金融危机之下，提高公司运营效率成为大多数公司的战略选择之一。这不，在华威公司年会上，总经理也豪情壮志地宣布了公司变革的重要措施，其中之一就是要提高运营效率，具体的做法是成立一个公司层面的效率提升小组，由职能副总经理张强担任，他是刚刚从行业标杆公司挖过来的，而且之前做过业务，所以深得总经理的信任。    考虑到企业管理部一直负责流程管理，对流程有较为全面的了解，而且在流程优化项目管理方面有丰富的经验，张强叫上企业管理部的负责人李新安排一起讨论小组的后续工作。
    张强介绍了一下自己的思路：“第一阶段，要对公司目前所有的流程做一个全面梳理，然后基于前期梳理的结果再看如何优化。”李新疑惑地问：“我们是否应该首先确定项目目标啊？如果目标不清晰的话，后续很多工作很难保证质量。”
    “项目目标很清晰啊，”张强立马说，“总经理不是已经说了吗，要提高运营效率。我们现在首要任务就是先梳理一下流程，在了解现状的基础上再确定在那些方面可以提升效率。我已经设计了一个梳理表格，你让各部门负责填写上，下周就要提交上来。”
    李新更是疑惑：“小组不开个会，讨论一下统一部署吗？”
    “不用，现在只是梳理—下流程现状，完成讨论优化方案时再让其他组员参与即可。”张强果断地回答。这样做行吗？李新心里犯着嘀咕，但还是按照张强的要求给项目成员发了通知。有人就反问：“不是很多流程都有文件吗？为何要全部再梳理到这个模版中？”李新只能说：“小组目前就是想先把所有流程梳理一下，为下一步优化打基础。”
    虽然都满怀疑惑，但一周后，大家还是按时提交了梳理稿。看到梳理的结果，李新心都凉了：有的流程根本就没梳理到，有的流程则梳理得太过笼统，有的流程因为负责人也不清楚甚至都是错的，大家梳理的颗粒度也不同。虽然又修改了几次，但最终还是无法达到期望的标准，而且大家已经开始以工作忙为来敷衍此事了。
    最后，张强对李新说：“你根据对流程的了解整合一下即可。我看现在梳理的结果应该可以满足后续要求了。之后呢，我计划把目前流程提炼一下，看是否能够简化为几个标准的类型，这样流程的效率肯定就能提高了。这个工作我先做一下，需要你协助时我再叫你。”
    一周过去了，李新突然接到张强的电话：“帮我统计一下各条业务线上各岗位的人数，我看看人力成本负荷。你先不用问部门，根据你的了解做个大概数即可。”李新已经是云里雾里，因为之前多次就每个工作询问前因后果及目的，但总是得不到正面回答，所以这次也就不便再多问啦，先把工作交差再说吧。
    又一周过去了，张强突然召集其中个别职能部门负责人开会，讨论接下来的工作思路。“大家在前期梳理结果基础上，梳理一下流程的审批路线，看看能否简化。”但大家一致反对说：“一定要让业务部门的人参与进来。因为这些流程基本上都是业务流程，我们不了解流程不说，即使得到简化方案，没有业务部门的认可，后续工作也无法实施好。”
    但是大家并没有说服张强，所以只能照办。会后，张强给李新打电话说：“会议上不好说。前期工作，业务部门的工作你也看到了，他们并没怎么配合。所以现在让业务部门去做，结果也好不到哪里去。你们部门对流程基本也了解差不多，所以你们直接梳理即可。先梳理出岗位，具体审批什么可以先不管。梳理出来后，我们就看看有哪些流程审批路线特别长，然后再针对性详细了解，那时再让业务部门参与不迟。”李新暗暗叫苦，因为当初没想到是要梳理审批路线，所以前期流程梳理时，小组还特别强调“岗位信息不用梳理，重点是梳理活动”。这下，很多流程需要从头看一遍现有的流程文件，边完善前期梳理结果边梳理审批路线了。
    梳理完，李新又再茫然地等待着进一步的工作指令。
    一周过去了，组长又有了新的指令：“基于前期工作成果，梳理一下各流程的80%订单各审批点的审批边界条件。”其他几个职能部门负责人没有任何疑问。这让李新很纳闷，便问张强：“什么是80%订单审批边界条件？”“就是80%订单都需要哪些岗位审批，最后一个岗位审批的条件是什么。”张强回答说。“可目前几乎所有的流程文件都是执行层面的人写的，大多都没有明确各岗位的审批原则，都仅是一些动作及审批路线描述。何况，很多流程串联及并联交错，很难界定。而且短时间内，很难每个流程都能有量化数据支撑。再说，这样做的目的是什么呢？”李新不解地问到。张强回答说：“不用非常细，大概就行，尽量量化，不能量化的采访几个人用经验值即可。总经理希望小组月底出优化方案，所以我们要加快进度。这样梳理的目的是，比如如果80%的订单都经历A-B-C三个岗位审批，那么我们努力的方向就是让80%的订单只经过一个岗位审批即可。”
