要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性。    “过去4年中，郭士纳让IBM股票市值增长了400多亿美元。”《财富》杂志在1997年曾这样写道。所有的成绩都归于他一个人。
    在领导力十分重要的情况下——就像在IBM前首席执行官郭士纳的案例中那样，我们究竟需要什么样的领导力呢？难道是那种媒体整天吹捧的英雄式的领导力吗？大人物骑着白马从天而降，为所欲为，大刀阔斧地改革，即便他不过是昨天才上任，对其所在组织的历史和文化一无所知？事实证明，这往往是灾难的配方。
    据报道，IBM涉足电子商务（e-business）最初是缘于一位程序员的想法。这位程序员将这一想法告诉给了一位懂行、并且不只是围着预算打转的经理。这位经理组织了一个团队来推动这一变革。郭士纳先生在其中扮演了什么角色呢？他听到这一做法后，给予鼓励。如此而已。他没有去设定方向，而是支持了别人设定的方向。他提供了很少的领导力，但却是恰当的领导力。我们或许还可以说，这样的领导力足够了。还有什么比这更简单、更自然呢？

    建立团队领导力
    在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。
    跨国公司利用分布于世界各地的人才进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力所能胜任的了。并非要否定个人英雄，但个人英雄主义的时代的确已经过去。没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，要面对急剧变化的环境及日趋激烈的竞争，别说发展，生存都将是问题。
    团队不是随便一群人的简单组合。管理大师杜拉克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事”。团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他（她）们获得成功。团队之所以能够起到1＋1>2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。
    大雁是一种天生的合作者。当我们看见成群的大雁排成“人”字型队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过程中的空气阻力。更可贵的，在飞行过程中领头雁并非一成不变，而是会定期变换领导者。
    据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。
    过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工唯一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的“自我承诺”来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他（她）们的管理压力也相应降低。而员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间，他（她）有权决定采用何种方式完成任务，而不需要再等待来自于上级的指令。通过团队合作，提高了员工在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。每个人都积极主动地参与团队工作，自觉地分担压力和困难，工作效率与效益大大提高。显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。
    “完美的个体”是不存在的，但建设一支“完美的团队”却是完全可能的。
    转变“指挥与控制”
    一场变革正在重塑世界的领先企业。真正的企业领袖关注顾客需求，他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。传统的“指挥与控制”领导风格正在被一种充分授权、相互协作的领导风格所取代。
    为引领21世纪，我们需要真正的领导者，他们能通过企业的愿景和共同的价值观引导人们形成合力，给予各级管理者充分授权，关注于为客户提供满意的服务，协调组织的方方面面，让企业实现卓越的绩效。
    引导：领导者最具挑战的任务就是引导人们围绕组织的愿景和价值观共同前进，这需要不断与各级员工进行沟通，对于层级众多的跨国公司来说，要做到这一点特别困难，因为各个国家的员工可能更喜欢按本土文化来办事，而非本企业的做法，尤其是在商业惯例和客户关系等方面。
    跨国组织以为可以通过规章制度、培训项目以及合规体系来解决这一问题，却被现实状况的背离吓了一跳；而在共同愿景和价值观引领下的员工能发挥出更大的主观能动性，能更多地从公司角度而非个人角度来思考问题，从而形成一个很有韧性的组织，能够经受各种危机的考验。
    授权：等级体系下的领导者向别人发号施令，给予下属的授权有限。如今，这根本算不上什么领导者。真正的企业领袖知道，公司的各级各层都需要领导者，尤其是在第一线的管理者，因为他们需要针对市场情况作出有效决策，而不能凡事都请示汇报。
    企业领袖的任务是授权各级领导者行使自己的管理职能，这需要一个成熟完善的问责制度，通过闭环管理系统来确保目标的完成。
    服务：领导者的首要义务不是对股东负责，而是对客户负责。任何组织，如果不能为顾客提供超越竞争对手的优质服务，就会落得个关门大吉的下场。此外，激励员工为提高公司股价而努力，远远不如激励员工为顾客提供优质产品和服务的效果来得明显。
    协作：如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。
    衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效。在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充分、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有真正的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终。

