如果前线的销售经理听不到连长的“号声”，也无法借助公司的“高空侦察能力”和“战略核武器”，只凭着自己的直觉和经验在一线市场孤军奋战，那么他或许可以打赢一两场战斗，但是绝对打不赢一场重大的战役。
　　文/白立新，IBM（中国）运营战略首席顾问

　　敌人的炮声 连长的号声

　　近日，与一位《财富》500强企业的员工攀谈，他告诉我，他痛恨这家著名的公司。

　　他是一位销售经理，今年的任务指标很高，明明知道完不成，还得假装信心百倍。他原本期望能够从公司得到大力的支持，但是，像他这样的前线经理，几乎不了解公司的战略战术，而他的老板除了“催租子、数豆子”之外，很少能为他提供有价值的现场帮助。因此他说，他毫无成就感，只要有机会他就会离开。

　　幸好，我认识这家公司在中国的几位高管。于是就跟他们讲了这位员工的故事。我料想，他们一定会狠狠地数落一通这样的下属。

　　没想到，他们跟我说：“我们也是天天醉！”

　　我神经差一点就崩溃了。这可是中国企业眼里的样板企业，怎么会是这个样子？

　　其中一位刚回国不到三年的高管，自认为尚未被中国化，还能保持一些清醒的头脑，他给了我如下的解释：不知不觉之间，中层管理者就会向总部靠拢，距离老板的训令越来越近，却离敌人的炮声越来越远。而前线的员工则刚好相反；他们身处敌人的炮火包围之中，却只能得到后方支离破碎的指令。

　　在这个公司中，只有极少数人，既能听到敌人的炮声，又能听到连长的号声。

　　难道在“炮声”和“号声”之间，只能二者择其一吗？

　　为什么听不到号声

　　让我们再回到刚才提到的销售经理。他从“连长”那里得到的支援不够，似乎是情有可原，因为他的“连长”也面临同样的困境，因为那些“首长”的庙堂之高，也不是“连长”可以企及的。

　　但是，针对销售经理“不了解公司战略战术”的说法，我还是心存疑虑，于是，又拨通了他的电话。

　　销售经理跟我说，他已经做了8年的销售，从国营企业到民营企业再到外资企业，销售就那么几件事，谁能搞定客户，谁就是英雄，因为公司只看数字。至于那些所谓的战略，都是书生们写着自娱自乐的。

　　我追问，书生们的战略都是一些什么内容？

　　他不屑地说，无非就是抓大放小，可是如果没有小鱼，怎么会有大鱼？战略上还说“有利润的销售”，如果竞争对手降价，我能扛得住吗？还有，公司要求“为客户提供差异化的价值”，这不是瞎掰吗？老板们只知道“数豆子”而从来不考虑能为客户带去哪些价值，凭什么整天口口声声地要求我们为客户创造价值？更何况，我只是销售经理，能否让客户满意，还要看产品和服务部门的水平和经验呢！

　　销售经理的这一番话，听着在理，却让我十分失望。

　　如果前线的销售经理听不到或者不愿听连长的“号声”，而只凭着自己的直觉和经验跟着敌人的“炮声”行事，那么，他们的竞争对手一定在窃喜。

　　呼唤“号令清晰”的连长

　　我又找到那位头脑清醒的“连长”。虽然他从总部回到北京已经三年，但是之前的人脉关系帮了他的忙。他可以比中国的其他高管更准确地理解公司的整体战略意图，对于“炮声”与“号声”的问题，也有深刻的见解。

　　首先，他会建议高层，确保公司“号令清晰”。

　　战略一定要明晰化，最好是故事化，直至前线的员工也能够理解。他认为，像IBM“智慧的地球”这样的战略，就既富远见又易于理解。如果复杂到难以阐述，或者通俗到言之无物，那多半是由于公司高层没有搞清商业本质，没有看清竞争格局，因而拿不出清晰的对策。

　　最近我见到一位学者型CSO（首席战略官）。他说，中国的许多企业都将目标客户群定位在最有潜力的“新兴白领”，这些人有钱而且敢花钱。但是，多数这样定位的企业都没有真正地抓住这些白领们。他们经过研究发现这些人其实是一个“伪白领人群”，他们对时尚生活有强烈的渴望，财力却不充足。

　　这位CSO说，你一定要看清这个问题的本质。在产品规划时要形成“最高的时尚定位、较高的时尚设计、最低的时尚成本”，才能让这些客户感受到价值。

　　其次，他同时会建议中层“连长们”成为战略传承者。

　　如果套用官场的一句话，那就是“认真理解，深刻体会”公司的战略意图。我见过不下10家企业，公司不乏富有远见的战略，但是由于无法突破中层的“知不知、能不能、愿不愿”的屏障，眼看着大好的战略机遇化为泡影。

　　我接触过一家企业，当时他们正确地做出判断，其核心业务分销和物流的市场增速会降低，特别是利润率将快速下降，于是决定向零售和服务转型。5年前，零售和服务领域的竞争对手还比较弱，该企业当时的盈利状况也不错，员工士气也够高，按理说，有很大的机会完成业务的升级。

　　问题在于，公司“业绩第一”的文化阻碍了中层管理者对新业务的关注，因为新业务规模很小，而且需要建立新的流程和信息系统等一大堆啰嗦事。多一事不如少一事，说不准什么时候公司就会放弃零售和服务而重新“归核”到原有业务。

