2009年初，北京市国资委成立“北京国有资本经营管理中心”，被认为是中国第一家纯做股权经营的资产经营公司，性质与新加坡的ZF投资公司“淡马锡”相类似。业内人士把这种纯做股权的资产管理公司称为“淡马锡模式”。    一、淡马锡背景及其经营情况
    淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于1974年，其主要任务是掌握新加坡ZF对企业的投资，管理新加坡所有的ZF关联企业（即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，简称GLC）。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。截至2009年7月31日，淡马锡拥有价值1720亿新元（约合1190亿美元）的多元化投资组合，主要集中在新加坡、其他亚洲国家以及新兴经济体内。淡马锡目前已在亚洲及拉丁美洲建立了12间办事处和关联公司，旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在渣打银行、中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
    自1974年成立至今，淡马锡公司获得了巨大的成功。2003年和2004年，淡马锡的平均投资回报率竟达到33%，引起了世界的瞩目。淡马锡的成功模式得到了众多国家的关注，纷纷开始学习和研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。这种模式尤其对中国极具吸引力。
    淡马锡的成功奇迹般地证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的
    “设计者”们主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国国企改革中来，“淡马锡”模式也因此一度成为我国国有企业管理、国家主权基金／国家外汇投资公司运作模式的重要参考范例。
    但2008年，由次贷危机引发了席卷全球的金融风暴，淡马锡也未能从此次全球经济危机中全身而退，当金融危机和信贷紧缩驱动着世界经济剧烈收缩和猛烈衰退时，淡马锡前行的脚步就被戴上了镣铐。尤其是激进强突的资本运作方式进而导致的投资方向的偏失在经济紧缩的生态环境中更将淡马锡推到了风口浪尖。
    从重点布局亚洲新兴市场到向发达国家倾斜性投资是淡马锡资本流动的特征之一。资料显示，2008年的前5年，淡马锡在亚洲市场投资净额为260亿新元，而亚洲之外市场的投资净额仅约10亿新元。不过，这种投资风向在2008年发生了快速逆转。在2008财年里，淡马锡积极参与了对欧美、拉丁美洲和俄罗斯等区域的投资，从而使淡马锡在亚洲市场之外的投资净额首次超过亚洲地区，其中前者为100亿新元，后者则仅有50亿新元。不仅如此，为平衡整体投资组合，淡马锡减持了其在中国远洋、新加坡国家印刷出版集团等5家公司的股份。然而，金融危机爆发后，正是欧美国家成为了“重灾区”，淡马锡不得不为这一板块的深度塌陷而痛苦埋单。
    钟爱金融领域尤其是收购国际银行业股权是淡马锡资本运作的另一个重要特征。资料表明，在淡马锡投资资产组合中，银行领域的投资最高曾占到四成。而正是这一领域所遭受的金融危机的打击最为沉重和惨烈。
    面对全球金融危机背景下淡马锡公司的“惨淡”表现，国内不少研究者开始批判甚至推翻淡马锡模式的研究意义，此举值得商榷。尽管淡马锡出现了个别投资决策失误，并导致了令人扼腕的亏损，但这并不能成为对广受国际金融界褒扬和认可的“淡马锡模式”进行诟病的理由，更不能构成对其有效地管理和运营国有资产方式的否定，淡马锡的经营管理模式仍具有重要的借鉴意义。
    二、淡马锡经营管理模式之优势
    2009年9月17日淡马锡成立35周年之际，公司发布了截至2009年3月31日的最新财政年度的《淡马锡2009年度回顾》，数据显示：淡马锡成立35年来，其复合股东总回报率达到了16%的优良水平。淡马锡的企业信贷评级分别为标准普尔公司AAA级与穆迪公司Aaa级别。纵观淡马锡公司成立以来的经营成果，在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。淡马锡的成功及其盈利奇迹的创造由多种因素共同使然，但归结起来，其核心经验有以下几点：