    李新无奈，但仍努力按时完成了任务。半个月又过去了，张强突然告诉李新：“已经做出来优化方案了：对其中三个流程的审批线路做简化，一共可以减少5个环节的审批。我也知道，前期工作方式方面，探讨得不足够充分，这是因为我也没足够的权利直接让业务部门落实优化方案。所以，让业务部门参与过多优化方案的讨论，反而会影响小组工作的进展。现在，这个方案已经给领导看了，并获得了认可。近期就可以下发通知由上到下推行了。”
    李新一看方案，心里有无数个不解：轰轰烈烈的改革结果难道就是这样？这个结果是怎么推导出来的？方案都出来了，但我还不知道效率提升小组的工作目标到底是什么？领导是真的认可这个结果吗？接下来又会发生什么？
    点评一：刘松林
    一般来说，流程变革包括流程变革目标确定、流程分析梳理、流程优化和流程推广四个阶段。华威公司流程变革的目标太过宏观，所有流程变革的目标均是在风险可控的前提下提高运行效率，但是具体到某个企业的流程变革来说，需要制定明确的变革目标，这样才能在流程变革过程中有的放矢，从而提高项目的成功率。
    在确定了企业的流程变革目标后，需要在对业务流程进行分类整理并确定流程颗粒度的前提下，对相关流程进行分析梳理，找出流程中影响效率实现的环节。问卷调查是流程分析梳理的有效工具，但问卷的设计、发放、回收以及分析都需要流程变革负责人根据企业的实际情况深入思考，显然华威公司对于问卷模版的理解并不是很到位，从而造成流程梳理的结果并没有真正反映企业的实际流程。
    流程优化是流程变革的关键环节，主要是对流程中各项活动顺序的调配、部门及岗位的再设计，绝不是武断地对流程的各项活动进行删减，某些情况下还需要增加，更重要地是需要业务骨干的深度参与，才能使优化后的流程能在实际工作中予以应用。
    流程推广切忌全面铺开，应该选择对流程变革认识比较到位的部门进行试点，积累经验后再全面展开，在推广过程中应对可能出现的问题事先谋划并制定应对方案。在华威公司的流程变革过程中，流程变革目标不清晰、流程分析梳理环节太过简单，导致未能发现业务流程中真正存在的问题，使优化后的流程与企业的实际情况不符，流程推广的效果更是可想而知。
    流程变革项目管理的好坏直接决定了项目的成败。业务流程变革，必须取得业务部门的支持，项目组内部应该吸纳业务部门负责人以及业务骨干人员，他们最清楚企业业务流程中存在的问题，对于流程的优化最有发言权。有咨询工作背景的人员对于项目实施方法论有较为丰富的经验，但是对于企业的实际情况毕竟了解不多，在项目实施过程中应该虚心听取业务部门或职能部门相关人员的意见或建议，以弥补自身的欠缺。
    流程变革项目涉及到业务流程，甚至组织结构的调整，因此必须对项目各里程碑的实现标准实现进行确定，切忌前一个里程碑没有实现，就盲目地开始下一阶段的工作。更为重要的是，流程变革项目的负责人应该就项目目标、项目实施方案事先与项目组成员充分沟通，形成共同认识，这样项目组成员之间才能密切配合，共同为变革目标的实现而努力。
    点评二：库艳君
    我们认为主要有三个方面的原因导致了华威公司变革的困难甚至失败：
    1.变革负责人缺乏项目管理的视角
    无论是甲方自己领导还是由咨询公司主导的变革，都需要变革负责人用项目管理的方式来领导和组织变革，方能保障项目的成功。案例中张强在项目变革目标的分解、可执行计划的制定、项目总体控制、项目成员的任务与角色分配等方面都有待改进。例如张强认为“提升组织效率”的变革目标已经非常清晰，但是李新却由始至终认为没有明确的目标。这种观念错位的原因在于项目组没有把变革目标分解和细化，每一个步骤（例如梳理、优化流程等）只停留在务虚的层面，而李新和其他成员所需要的“目标”，是希望能够明确每一次工作任务的标准，希望把任务做到什么程度等等这种具体的目标，只有将目标进行明确分解和细化，并制定相应的执行计划后，变革才能真正落地。