　　克里斯滕森教授10年前就断言，之所以颠覆性创新不容易在大公司出现，就是因为成熟公司的资源分配方式和业绩导向将中层从“动力”变为“阻力”。

　　要使“连长们”成为有效的传令者，一方面，在于公司的制度设计，另一方面，那些“连长们”，应该尽量靠近能够听见敌人“炮声”的地方。那些只负责“数豆子”的职位，早晚会被取消。

　　最后，他会建议前线员工，用心倾听连长的“号声”，切忌孤军深入。

　　这显然是一个“站着说话不腰疼”的建议。那位销售经理就认为，他的连长手中无号，心里也无号。除了每天不停地打电话“催租子、数豆子”之外，就没啥帮助。

　　听到销售经理这么说，我知道，这家公司不止是战略传承上出了问题，在领导力与文化上的麻烦可能更大。信任的成本最低，教导和戒备的成本最高。在一个低信任的文化氛围中很难有高绩效；而信任文化的塑造，首要责任在“连长”。

　　暂时放下有关信任的问题。在这个故事中，那位销售经理其实是到该转型的时候了。8年的时间已经将其固化在了传统的销售模式中，“关系”在销售过程中虽然扮演着十分重要的角色，但如果不能借助公司的“高空侦察能力”和“战略核武器”，而只依靠坦克和大炮，你或许可以打赢一两场战斗，但是绝对打不赢一场重大的战役。

　　我相信，多数优秀的企业都有不错的战略，也有许多不错的“连长”。为客户带去价值，是企业永远的立足之本。哪怕公司对此有偏离，你自己也不应该含糊，这是你职业生涯的根本。

　　自测表

　　1.前段时间，你们公司贴出告示，在全公司范围内征集合理化的建议，老板为此还专门召开了会议，称凡建议被采纳者可以得到500元现金的奖励。大家都很踊跃,积极提出建议。遗憾的是，问题反映上去了，石沉大海，采纳与否均未见回应。再后来，公司无论再怎么鼓励大家建言献策，大家都不予响应了。
　　2.你们公司的一线管理者和业务员每天需要花大量时间填写几十张表格，例如“业务员日记表”、“业务员计划和总结表”、“市场信息反馈表”、“每月销售利润表”、“每月市场费用表”、“经销商库存周报表”……为了应付报表，营销人员根本没有多少时间、精力、心情去帮经销商开拓市场，最后到了月底，业绩惨淡得要命。回头追究原因，领导们认为是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。于是营销人员又开始了更大强度地填表格。

　　3.你发现公司里，老板身边的红人都是职能主管，而业务部门的主管通常都要经过职能主管才能与老板沟通。同时不直接创收的员工越来越多，而直接创收的员工比例越来越低。乍一看，公司员工很多，人才到处都是，结果真正到了一线缺人的时候，能顶上来的员工少之又少。

　　4.你们公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，要求员工学习、考核；公司半年下来，累计的流程类文件达到200多个，最后，员工们也不知道该如何“遵守”公司制度了。

　　5.你们公司已经成立很长时间了，当初的电脑现在大多成了“重病号”。但最要命的是，工作做了一半，电脑突然罢工，你十万火急找IT部的“工程师”帮忙，得到的回复就是“你先去填张单子！”。要是遇到换零部件，填了单子，要找顶头上司签名，接着要找部门经理签字，然后还要找财务部盖章等，七八个字签下来，已经是两星期后，等他们把零部件买回来已经是一个月后了。

　　6.你们公司经常制定一些庞大的计划，需要多个部门配合才能完成。开会的时候，各个部门的负责人都表态要全力支持，但最后执行的结果却是谁都没有把事情做好，谁也没有责任。

　　7.在你们公司，出差报销签字要经过至少六七个人，只要领导不同时在场，一次报销少则几天，多则一月。更为关键的是，出了问题，谁也不担责。比如7个领导是这样签字的：第一个人签字最简单，因为他知道后边还有六个人签字，所以我这个签字不重要。第二个人也简单，因为第一个人都签了，我签更不重要了，因为前面有人签，后边还有人签。到了第七个人，一看前面六个人，包括副总裁、总监、部门经理签了，这个单子应该没有问题，所以我也就签一下吧。

　　8.你们集团公司的职能部门对下辖企业总以总部自居，从没上过前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。职能主管和员工常对前方发号施令，要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，弄得一线部门很难迅速有效开展工作。

　　9.你们公司的老板总认为与员工的沟通渠道畅通，因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以匿名往信箱里投诉，但一个月后就再也没有人投诉过。因为，刚开始还有人投诉，但一个月下来，总经理就训斥了被投诉的七八个中层。再后来，举报人相继被开除和辞退了，此后就再也没有投诉发生了。

　　10.你们的员工即使发现了问题和有新的建议也不会提出来。因为最初有个员工发现改进一个流程后可以降低很多成本，并向主任汇报，然后一级级汇报到老总那去了。老总不但没有表扬，反而把副总叫来骂：“你发现问题了怎么不早汇报？你看一年来浪费我多少材料？”，接着副总把部门经理叫来骂：“你们怎么不早发现，让我挨骂？”，经理把主任叫来骂道：“以后办事要动脑子，你这个白痴！”，主任接着骂员工：“你发现问题后不会当做哑巴？”，此后一线员工都成了哑巴。
　　11.你们的经销商常常抱怨，自己为了要下单、催货、售后等，常常要和财务、销售、市场、品牌等7~10个部门电话沟通，繁琐而效率低，但一旦出了问题，却找不到责任部门。

　　12.你常常会发现财务部门与营销部门矛盾重重。原因是营销人员在辛辛苦苦把产品销售出去后，需要去财务部门开具销售票据、交款以及报销等事宜，而遭受到的“待遇”却是——门难进、脸难看、话难听、事难办，求着他们办事一样。