    （一）ZF的科学定位与长期支持
    作为淡马锡股东的新加坡ZF，一方面将淡马锡的持续健康发展作为维护整个国家经济和社会稳定发展的重要战略来考虑和对待，同时又不因淡马锡发展战略的极端重要性而超越投资者的责权范围、过度“爱护”淡马锡而出现不应有的管头管脚情况。具体表现在：
    ——ZF是淡马锡唯一的出资人。淡马锡的股本由ZF财政全额拨付，财政部是淡马锡唯一的股东和长期的投资者，这种关系高度稳定。
    ——ZF将垄断性行业授权淡马锡经营。新加坡ZF将能源与矿产资源、电信与传媒等关系国计民生又具有一定垄断性的事业授权淡马锡经营和发展，垄断性行业良好而稳定的收益为淡马锡盈利神话的创造提供了必要而较为坚实的基础。
    ——ZF为淡马锡遴选德才兼备的人才。新加坡民选ZF和民选总统以两把钥匙才能开一锁的保险方式，积极而慎重地为淡马锡遴选、委任既有优秀品德又具卓越才能的德才兼备的董事会成员和执行总裁。
    ——ZF与淡马锡之间建立起相互尊重的平等关系。新加坡ZF具体通过对淡马锡重大事项提供建设性意见等形式，理性支持淡马锡的自主经营与独立发展，放手淡马锡按照市场化理念和商业性原则运营。
    ——ZF的所有者职能和社会管理者职能科学分离。新加坡ZF对淡马锡只行使出资人的责权，至于ZF作为社会管理者而致力于制定、完善和严格实施法律规章制度、专业准则、交易所条例的时候，是针对各种类型的企业而非仅对ZF投资的企业，旨在提高所有企业运行外部环境的透明度和稳定性、促进企业间的公开公平竞争。
    （二）完善的公司治理结构
    淡马锡全资由新加坡财政部所有，但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例。其股东、董事会、管理层各司其责，相互监督制约，责权边界清晰。
    董事会成员和总裁的任免由董事会下设的提名委员会向ZF财政部推荐，再由财政部向总统顾问委员会提名，由总统批准任免。淡马锡每年必须将利润的50%上缴给财政部。
    董事会向股东负责，确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易。但董事会及管理层的决策独立于股东。董事会负责制定整体指导方针和政策指引，总裁负责发展战略的实施。
    淡马锡董事会下设三个委员会，分别是执行委员会、审计委员会和领袖培养与薪酬委员会，这三个专门委员会的主席均由独立董事担任，其工作贯穿于整个运营过程，但又保持高度的独立性，确保了监督权与管理权的分离。外部独立董事在董事会中发挥出重要的作用，其专业素养与卓越能力保证了决策的科学有效。
    （三）恪守商业准则、市场化的运作
    淡马锡的成功和盈利奇迹的创造，主要内因在于它始终坚持市场行为和商业运作。具体表现在：
    ——坚持市场化的经营理念。淡马锡虽然是新加坡国有独资企业，但它按照公司法的要求，和一般的私人公司一样，坚持市场化的经营理念，以获取经济效益和实现企业永续发展为第一目标。
    ——恪守商业性的经营原则。淡马锡的每一个投资项目都须经过事先评估，并以能否盈利作为取舍的基本标准。即便ZF出于新加坡经济和社会发展的战略考虑，对淡马锡提出一些特殊经营要求，也须给予淡马锡相应的经济补偿，保证淡马锡盈利目的得以实现。如果商业化原则面临非商业化的压力，淡马锡的董事会就会以其强大的抗干扰能力维护淡马锡坚持商业性的经营原则。
    ——建立规范化的治理结构。淡马锡按照公司法和现代企业制度的要求，建立了较为规范的公司治理结构。股东、董事、经营者各司其责，相互监督制约，责权边界清晰。
    ——形成灵活性的运行机制。淡马锡建立了决策、用人、激励、监督等较为完善的运行机制，保证企业运行的科学、稳健和高效。
    （四）经营战略清晰，投资方向明确
    淡马锡的基本使命是以提升国有企业的核心竞争力、实现维护整个国家经济和社会的稳定与安全。30多年来，其发展战略根据新加坡国内和国际政治经济形势的发展而不断调整。面对汹涌而至的经济全球化浪潮，淡马锡又果断形成新的发展战略：逐步形成一个在新加坡、亚洲以及经合发展组织国家三大板块基本平衡的投资组合，科学分散投资风险，以淡马锡的可持续发展实现国家的根本利益。
    淡马锡的投资围绕四个主题——转型中的经济市场、日益壮大的中产阶级、不断深化的比较优势以及新兴的成功企业。投资组合覆盖的领域颇为广泛：金融服务、电信与传媒、交通与物流、房地产、基础设施和工业与工程、能源与资源、生命科学、消费者与生活方式，以及科技等。
