然要建立在企业对该员工明确岗位职责和其素质要求的基础上的。只有对员工明确了其所在的岗位职责，才能跟好的根据员工不同的岗位职责制定不同的考核标准，才能更加明确员工在该工作岗位上的所应该达到的目标和工作要求。而只有明确了员工的个人素质，才能更加的有效的对其工作岗位和工作内容加以调整，方便企业管理人员对员工的掌控。而目前在我国很多国有企业中，对人力资源管理和绩效考核之间并没有实现良好的结合，这就使其部分员工的职责划分的范围模糊不清，员工素质也有待改善，严重的影响了企业的发展。
    第二、直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。
    第三、绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两个方面：（1）员工个体的德、能、勤、绩；（2）员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。
    第四、对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到企业的战略目标。
    四、解决问题的措施
    针对以上存在的问题，在企业绩效考核中较为普遍。如果不加以解决，势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性，不但达不到考核的目的，反而会适得其反。
    1. 建立完善的绩效考核体系。企业怎样建立一套切实可行的绩效考核体系，来提高员工的工作积极性、主动性和创造性，进而提高企业的劳动效率和经营水平，达到劳资双方的双赢。这一问题已成为企业迫切需要解决的问题。就企业实际的绩效考核而言，绩效考核的内容，简单地说，就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。现实情况中，我国很多企业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩：员工的奉献精神、整体精神、协作精神、职业精神、团结精神和工作量权重最大，基本上各和加起来占绩效考核的70%；而员工的业务能力、理解能力、沟通能力、创新能力、学习能力和决策能力等关系到企业以后发展的各种重要因素，潜在重要因素，应该占至少20%的权重。
    根据企业的实际情况，采取将工资划分为基本工资和绩效工资两大主要部分，比例为基本工资和绩效工资分别占各自不同的份额。依据考核的设计对员工进行评价，这样在保证员工的基本生活水平不降低的条件下，绩效工资部分可以大幅度地提高工资收入水平，从而影响员工的直接收入。在这种情况之下，绩效考核与员工自身的生活水平牢牢的联系在一起，使企业员工充分的体会到绩效考核的重要性，才会在以后的工作中更加积极努力的提高自身的素质和能力。从这一点上，也可以充分看到建立完善绩效考核体系的重要性。
    2. 建立科学合理的评估关系
    （1）摒弃传统的绩效评估关系的不足，建立现代绩效评估关系
    上级评估就是由上级主管人员担任评估者，根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素，在绩效评估过程中，首先由被评估者本人对自己在某一时期内（如半年或一年）的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估，然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见，再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见，即上级评估为主，自我评估为辅。
    这种评估方式被我国大部分企业所采用，但这种评估方式归根到底是单向绩效评估，在考核的公平性上略有欠缺。双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作，使经理和员工都受益。双向评估就是评估的信息和反馈双向流动，不仅从上级主管流向下属员工，也从下级流向上级，也就是上级评估下级绩效的同时，下级也评估上级的绩效。双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上，通过双方的沟通建立起一种合作精神。
    （2）建立团队间评估关系
    在绩效评估系统中，除了要对个人进行评估之外，还需要对团队绩效进行评估。以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时，往往忽略了部门间的合作。只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成，特别是对于业务支持门来说，其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。
    3. 合理使用绩效评估结果
    绩效评估结果的使用主要有五个方面：
    （1）薪酬的调整与分配；
    （2）员工的培训与开发；
    （3）员工职位的变动；
    （4）作为员工招聘选拔和培训的效标；
    （5）为其他过程提供反馈信息（人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等）。
    在以上的五种使用方式中，薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密，从心理学的角度来讲，在如此直接的利益驱动下，人们倾向于避免对利益有负面影响的方面，反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人，尽可能给每个人中等的评价。普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处，以免对自己的利益有所损害，这样就导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差，从而影响整个系统的公平性。绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中，即通过绩效管理过程发现员工的不足之处，进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。在这种情况下，员工会客观地暴露自己的不足之处，因为这样能使他们得到激励和提升，从而保证绩效评估的公平性。为保证最后结果的客观和公正，在每次绩效评估工作结束后，要对其进行全面的审核，以求实现绩效评估的目的，提高绩效评估的信度和效度，提高人力资源管理工作的效率和效益。
    总之，有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与与否，是决定绩效考核成败的关键。
    综上所述，在目前的企业发展和自我完善的过程中，绩效考核已成为众多企业人力资源管理的重要手段，但是这种绩效考核的方式必须要处理得当，才能良好的促进企业的发展，一旦在绩效考核在出现问题，不但不会达到预期的目的，反而还会影响到员工的实际工作和整个人力资源的正常运作。因此，企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时，应当时刻注重对绩效考核加以改进和完善，正确的引导其发展方向，将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标，绩效考核才具有旺盛生命力，企业整体绩效才能提高。
    参考文献：
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作者：赵登攀 来源：《商场现代化》2010年第9期