从德隆事件到DDS破产

文/闫振坤

2004年，号称总资产400余亿元的德隆产业巨人全线崩溃。这是一家旗下涉及上市公司、信托公司、金融租赁公司和商业银行共计177家控股参股企业的巨型集团，也是频繁创造资本扩张神话的金融巨鳄，更是演绎 “类家族企业”中国模式的始作俑者。德隆自1992年进入快速成长时期以来，十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下，旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后，又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机，并引发了严重的信任危机，在短短两个月内，200多亿元市值灰飞烟灭，无数金融机构陷入挤兑风波。
德隆事件是改革开放三十年多年商业史的寻常演绎，以往三株、秦池、巨人、南德等无数善于创造奇迹的民营企业，也无不是丧失于急剧扩张的经典传奇。翻开商海史卷，在商界经营中，每一个民营企业的企业家们似乎都难以抑制急剧扩张的躁动，但很多时候，急剧扩张的后果总是事与愿违。“前事不忘，后事之师”，但意欲快速做大做强的躁动心态在物流领域又得到一次新的演绎。
自2009年11月中旬开始，素有“快递黑马”之称的DDS（深圳东道物流公司）在浙江、江苏、上海、安徽等地的网点陆续停运，DDS华东区全线溃败。至此，这家成立时间仅12年，却拥有10多家分公司、800多个自建服务网点、12000多名自有员工、2400多部汽车、日均收货量达20多万件的速递公司濒临绝境。2010年1月，广州、深圳两地同时爆发数百名商户集体上门向DDS追债事件，造成两地交通一度陷入堵塞。随后，DDS的大本营——深圳、东莞、珠海等地网点关停，至此，这家曾经在快递业叱咤风云的“快递黑马”停止了奔跑的脚步。
从德隆神话和“快递黑马”的诞生到毁灭，同样是12年的急剧扩张，同样是12年的闪耀辉煌，但结局也是同样的令人扼腕。诚然，急剧扩张不是中国民营企业走向破产的先兆，但大多数民营企业破产的缘由却总是与民营企业急剧扩张背后难以割舍的躁动心态紧紧相连。
透析这种难以割舍的躁动心态背后，首先是交织在商业经营背后的文化传承。正如郎咸平所说，中国没有企业做大做强的文化土壤。中国人崇尚于“做大”而忘记了作为市场的主体的中小企业只有“做强做专”才更为现实，崇尚“以少胜多”而忽略了做事“以多胜少”才更有胜算。在这种商业文化氛围下，企业家无不希冀于在短期内进入世界五百强，无不希冀于做百年企业，成就百年梦想。
在这种追求急剧扩张的躁动心态下，企业家忙于扩张而疏于管理，忙于兼并而疏于整合。德隆的梦想是“以资本运作为纽带、以产融整合为核心”，打造中国的企业航母，最终成为一家世界性的大公司，进入全球五百强。在此梦想的引导下，德隆迅速涉及到农业、食品、水泥、电器、汽车整车及零配件、机床、金融、投资等各个行业，也由此进入到利用“拆东墙补西墙”方法弥补现金流不足的游戏轮回之中。
DDS梦想在金融危机之后的市场低点，迅速抢占华东、华北，称霸全国快递市场。2009年2月，“降价降价再降价，打造全国最低价！”的口号响遍东道。随后，公司便进入了迅速扩张的轨道。而与之相对应的是，公司的资金链因为长时间支持低价占领市场的经营策略已经撑到了难以为继的临界点，快速扩张造成的管理滞后也日趋成为阻滞公司快速发展的瓶颈。
如果说追求快速扩张的躁动心态是这些民营企业走向失败的内因使然，那么监管失利和市场环境则为这些隐患的爆发提供了可能。市场经济条件下，民营企业在其产品运作中完成了资本的原始积累之后，面临着激烈的市场竞争，仅通过简单的扩大再生产来提高市场竞争力，已经不再是有效的手段。从资本积聚到资本集中，从实业经营转向资本经营，几乎是所有民营企业做“大”做“强”的途径。