　　13.年初，公司总给每个区域销售部门布置了销售任务，有个片区在执行任务过程中，遇到困难，需要总部支援，总部明确表态支援，但请片区经理自己想办法解决。片区经理想了很多种办法，比如促销赠品、降价、抽奖等很多方式，并报请总部定夺，总部却一再否定，又指不出新的方向。年终考核，该片区没有完成任务，认为是总部支持不到位，总部却认为片区经理所提的方案与公司制度有违背，没有完成任务。

　　14.你们公司要对夏季商品进行促销，但程序繁多。申请促销赠品，要分区报办事处、再报销售部、再报绩效部、然后报市场部、财务部、最后报公司领导。批了后还得再报市场监察部核实、完了再报仓库发货……这其间还不包括数据不对、格式不符、领导不在、报告丢了的特殊情况。所以常常是，大家忙活一大阵，等夏季的促销品返到市场一线，早已经飘起雪花了。

　　15.你们的客服部门像个哑铃或只报喜不报忧，原因是报忧得罪业务部门，而业务部门收到投诉后往往千方百计推卸责任，老板又睁一只眼闭一只眼。

　　16.你们的售后服务人员像个推销员，在接到消费者的维修请求时总是要求客户换零部件或推销公司产品，导致客户满意度很低。原因是，售后部门被老板认为是花钱的部门，从来不给好脸色看，为客户服务的花费报销起来也很困难，使得售后人员只好自己创收。

　　17.你们的销售人员或经销商即使发现了市场上的产品有质量问题也不会反馈回来，因为退换货要走七八个部门的流程，而且公司总是消极对待，直到引爆无法挽回的致命问题为止。

　　司令睡在了功劳簿上，公司董事会有责任唤醒他；司令醉在了宏伟蓝图上，需要由“魏征”们来唤醒他。

　　唤醒司令

　　一线为何呼唤不到炮火？有网友在我的新浪微博中提出：有时根本的问题是怎么唤醒沉睡的“司令”。

　　这个问题真是很特别。多位民营企业家都说过，为了把企业做大做强，那真是走遍千山万水，历尽千辛万苦，最后还要对大小领导千恩万谢，他们哪敢沉睡？连打盹的时候都恨不得睁着半只眼睛。

　　然而，扳着指头数数见过的各色“司令”，真是不想不知道，一想吓一跳。原来，沉睡的“司令”还真不少，这就如同汽车司机路上打瞌睡一样，对企业是一件极其可怕事情。这些沉睡的“司令”可以被唤醒吗？我觉得，多数情况下一旦沉睡就无法唤醒，否则中国乃至全世界的富豪榜就不会那样频繁更替了。

　　功劳簿上，司令睡了

　　成功是最好的催眠曲。当敌人的炮声渐行渐远的时候，当企业取得了稳定的领导地位的时候，当指挥中心远离市场第一线的时候，司令是抵挡不住瞌睡虫的。

　　十几年前IBM就是这样走向崩溃边缘的。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：“当时（1993年），IBM公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识……可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。”IBM过去太成功了，不需要关心客户在想什么。司令及参谋部集体睡觉了，任由公司在风雨中飘摇。
　　有一位朋友说，没有想到，像IBM这样优秀的公司也会远离客户到如此不可思议的地步。幸好IBM找到一位清醒的司令——郭士纳，否则我们可能已经看不到今天的IBM了。

　　在中国，情况稍好一些。中国市场经济的历程还很短，能够安安稳稳睡大觉的司令还是少数。但是，一旦司令沉睡下去，要再起来，可就不容易了。看看你身边起起伏伏的企业家，大体上离不开“生于忧患，死于安乐”这八个字。

　　此时，公司董事会有责任唤醒沉睡的司令。

　　2000年11月，当杰克.韦尔奇选择伊梅尔特作为接班人的那一刻起，落选的纳德利和迈克纳尼就发誓，要让杰克•韦尔奇后悔。

　　然而，让韦尔奇后悔并不容易。纳德利离开GE加入家得宝，2007年1月3日纳德利被家得宝董事会开除（尽管家得宝为此付出高达2.1亿美元的“分手费”）。离开家得宝，纳德利加入克莱斯勒，但在2009年纳德利再次被克莱斯勒公司董事会解除CEO职务。

　　而迈克纳尼离开GE加入了最具创新传统的3M。向来以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称的迈克纳尼把GE的这一切带到了3M，于是，随着财务业绩的改善，3M的创造力快速衰竭。幸运的是，在创造力问题大爆发以前，迈克纳尼就找好了新东家。2005年3月，波音公司CEO斯通塞弗因婚外恋辞职；7月，迈克纳尼离开3M，出任波音新的董事长兼CEO。

　　接替迈克纳尼担任3M公司CEO的是乔治•巴克利。巴克利意识到了3M的创新正在衰竭，于是他在所有涉及创新和研发的环节，果断地停止了迈克纳尼从GE带来的六西格玛流程和行动。

　　毫无疑问，纳德利和迈克纳尼都属于这个世界上最优秀的管理者行列，然而当他们躺在韦尔奇给他们铺就的功劳簿上沉睡时，当他们用制造业的思维和手段来管理家得宝这样的服务业以及3M这样的创新型公司时，他们双双败走麦城。

