通过科学分解目标、采取有效策略、实施精细化管理和完善激励机制，中国石油湖北销售分公司保持了2009年量效齐增的良好势头。    湖北黄冈蕲春是闻名于世的本草药王李时珍的故里。湖北销售“促发展，上规模，增效益”劳动竞赛开展以来，黄冈分公司蕲春片区提出了“只要精神不滑坡，办法总比困难多”的竞赛口号，积极寻找促进经营管理的良方：编制加油站目标任务完成坐标图和月度零售进度表，推行“红黄蓝旗管理法”，片区经理带队组织加油站经理到客户单位实战演练客户开发等等，多措并举取得了一系列成绩。1-4月份，该片区销量同比增长120%。
    进入2010年以来，类似蕲春片区的情况被不断复制。湖北销售分公司继续保持了2009年量效齐增的良好势头，一季度销量同比增长逾10%，预算完成率突破110%，吨油毛利同比增长逾70%，经营效益继续位居销售企业前列。总结湖北销售的扩销增效之道，集中体现为“目标”、“管理”、“策略”和“激励”四个关键词。
    “抢档提速”的目标
    2010年，湖北销售制定了新的十二五发展规划和2010年工作目标。相比2009年实际完成情况，2010年销售指标提高了近14个百分点，而2010年湖北地区成品油表观需求量相比2009年实际需求量仅提高了约7.25个百分点。湖北销售认为，通过对内深化精细化管理，对外细化市场开发，实现这一目标并非没有可能。
    为层层分解目标，增强各单位完成业绩目标的信心，湖北销售组成两个工作组，历时11天，对2010年工作目标和部署进行宣讲。同时，以“促发展、上规模、增效益”劳动竞赛为平台，设立了富有针对性和激励性的奖项：针对分公司设立“团体优胜奖”，针对专业线设立“夺杯奖”，完成挑战目标还有“挑战奖”，加油站、片区和便利店有单项集体奖，员工有“加油能手”和“营销能手”奖。富有挑战性的目标和富有激励性的措施，有效地激发了干部员工的干劲和热情。
    “变速跑”的策略
    2010年，面对竞争主体增多，营销策略有效期缩短的市场形势，湖北销售积极推广运用“变速跑”策略，赢得了市场主动权。
    1月中旬，国际油价不断下跌，市场整体投交平淡，客户观望心态较浓重。但通过对市场综合分析，湖北销售发现仍有一波刚性需求即将呈现。在准确解读市场后，湖北销售打破客户观望心理，让潜在需求释放了出来。其中十堰、恩施、黄冈、潜江、黄石、荆门和武汉销售分公司积极落实销售策略，抓住时机，较好地完成了销售任务。2月份，湖北销售制定了“节前超进度、节中保供应、节后追任务”的销售策略。节前抓住备油需求，特别是汽油需求旺盛时机开展销售，实现了销量的提升。节后国际油价大幅回升、客户库存下降，湖北销售及时调整销售策略，有效激活了节后客户的补油需求，达到了量效齐增的目的。
    进入3月以来，尽管前期受天气变化影响，整体销量出现起伏，但随着“促发展、上规模、增效益”劳动竞赛逐渐进入加速跑状态，特别是一系列考核激励措施的出台以及干部员工自觉性的发挥，进一步助推了销量的持续攀升。
    目前，湖北销售已经初步形成了“领先跑”、“跟随跑”、“推着跑”、“多速跑”、“间歇跑”、“加速跑”、“绕桩跑”以及“斜线跑”等“变速跑”策略，成为了市场掌控的法宝。
    “精细化”的管理
    市场竞争中策略要“精”，观察要“细”。销售开拓中质量要“精”，分析要“细”。客户开发中服务要“精”，回访要“细”。价格制定中算账要“精”，权限要“细”。工作方法中目标要“精”，措施要“细”。营销培训中理论要“精”，实战要“细”。基础管理中制度要“精”，操作要“细”。宣传推广中窗口要“精”，方案要“细”。在3月份经营分析会上，湖北销售对公司的“精”、“细”观进行了系统的总结。
    经历了2009年艰苦市场环境的洗礼，湖北销售更加重视精细化管理对营销工作所产生的顶托作用。可以说，当前成绩的取得，既有以往一贯重视精细化管理的成效积淀，也是2010年以来持续深化精细化管理的成果体现。针对销售工作，湖北销售已经形成了营销、零售联合召开月度经营分析会、营销下发月度指导意见、零售编发《加油站客户开发指导手册》以及营销、调运联合下发月度业务运行方案的工作指导机制，精细化、跟踪式的指导工作，有效增强了营销队伍的应变力和竞争力。
    精细化的管理，为湖北销售的销售工作带来了明显的好处。湖北销售一贯重视客户开发与维护策略的总结推广工作，先后总结出关联式、捆绑式、游击式等十多种“战术”，仅《加油站客户开发指导手册》就已先后编辑三册并印发至各基层单位。湖北销售还制定《客户开发管理办法》，建立起三级四层客户开发管理体系，开发实施客户跟踪系统，根据录入的客户加油信息，对每天应来加油的客户进行自动筛选，超期3天的，则进行电话拜访。为细分零售客户，湖北销售依托IC卡优势，先后推出中国石油？好车联名卡、银通城市圈联名卡等六种联名卡，扩大了发卡量，提高了卡售比，拓展了客户群，取得了显著的效益。
    按照现代物流管理理念，湖北销售实行统一库存管理、统一调度，构建加油站主动补货和二次中转配送的大配送体系，2009年公路配送吨油运费同比下降近9元。编制开发零售费用定额系统，设置参数900余个，实现了单站独立预算和监控，零售环节费用预算准确率达到96%以上。三级四层现场稽查体系的建立，为精细化管理的推进和深化提供了保障。
    2010年被湖北销售确定为“精细管理年”，专门成立了“精细管理年”活动领导小组，制定工作方案和管理标准，明确管理职责和工作内容，进一步推动了精细化管理工作的进步。按照吨级站和星级站培育计划，打造了一批销量精品站、管理精品站和效益精品站。另一方面，加强对低效站上量工作的研究，因地制宜、有的放矢地开展低效站挖潜工作，单站日销量增加20%以上，为零售增量奠定了基础。
    “够得着”的激励
    2009年底，按照集团公司党组的统一部署，湖北销售党政一把手进行了调整。新一届领导班子组建之后，湖北销售先后出台和完善了一系列绩效考核与激励措施。制定了《基本薪酬制度实施办法》，大力推动机关管理绩效考核，初步形成了由期望“涨工资”变为努力工作“挣工资”的可喜局面。在加油站层面，湖北销售先后实施《加油站吨油含量薪酬分配指导意见》、《非油业务考核及激励办法》，将吨油含量薪酬标准提高6元，超过年度业绩指标部分，则按照一定标准兑现超量薪酬，便利店收入提成也提高1‰。随着市场竞争的日趋激烈，客户开发成本进一步提高，为此，湖北销售及时出台了专项《批发客户开发费用管理办法》，首先保障了基本客户维护费用，其次是突出销量和星级客户增长的激励作用，第三是加大重点客户的开发维护，对排名靠前的机构客户进行奖励，对销量增长较大的分公司，批发开发费用也予以倾斜。

作者：刘天庆 来源：《中国石油石化》2010年第12期