在快速的扩张过程中，德隆集团一个重大的失误之处在于没有把握投资的节奏。德隆注重了横向的互补性投资，如金融与产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结构安排不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资金的流动性，更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，而忽视了公司高速成长带来的潜在风险。
德隆的失败说明了我国民营企业在发展过程中一味追求产业整合，重量不重质的浮躁心理，而其在打造“类金融公司”进行产融结合过程中的违规行为，则暴露了其在这个思路背景下的投机心理和我国金融监管上的漏洞。
对于DDS而言，尽管企业的发展还远未达到从实业经营转向资本经营的阶段，但快递行业内部的监管问题在DDS的破产上表现却尤为凸出。在快速扩张过程中，由于资金流补给困难，DDS通过挪用回收款来扩张公司的连锁经营，这本身就为公司的后续发展埋下了巨大风险。正如中国经济时报张帆分析所言：“DDS的倒闭，暴露了快递行业一定程度存在的“门槛低—快速发展—低价竞争—低成本扩张—资金缺乏监管”等痼疾。在没有强大资金后盾的情况下，通过压低价格来抢占市场，不可能长久，正是DDS的致命伤。”
同样，DDS的破产也暴露出整个快递行业在“代收货款”环节的监管“真空”。在代收货款过程中，由于很多代收货款的交付都会有一定的时滞，所以快递公司在短期内可以实现一定的现金积存。在快递公司保证正常业务量的条件下，短期内实现的现金积存可以成为企业经营较为稳定的现金流。一些快递企业由于预期由代收货款的现金流是持续和稳定的，所以将这部分现金流用于企业发展的其他投资，这样便形成了快递企业的“类金融”风险。当这种风险得不到有效监管的情况下，一旦这些快递企业的业务状况或经营投资受到不利冲击，由于预期稳定的现金流无法得到保障，这种“类金融”风险便迅速呈现，并会直接演变成快递企业资金链断裂的导火索。
在追求快速扩张的躁动心态遭遇监管的缺失，民营企业失败的隐患便不可避免。当民营企业所有失败的纠结点归结为现金流的断裂时，我们又不得不为民营企业的融资环境而扼腕叹惜。在现有条件下，为什么国有企业的多元化战略就可以轻而易举的实施？为什么国有企业就能轻而易举的回避无数民营快递企业所面临的“类金融”风险？透析德隆和DDS失败历程的背后，很大程度上却是民营企业为获取融资而迫不得已所走的迂回道路。
对比德隆与DDS，市场环境的变化应该是导致两者失败的第三个共同因素。在德隆发展十分迅速的阶段，政府、银行等方方面面都会非常支持，银行给予的授信额度也非常大。这就给企业一个错觉，只要是非常好的行业、项目，企业是不缺资金的。然而，一旦国家信贷收缩，叠加市场上一些不明就里的传言，企业的正常经营环境就会变得扑朔迷离。同时，这也是德隆为什么会在短短两个月之内轰然倒塌的重要成因。
相比而言，DDS的倒下不仅仅出于自身在经营过程中出现的诸多致命漏洞，也再一次暴露了我国民营快递行业的发展困境。在外资与垄断势力并存、民营企业之间价格竞争惨烈的背景下，新《邮政法》的出台无疑成为民营快递行业加速洗牌的导火索。
从德隆事件到DDS的破产，我们不仅仅看到的是不同民营企业家追求快速扩张的躁动心态，而且还有相似的监管环境和企业经营环境变化。在导致两家企业快速破产的因素中，既有涌动在企业内部的躁动心态“暗流”，也有摆在民营企业面前挥之不去的融资体制阴影。
“往者不可谏，来者犹可追。”当我们在希冀于这类事件不在发生的同时，却还总能在很多公司身上看到德隆或DDS的影子。在知识观念更新不断加快和全球一体化程度不断增强的背景下，物流与供应链行业将涉及行业诸多领域，总会有一些企业以供应链思想构筑产业帝国的梦想，也总还会有一批企业难以抑制躁动，重蹈德隆或DDS的覆辙。
闯者，善行！希望我们的企业能够扎实走好每一步！