　　如此看来，面对沉睡的司令，公司董事会除了拿出大棒之外，少有其他良策。也就是说，在现实中，董事会除了任命和解聘司令，很少有能力改变一位自信爆棚的司令。

　　或许只有上帝才能唤醒沉睡的司令：

　　天欲祸人，必先微福骄之，乃验其命贵贱；

　　天欲福人，必先微祸警之，乃考其智方圆。

　　宏伟蓝图上，司令醉了墙倒众人推，咱们也说说黄光裕。黄司令是中国草根企业家的典范，没有过人的胆识与智慧不可能夺取中国首富的桂冠。

　　在餐桌上，朋友们总会恭维说很荣幸能与首富共进晚餐，黄司令当然免不了一番客套，“嗨，那也就是说说的”，但是，看得出，他还是很享受中国首富的光环。

　　黄司令躺在过往的功劳簿上睡了吗？没有。他在展望未来的蓝图上醉了。至于醉到什么程度，我不知道。据说，黄司令认为除了生孩子这事上帝没答应之外，天底下没有什么事可以难倒他。

　　但凡有过醉酒经验的朋友都知道，人醉了之后一般会失态。高谈阔论不说，特别善于一掷千金，若是开车，那胆子可是特别的大。

　　黄司令的铤而走险你已经看到了。此外，我估计许多朋友都遇见过沉醉中的司令。一位企业高管说，他们司令的宏伟蓝图要得以实现，就得靠天上掉馅饼，掉下一两个还不够，要有一批馅饼连续地从天上掉下来，而且这些从天而降的馅饼还得在空中自动串成串，那样，他们司令的计划就实现了。在这位高管看来，他们司令是把自己和上帝的位置搞混淆了。

　　此时，唯有私人董事会有机会唤醒沉醉的司令。

　　对于躺在过往功劳簿上的司令，公司董事会如果对当前的业绩不满，可以解除司令的职位。但是，对于那些意欲大展宏图的司令，公司董事会除了与司令一道头脑发热之外，几乎无能为力。有谁会因为“富有远见”而被解职呢？
　　为了避免自己忘乎所以，李世民有魏征以正衣冠。企业“李世民”身边的“魏征”在哪里？以我所见，“魏征”少得可怜。在前面提到的天上掉馅饼的那家企业中，据说有三个“忽悠团”整天为司令歌功颂德：国外咨询公司、国内咨询公司、公司的中层干部。这样的司令，想要不醉都难。

　　幸好，出路还是有的。在伟事达(Vistage)CEO学习社区，我见识过一个由“魏征”们组成的私人董事会。在一个由十几位CEO组成的小组中，每个人都互相成为对方私人董事会的成员。他们每两个月会晤两天，假定其中的某两个小时单元时间是讨论你企业的问题，那么小组中的其他人就是你的私人董事会成员。

　　由于长期保持定期会晤以便相互了解，却没有利益冲突和业务耦合，他们可以直截了当地分享自己的意见和建议给你。假如你今天遇到了核心骨干辞职引发的人事混乱，另外的几位CEO可能早就处理过类似的事情了；假如你的公司急着上市，你的CEO同伴或许会提醒你远离这个逼良为娼的轨道。

　　在这样的私人董事会上，没人能开除你，他们只想帮助你。最关键的是，你可以听到从你公司董事会以及商业伙伴那里听不到的“魏征之言”，他们将为你提供一个你私有的“第三只眼睛”。

　　中层染患的痼疾，有两种：一个叫中梗阻，一个叫无终端。

　　摧毁中层

　　文/崔金生，网名雾满拦江，知名财经作家

　　长期以来，任正非一直在干着摧毁企业管理中层的勾当，这么个搞法最近有了个新名堂，叫做“一线呼唤炮火”。

　　那么，“一线呼唤炮火”是什么意思呢？

　　我们知道，现代公司管理体制，是基于小阿尔法弗雷德的大公司兵法而形成的，而这一事业部模式的体制能够在全球范围内大面积的被采用，只是因为这种体制暗合了组织管理学的基本法则。

　　组织管理学中有这样一条法则：管理跨距与劳动的智力层次成反比。简单说来，表现在一家企业中，车间里的一个领班可以同时指挥数百名员工，而在高层的管理中，董事长最多只管到总裁和几个副总裁。董事长要做的事情，就是把自己的商业理念表达清晰，然后由总裁带领管理班子将这一理念具象化，拆解成明确的技术指标，交由各事业部。事业部再将项目拆分，设计精确的控制点，继续下推，最后落实到车间的工人头上，只是一个最简单不过的流水线操作。这其中工作职能始终没有发生变化的，大概只有运输工了，运输工只需要在指定的时间将指定的产品运到，就算是完活了。

　　单从这个流程看起来，其中融合了管理学上的四个最基本的法则：计划，组织，控制和实施。领导班子负责完成计划，经营班子负责组织并控制，基层的操作者负责实施。在这个过程中，中层管理人员的重要性是毋庸置疑的。

　　既然如此，何以包括任正非在内的几乎所有老板，都对中层颇有微词，甚至不惜辣手摧毁而后快呢？

　　这是因为中层有病。

　　什么病？

　　中层染上的痼疾，有两种：一个叫中梗阻，一个叫无终端。这两种疾病导致了企业必须要对中层开膛破肚动手术，否则企业就会散板完蛋。

　　中层之病，病入膏肓

　　企业的中层，指的就是诸事业部，部门的主管及白领员工们。

　　汇聚在企业中的高级白领，都是业界的精英人士，是为了一个最崇高的目的，走到一起来的。这个目的就是发展企业，壮大企业，与企业同成长，与企业共荣辱。企业兴旺他们才有高薪可拿，企业壮大他们才会发财。单从这个目的来看，中层不应该有什么病症。不仅不应该有病，而且中层是企业中最忠诚的组成部分，又是如何染上痼疾的呢？
　　这个原因，同样是组织管理学的隐密规律在起作用。当一群人构成一个组织的时候，起主导作用的就不再是人们的美好主观愿望，规律比人强。