    2.缺乏高层的重视和全员的参与
    流程变革成功需要公司高层的全程重视。案例中，总经理仅在年会上宣布了变革的想法，之后就是单独接受张强的汇报。既没有在后续的会议上重点提出，更没有专门的项目启动会或动员会，由于缺少了这些必要的仪式与支持，员工会认为老板只是随便说说，而不会当成一项重点工作去认真对待。
    流程再造变革的成功还需要企业的全员参与，尤其是那些需要得到流程产出的员工和执行流程员工的积极参与。只有包括这两类在内的人都参与到流程再造中后，流程优化后的结果才更容易被理解、接受和执行。遗憾的是，张强选择忽略员工的参与和建议，导致最后的结果愈来愈糟糕。
    3.缺乏变革过程中对员工必要的培训与知识转移
    组织的变革通常会牵扯到部门和员工的利益变更，而且很多员工不理解变革的目的、内容和方式，这些都增加了变革成功的难度。例如，当员工反问李新为什么要梳理流程到统一模板时，李新答不上来，用一句话草率结束了成员的疑问。我们建议，在变革的全过程中，可以通过专题研讨、经验交流、引入外部讲师培训等方式为员工答疑解惑、加深员工对流程和流程管理的认识，实现专业知识的转移，达到员工在思想上对变革的统一认识，使变革之路更顺利。
    流程管理的理论和模型为企业的变革提供了良好的基础，但仅有理论和模型还不够，因为流程变革更在流程之外，我们更需要深入理解企业，理解项目管理、理解承载变革的人本身。
    点评三：金国华
    案例中的失败原因，主要有三：
    1.公司高层低估了变革执行的难度。大多失败的变革项目都有一个共性：变革发起者往往像本案例中的总经理一样习惯做“甩手掌柜”。他们往往高估了自身权威而低估了变革执行的难度。实际上，一项变革能够真正落地，需要公司高层在变革的每一个阶段都给出足够的支持，比如通过定期召开工作检查会议，帮助项目组把变革决心和压力传递到各个岗位。
    2.没有变革目标。如果你问CEO有没有变革目标，估计他会认为你是一个白痴，他会认为目标是想当然存在的，否则也不会发起变革。但，当你听到“提高运营效率”“搞好客户关系”这种“放之四海而皆准”的答案时，你就会明白为何我说很多变革项目根本就没有目标。目标应该要尽量符合SMART原则，否则就会象张强一样，虽然—直在努力，却最终一事无成。
    3.失败的变革团队。一般公司做变革都会成立一个类似本案例中“效率提升小组”的l临时组织，这对于保证变革的顺利实施非常有帮助。但是建立有效的变革组织则很难。
    1）很难选择适宜的变革组织者。变革组织者需要满足几方面的要求：充分理解变革背景及目的、有与变革足够匹配的职权、有很好的企业政治基础、对公司业务有较深地了解等。但遗憾的是，很少有公司高层能够站在客观地角度，选择满足这些条件的项目经理，有时更像押赌注。
    2）组员的选择不科学。组员的选择要考虑几个因素，首先不要有遗漏，其次组员的能力及职权要适宜。但是，受前面几个因素的影响，在组员的选择上往往很难达到此要求，比如变革目标不明确，组员的选择往往会会采取“大锅饭”的形式，这估计是考虑了部分企业政治的需求，比如每个部门或者重要部门（也是一种武断判断）都派一个代表，而代表是否真得与变革项目的要求相匹配就很少考虑了。
    4.项目计划性不足。很多变革都喜欢“走一步看一步”，结果项目工作离当初的目标越来越远，甚至到后来已经没有能力控制变革方向，最后只能以“面子工程”草草收尾。很多人觉得做计划很麻烦，其实这是一种误解。计划的目的恰恰是为了整体工作更加有效率，通过计划推导及预演，—方面能够验证变革思路的可行性，进而确定可行的变革实现路径，还可以科学地安排各阶段人力及工作。这样不但可以提高变革的效率，而且可以很好地起到保证项目质量和控制风险的作用。
    变革执行力还有其他的影响因素，但以上四点是最重要的。如果每个企业都能在以上四点上下足功夫，变革项目执行将变得非常有序且可控。

作者：《AMT前沿论丛》编辑部 来源：《AMT前沿论丛》2010年第5期