    （五）以人为本，建立优良的职业经理人体系
    淡马锡非常注重以人为本。淡马锡并不具体参与旗下投资公司的日常运作，而是实行“积极股东”的管理手法，即通过董事会影响属下公司的战略方向来行使股东权利。
    淡马锡控股面向全球招聘各类人才，拥有一批熟悉不同行业投资和环境的专家。
    极富竞争力、挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才、将个人利益与股东利益相联系的重要手段。淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬、福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红。通过财富增值奖励计划，可以有效避免企业的短期经营行为，使企业得以长期发展。
    新加坡ZF十分注重企业员工的培训，制定有严格的培训和检查计划，企业员工的培训费用由劳动力发展局承担90%，干部的培训经费由经济发展局资助50%。持续不断的人才培训计划有力地促进了国民素质提升，满足了企业快速发展的需要，充分体现出“以人为本”的战略发展思路。
    （六）重视内部控制和风险防范
    淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立了规范的审计制度和强有力的监督机制，财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡也通过委派股东董事，对下属企业进行监督。新加坡公司还普遍设有风险委员会，这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测。
    在淡马锡设有专门的风险管理部，负责第一时间发出预警，迅速做出反应；协力制定风险管理制度的目标与政策；在内部员工培训中灌输采取主动、自主负责的风险管理意识，建立具备平衡承担风险的企业文化。淡马锡还将风险管理与薪酬制度结合，让员工可以在中长期共担风险。
    淡马锡实行外部审计与内部审计相结合的财务风险控制制度，外部审计机构由董事会审计委员会聘任，主要负责对年度财务报告进行审计；内部审计部门主要是保障内部管理制度顺利操作、财务记录的可靠性，该部直接向总裁负责。
    三、“淡马锡模式”的启示
    通过对淡马锡经营管理模式的研究分析，我们认为，虽然国情不同，但对于正在迅速崛起的中国而言，我们可以从淡马锡的成功经验与有益做法中获得重要而有益的启示：
    1.ZF应该减少对企业的干涉，让企业自主经营。确保企业拥有独立决策权，从而有利于企业及时应对市场变化做出调整。通过选派董事实现对企业的管控，实现国有资产或企业资产的保值增值。
    2.明确国资部门的基本职责，进一步发挥国资部门的职能作用。国资部门应按照德才兼备的标准，严格慎重地选聘董事会成员和具体的国有产权代表，放手国企按市场化与商业性运作，真正以市场化的标准评判与考核经营者和国企的业绩，切实履行ZF出资人代表的基本职责。
    3.建立规范有效的企业法人治理结构，是实现企业稳健与可持续发展的基本前提条件之一。从实践来看，淡马锡及其部分全资的淡联企业虽然股东单一，但仍然建立了规范有效的企业法人治理结构。尤其值得一提的是，淡马锡及淡联企业的治理结构中，强势且有活力的董事会起到了重要而特殊的作用。淡马锡及淡联企业的董事会，对外非常强硬，化解来自企业外部的各种非商业性的压力，保证企业能够坚持市场化和商业性运作；对内非常理性和有节制，不越权干预经理层的正常活动。
    4.市场化运作，经营目标明确。淡马锡公司作为一个完全的国有企业，却始终坚持公司的地位，以追求效益最大化为目标，积极为股东创造价值。国有企业也应该明确公司定位，真正将公司作为一个追求效益最大化的组织。
    5.要有一支高素质的人才队伍和一套行之有效的人力资源开发制度。淡马锡公司注重人才培养，拥有高素质的人才队伍，能人居其位的思想始终贯彻其中。国企改革中，难点之一是用人制度改革，建立唯才是用的人才管理机制迫在眉睫。
    6.完善制度环境和市场环境。淡马锡的成功，离不开新加坡国内健全的公司政治经济环境，离不开完善的法制制度。我们应逐步建立健全一个完备的科学的制度体系，为企业提供健康的生存环境，确保企业规范、健康发展。

作者：财政部信息网络中心 刘风 来源：《国有资产管理》2010年第4期