　　主导企业中层的，有一个隐秘的规律：所有的主管都在渴望着扩张自己的权力，无限制的增加部属，而回避竞争——这就直接导致了企业管理中的天花板现象出现。

　　任何一家企业的发展，都有一个常规，那就意味着吐故纳新，淘汰不称职的员工，诚邀更优秀的人才加盟。而这对企业的中层构成了强力的威胁——没有人愿意在无私无怨的奉献之后，被企业赶出门去，落魄潦倒。而且能力越差，知识越陈旧的主管员工，在这方面的危机感就越强，他们必须要牢牢抓住企业这班车，避免将自己抛下。

　　于是企业管理中的天花板现象就出现了，没有哪个主管愿意聘请能力强于自己的人，而更糟糕的是，这些主管由于缺乏竞争，个人能力还在不断衰减之中。于是官僚病就会在以利益为导向的企业内部发作，各事业部都会将他们的手伸向执行层，设计过多的不合理控制点，同时拒绝授权，以此来强调自己的重要性。

　　于是，中层原本是推进企业发展的发动机，却反过来制约了企业的发展。一方面是市场的信息被中层阻挡，形成了中梗阻，让高层经营班子远离市场。另一方面，高层所贯彻的管理理念，因为与中层的利益诉求不符，所以遭受到隐性的抵制，执行力度消失在管理的黑洞之中。

　　杀机顿起，高层的目光转向了中层，甚至有咨询专家建议干脆砍掉中层。

　　那么，中层到底应该不应该砍掉呢？

　　挑战人性的堂吉诃德

　　企业的中层，应该砍掉的是暮气与官僚习气，应该留下来的，是中层最基本的管理职能。

　　但许多老板都曾有过惨痛的记忆，你一刀切下去，砍掉的恰恰是中层的管理职能，留下来的，却是让人痛恨入骨的官僚习气。脏水没有泼掉，反倒把孩子扔出去了，何以会出现这种情形呢？

　　这是因为，官僚习气的形成，是暗合了人性的规律，是人性的表现。任何时候你也无法切除人性，所以官僚习气，从古代到现在，从中国到外国，数千年以来始终存在着。组织会死亡，但官僚习气却永葆青春，与天同寿。

　　人性是千秋万代的，没人能够对抗人性——除了任正非。

　　华为的“辞职门”曾经闹得沸沸扬扬，不明就里的人，很难明白任正非在折腾些什么。但我们现在知道了，任正非犹如向风车挑战的堂吉诃德，始终是坚持不懈地和人性作斗争。他要求华为的员工每年集体大辞职，然后重新竞聘上岗，目的只是为了切除企业中的官僚习气，而确保中层的管理职能正常运行。

　　任正非说：进了华为就是进了坟墓。这表明了他发誓要与人性血战到底的勇气和决绝。

　　比之于任正非的决绝，发达国家的企业却对人性的习性表示了最大程度的宽容，欧美企业最多不过是推出了即时响应系统，通过信息的手段，达成于对供应链条末端的迅速应对。但是国内管理业界对此一系统的理解，仍然是停留在超市实时供货之上，显然，我们的文化有足够的力量让这一系统的运行陷入空循环。

　　然而，一个显而易见的事实是，市场的角逐，与企业的中层无关，谁最后夺得了市场，谁就获得了生存的条件。所以，为了打破企业管理中层的困扰，所有的管理者都在致力于将管理重心下移，以便达成高层与执行层的实时对接。

　　史上最成功的终端控制

　　解放战争时，国共双方于淮海战场上集结了数以百万计的大军，战火初起，双方就彼此陷入了相互的包围之中。激烈的绞杀一旦展开，战场上你中有我，我中有你。双方的军队相互穿插，相互分割，相互包抄，所有的战争编制全部被打乱，指挥系统彻底失灵。

　　国共双方的指挥官，都对战场上的局势一无所知，彻底失去了控制。此时是胜是败，是输是赢，已经全无道理可讲。但是这种混乱局面，相对于国民党的军队而言，所造成的心理冲击更为强烈，于是战场上出现了戏剧性的一幕，国民党的三十万大军，因为恐慌而弃战，立即掉头飞逃，而共产党的三十万大军，则在后面拼命地追赶，追赶到最后，共产党这边的部队已经不足敷用，只好把俘虏们组织起来，让俘虏去追……
　　为什么国军面对乱局就彻底丧失了战斗力？为什么我军面对乱局反而更为亢奋呢？

　　这是因为，双方在管理终端的战斗单元不同。

　　国军的战斗单元，是非常规范而符合军事法则的，班长听从排长的命令，排长听从连长的命令，连长服从营长的命令……就这样一级听从一级。而排长绝对不可能对班长授权，班长有了权，排长岂不是被架空了？同样的道理，连长也不会给排长授权，营长也不会给连长授权……就这样一级死死的抓住一级，导致了任何一个战斗单元，一旦和上层管理中断了联系，就彻底丧失了战斗意志。

　　而我军的战斗单元，同样也是架构于班排连营的战斗编制之上的。但是，我军没有国民党军队管理体制中的官僚习气，更不存在“天花板效应”。也就是说，我军的部属授权比较宽松，上级希望下级能够表现得更优秀。而在国民党的军队里，下级优秀的表现，对上级来说就意味着灭顶之灾。