    成为新型领导者
    要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。
    这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中间管理层。中层经理从两个方向压制了众多的变革举措：CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。
    没有哪个企业不想让它们最有前途的经理们拥有一些必要的技能，以便在全球化的市场、再造后的组织、新的竞争环境、以团队为基础的组织架构和以技术驱动的快速变化的世界中，有所作为。
    一些公司正处于危机的境地，它们的生存取决于有人能帮助它们的管理人员进行与众不同的思考、行动、管理和领导。还有一些公司洞察到未来，它们认识到，如果经理们无视跨职能管理、团队工作和人员的多样性，公司将不再拥有繁荣。
    将各类企业领导人重塑为具有全球眼光、跨职能的思想者，这样做的推动力是显而易见的；全球化的市场呼唤全球化的领导人，无边界组织如果由依赖职能碉堡中的人来管理就无法有效运作。
    正是驱动重塑领导人的力量，使得我们很难购得新型领导人。一方面，我们现在比以往任何时候都需要更多的领导人。更为重要的是，我们不能为我们自己的特定组织买到合适类型的领导者，而且更愿意由自己来重塑领导者。在一个受控的环境里处理真正的商业问题是重塑领导人的有效途径。当人们在一个以学习为导向的环境中，处理最具挑战性的问题、创造发展机会时，就是新型领导人诞生之日。换句话说，他们是围绕着自己公司的问题——而不是其他公司的问题——重塑出来的。也许在过去，领导力可以互通互换，但在今天，大多数领导人的产生是在某公司的特定环境中解决特定问题的结果。他们是土生土长的，不是从外面引进的。另外，也不是简单地将其派到商学院学习几个星期，再回到企业中就能培养出来的。
    行动学习提供了一个方法，使公司领导者能够自我重塑。它方便、灵活又相当简捷。大多数组织能够采用这种方法，无论它们希望培养新型领导人哪方面的品质。
    我们会看到，这些品质很不相同并且和组织面临的特定商业问题直接相关。我们把受新式学习影响的领导者称为“新型领导者”。

    通用电气、壳牌石油公司和美国技术公司的CEO们就是新型领导者的典范，这些领导者不仅打破了公司的传统，而且打破了成型的领导行为模式。他们往往对现状持排斥态度，不愿进行过多控制，而是集中精力解决一些关键性的问题，鼓励争辩和讨论。然而，如果你认为新型领导人只具备这些特征，那就错了。那些过时的、以命令和控制为导向的领导人很容易描述，但新型领导者却很难准确描述。用美国诗人沃尔特·惠特曼的话说，新型领导人充满矛盾。
    我们将新型领导人概括为信奉变革、全球化地思考和赋予他人活力的人。毫无疑问，这些是新型领导人的重要品质。但是当今这个时代，领导力要素相互联通而且复杂。新型领导人拥有很多品质：从在不确定的商业环境中工作的能力，到在市场未形成前靠直觉发现市场机会。
    世界上没有新型领导人的品质清单。或者即使有这么一个清单，它包括的内容也会大大超出了一个人所能够拥有的限度。许多企业希望通过学习开发一系列的能力，包括进行全球化管理的技能，领导变革的能力、团队建设的能力等，所要塑造的这些品质彼此差异很大，又非常概括。人们的个性差异扮演这样一个角色：一个人可能需要立足于自己的思考来有策略地、创造性地工作；另一个人则必须集中于学习如何更有效地与不同的业务单位协同工作。
    另外，目标能力通常和公司所面临的业务问题或者机会联系在一起。一个正在试图进行全球经营的公司，希望重塑领导人的全球化管理的能力。另一个公司可能正在为人员多样性问题而焦头烂额，它希望它的领导者学会管理一个异质化的员工队伍，或者能够植入一种新的价值观。

作者：《新智囊》编辑部 来源：《新智囊》2010年第6期