　　因此，虽然国共双方在战场的实力对比不差上下，但是我军的终端拥有着更多的权力，更多的机动性，与上级失去联系并不会让他们惊慌失措，相反，他们可以形成相对独立的作战单元。而国民党的军队必须要得到上司的命令才能行动，自然就陷入了被动挨打的局面。

　　商场如战场，决战于市场的终端之上，哪家企业分布于市场上的战斗单元最具战斗力，哪家企业就会脱颖而出。相反，如果哪一家的企业终端战斗单元丧失了战斗力，那么，这家企业的存在就已经缺乏市场依据了。

　　所以任正非说：一线呼唤炮火。他的意思就是强化管理终端的战斗力，削弱管理中层对公司策略的不利影响。

　　授权比率的最终解决

　　就组织管理学而言，企业从高层经由中层，再到市场的管理终端，这一组织体系的目的，是为了最大程度地贯彻企业的市场战略。但正如我们所知，信息在这种组织流程中有着衰减的必然，不管多么完美的市场战略，临到市场执行的终端，总免不了要大打折扣。

　　所以，企业要想强化自己的市场存活能力，就必须要对现有的管理体制进行深层次的变革，解决终端战斗单元缺乏活力的问题，以化解未来的市场危机。

　　要强化终端管理层的活性，就必须遵循这样几个步骤：

　　第一：重新明确各事业部的职能定位，强化其经营功能，弱化其管理功能。

　　企业本身就是一个社会的经营单元，官僚习气的滋生，对企业而言将导致致命的后果。而避免这种情况，就必须在事业部设置之初，就将功能局限于经营上。部门的管理理念必须以绩效为主，而不能以权力为主。

　　第二：制定明确的权力流程，避免管理中层将理应归属于终端管理的权力“贪污”。

　　事实上，在任何一个企业高管的脑子里，都有一个线性的权力分布图，分配给管理终端的自由空间很大，但在实际操作中，管理终端的职能越来越重，权力却悄然消失，而高层管理者为了避免与中层发生冲突，缺乏改善与修正的勇气，只能眼看着管理机能因扭曲而失去活力。除非能将授权体系明确下来，否则这种状况不会改变。

　　第三：制定明确的权力配比率，以量化的测量手段保持管理终端的活力。

　　几乎所有的企业，都有个对一线授权的概念，但应该授多少，一线人员与管理中层的权力比率是多少，这却没有研究，放多则滥，放少则死，让企业无法选择。实际上，企业对于管理终端授权的顾虑，主要是担心成本失控，而管理中层的设置，正是为了防范这一点。所以这个数字比率，只要由管理中层提出一个点，作为授权比率的底线。再由一线人员提出一个点，作为授权比率的高线，只要权配比率介于二者之间，那么企业就是安全的。

　　从理念形成流程，再由中层与一线人员自行完成权力配比率，企业就可以进入试运行阶段，可以依据企业自身的情形与市场的变化，根据不同销售季节乃至不同员工的性格，选择适用的配权系数。而这相对宽松的自主权力，也就是任正非所说的炮火，当一线得到炮火支援，就意味着企业赢得了市场。
　　将一线管理者花在行政事务上的时间减少一半：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，销售报表充分简化，仅保留几个重要指标,不用应付突如其来的公司指令，也不用接待区域销售经理过于频繁的视察。这样可使他们每天将60%～70%的时间用在辅导员工和与顾客互动等活动上；在销售现场花更多的时间，与员工在一起讨论经营策略和绩效指标。

　　释放一线

　　文/艾伦•德•斯密特，麦肯锡休斯顿分公司董事

　　莫尼卡•麦格克，麦肯锡亚特兰大分公司董事

　　马克•文森，麦肯锡克利夫兰分公司咨询顾问

　　一名零售经理负责的年营业额超过8000万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过1.6亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。

　　几乎在每一家公司都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业——例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业（包括餐饮业和零售银行）等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2/3的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。

　　在我们接触过的大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策），是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）。

　　根据我们的经验，这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～25%的同时，将销售额提高了将近10%。

　　这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半；重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。

　　其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要。

　　被行政事务缠身的一线管理

　　为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10%～40%（图表1）。
　　即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上（图2）。在我们调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有一小时。

　　根据我们的经验，无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“辅导？好的店铺经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店铺本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况。”另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行。’”

　　这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管（通常是擅长这项工作的人）的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。

　　关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。对执行的专注导致没有时间来应对新的需求（比如更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。

　　糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。

　　以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划。许多时候，一个又一个危机接踵而至，但毫无计划。我们习惯这种模式已经太久了，我们不知道如何停下来、如何进行计划，虽然这是我们极其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干预。”由于一线管理人员总是疲于应付各种问题，他们没有时间回顾和反思，无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题。因此，该公司的绩效开始下滑，也就不足为怪了：存货增加，运输失误频繁发生。企业如果没有维持良好管理的运营，那么，一线管理就可能陷入困境。

　　有一家化工生产商，以前，这家公司的值班主管不需要把时间花在解决简单的紧急问题上，因为工人自己可以解决这些问题。相反，这些管理人员专注于更为复杂的长期改进：消除缺陷，找出运营问题的根本原因，以及辅导和指导操作员和技工。

　　从表面上看，这些值班主管好像没有做出多大的贡献，因此，在一次成本削减行动中，该公司建立了自我管理式团队。虽然一开始的成本节约效益似乎不错，但随着时间的推移，纪律开始涣散，新员工的挑选和培训不那么严格了，长期问题再也得不到系统的解决，自我管理式团队变得不是那么可靠。换句话说，他们能管理好日常工作，但做不好长期的管理。
　　结果，大约在撤消值班主管岗位五年后，该公司的各项能力急剧下滑：工厂的组织完整性和安全性下降，成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年时间才走出泥潭。一些业务彻底关闭，部分是因为全球经济形势不佳，但更大的原因是公司为恢复其效率和可靠性投入巨额成本，这削弱了公司的竞争力。

　　把重点放在工作现场的绩效上

　　在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，但为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。以下示例描述了两家处于不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的。

　　一、制造业与一线管理有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。以一家全球设备制造商为例，它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题。公司高层领导得出的结论是，必须对五个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量。必须在七周内取得“实质性”成效。一线管理人员在这场变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非他们采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采取其他措施外，高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参加每日的值班开工会议。

　　与此同时，公司还对一线管理人员的工作做出调整。这些管理人员将把更多的时间花在积极的工作角色上：根据精益原则重新设计关键流程和工作流程，且一线管理人员在变革的实施中起主要作用。一些行政事务，比如，编写交给工厂经理的报告，收集供地区经理在现场视察时查阅的资料等，则能精简就精简。创新点子不断涌现——例如，放在车间现场的公告牌上不断更新绩效信息，逐小时跟踪的工时损失以及长期问题和找到的解决办法等。班后报告让每个班次确切地知道前一个班次已经完成的工作。每周报告让员工了解五个要纠正的最重要缺陷和五项为改进绩效而需要采取的最重要行动。普通管理人员的控制范围从20～30人减少到12～15人。

　　这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。他们还将办公桌从办公室搬到车间现场，每天至少在现场待5小时，切实置身于这场变革中。

　　结果，管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，比如，提高零部件的可用性、减少缺陷以及更高效地安排材料等，从而减少了生产损失和返工要求。总的说来，虽然这场变革花了10周时间，而不是预计的7个星期，但超额完成了最初目标。尽管减少了一个班次，但五个工厂的整车月产量增加40%，质量提升了80%。员工工作时间减少了40%。

　　二、零售业与一线管理

　　转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。根据我们的经验，他们中许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，比如，认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心，等等。

　　第一步是帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。以前面提到的那家便利店零售商为例，分析表明，这家公司的店铺经理平均将61%的时间花在行政事务上，此外，定义不明确的顾客互动流程令他们颇为困扰。并且，这些经理觉得自己无法控制推动绩效的关键因素（比如，重要产品类别的销售），缺少监控每日绩效的简单工具，也没有足够的领导力和辅导技能。他们疲于应付“突击性的”公司改进行动，这些行动增加了工作量，但却不能从根本上解决问题。
　　为了让店铺经理了解变革前景，该公司向几组管理人员展示了一家截然不同的样板店。在这家店里，像摆货之类的工作流程所花的时间比在该公司的普通店铺里少得多，因为同类产品都摆放在一起，高销量货品则存放在最容易看见和取到的位置。由于改进了商店布局，清洁工作变得更轻松，清洁工具和清洁用品让员工能够更频繁、更迅速地进行清洁，还推出了“随手简单清洁”的策略。这些措施营造了更吸引人的店铺环境，简化了员工的工作，把他们解放出来与顾客进行良好互动，也减少了经理们处理这些领域的问题所需要的时间。

　　经理们花在其他几个方面的时间也减少了：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，不用应付突如其来的公司指令，也不用接待地区或区域销售经理过于频繁的视察。销售报表充分简化，其中的指标数目大大减少，仅保留重要产品类别的销售量等几个重要指标。地区或区域经理的所有视察都提前安排好日程，并按照以绩效为重点的既定程序来进行。

　　结果，店铺经理花在行政事务上的时间缩减了将近一半，因此，他们每天可以将60%～70%的时间用在辅导员工和与顾客互动等活动上。这些经理在销售现场花更多的时间，与员工在一起，经常与他们讨论店铺经营策略和绩效指标。这些讨论的内容参考一种新的绩效记分卡，上面只有少数的几个关键指标，比如，在高峰时期迎接的顾客数量、收银处的“建议性销售”成功率，以及及时跟进顾客以了解其满意度等。由于这些店铺都是24小时营业，经理们不会一直在店里。因此，他们经常召开全体员工参加的解决问题讨论会，以期在店铺里营造更好的销售氛围和服务氛围，比如，确保在一周中的重要营业时间里有更多员工在岗。此外，经理们现在可以调整公司的一般运营模式，自行决定在任何给定时间有多少员工和哪些员工在店里工作。

　　这家运作良好的样板店与前来参观的经理们所在的店铺形成鲜明对比，眼前的景象让经理们克服了对变革的恐惧。一线管理人员了解了变革的必要性后，就必须学习和适应新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通过举办培训课程和反复摸索的实地演练，帮助经理们迅速建立所需要的能力。其中有些属于技术层面的能力，重点是对更有效的流程和改进后的日常工作安排进行管理，并对简化后的店铺绩效记分卡进行跟踪。还有一些形式的培训则注重提高经理们的人际交往能力，包括如何吸引下属参与、如何授权给下属、如何定期进行与绩效有关的建设性对话，以及如何提供反馈和辅导等。

　　公司还提醒经理们注意一些有害的思维方式，比如“我在店铺现场时，就只是一名普通员工”以及“我的工作是确保完成各项任务”等，这些思维方式阻碍了他们去开发合适的技能和能力。他们了解了如何摒弃这些思维方式、采纳更有益的思维方式，比如，“我经常向员工提供建设性反馈和提示”以及“我的工作是确保完成各项任务，并让顾客得到良好的服务”，等等，这些有益的思维方式有助于促成恰当的行为和更好的绩效。接下来，公司广泛开展这项计划，并取得了惊人的成效：一个地区的生产率提高了51%，另一个地区的生产率提高了65%。

　　如果企业成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。有些成功做法适用于许多行业；一家矿业公司在实施这类计划后，一线员工的人均采矿量（按吨计算）增加了10%；一家银行分支机构的交叉销售额在一年内增长了24%；一家百货商店的销售总额在六个月里增长2%。

　　其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。
　　一线领导者应该如何思考？在欧洲一家放权给护士的医院，其护士长的描述十分到位——这种描述与传统一线管理人员的角色完全不同：“我是这个团队的重要一员，我有责任确保病房护士得到正确的辅导，以改进患者服务，同时，为病房的整体运转做出贡献。我第一次感到，对于这所医院的成功，我的作用与医生或医院管理者的作用同样重要。”这样的一线领导者总是能够帮助员工积极为企业发展添砖加瓦。

　　一个以“管”为切入点的组织，一定是一个层级分管的结构，讲究的是“职能”、“位置”、“责任范围”、“上下关系（级别）”和“考核”。一个以“理”为切入点的组织，“组织图”是次要的，流程图才是灵魂，讲究的是人在流程中的角色（而不是职位级别）。一线呼唤炮火，其实需要的是由流程下手的“先理后管”革命！

　　由流程下手“先理后管”

　　文/周仲庚，新加坡华点通顾问集团董事会主席

　　我个人在中国大陆参与、观察、执行企业管理已经有17年。从中关村的小商窜流、进出口批文的倒买倒卖，一直看到联想的壮大以及各行各业的企业崛起；从北方的国有机构改制一直观察到江浙民营企业的意气风发。若问我，中国企业家，不论是民营或国企，不论是小型或大型，最根本的软肋在哪里？我会回答说：脑体倒挂。

　　怎么说？这还得从一桩历史公案说起。

　　话说当年中国引进西方商业机制，不知是哪位老兄把“Management”这个字眼翻译成了“管理”。早年汉语里的许多关键词翻译来自日本，例如“民主”、“社会”等关键语词都是。或许，“管理”成为“Management”的翻译也来自日本，亦或许是翻译大家如严复先生所为，无论谁为，这个翻译却荼毒了百年后的中国企业家。

　　如果让我翻译，我会把“Management”翻译为“理管”，北大光华管理学院我会称为“北大光华理管学院”。

　　一字之颠倒，就能有如许意义？也许有些咬文嚼字，但是，“Management”在西方商业界的真意是“能梳理的先梳理，梳理不了的才管制”。而到了中国，它变成了“先管，管不了的再想办法梳理”。这其间的差别，有如大禹治水，究竟是先疏后堵，还是先堵后疏，关键大了去了。

　　体操队员or足球队员？

　　从19世纪的泰勒先生开始，西方商学的进展就是一步步地把人类的生产活动、市场活动加以梳理。简单的活动梳理为工序（Work Flow），复杂的活动梳理为流程（Process），变化莫测的活动则设法梳理为协作（Collaboration），乃至林林总总的“矩阵组织”、“团队建设”、“领导力”、“360度考评”等等。

　　固然这些梳理的概念及技能都在第一时间被引入中国，但是，中国是一个具有几千年管制或控制经验的民族，企业领导人如同政治领导人一般，遇到麻烦或不可预知现象的时候，第一反应都是“把它管起来”，等到管不住的时候，才动脑筋去“追究深层次原因”，但往往那时已经来不及了，组织和人际关系的格局已经形成了。
　为什么说“理管”变成“管理”就是脑体倒挂呢？这点用体育活动来说明最清楚不过。

　　集体体操是一种控制身体的活动，成员最好不要用脑子，事实上在集体体操比赛中，谁用脑子琢磨自己变化动作，谁就是害群之马，谁就要被教练骂。作为集体体操的队员，最高的精神就是做一个“服从的个体”，他不需要也被禁止“因需变化”。另一极端的体育活动就是足球。足球员的最高境界就是动脑子“因需变化”，他不应该有个人主义，该移位就移位，该传球就传球，目的只有一个：团队进球。

　　如果让一群集体体操队员去踢一场足球，后果会如何？如果让一位资深集体体操教练去主掌一个足球队，后果会如何？这就是脑体倒挂。

　　集体体操的本质是“管”；足球的本质是“理”。集体体操的最高准则是管出来的“齐”、“服从”；足球的最高准则是梳理出来的“阵”、“配合”。

　　我常问企业领导，请问你所处的市场环境是集体体操的环境，还是足球赛的环境？今天所谓的“全球化”，比的是做体操还是踢足球？苹果公司的产品是做体操做出来的，还是踢足球踢出来的？今天的中国消费者或国际客户，希望你是体操队还是足球队？

　　换一个方式我会问：请问“脑动节”是几月几号？大家都知道“劳动节”是5月1号，但中国的“脑动节”是几月几号？您的公司里，您认为“劳动工作者”和“脑动工作者”的比例是多少？他们二者对您公司的市占率、利润率的冲击度各自是多少？

　　答案几乎是一致的。

　　到现在为止，我所接触的成百上千位企业家，即使是制造工厂，都认为脑动力的经营冲击度远远大于劳动力的冲击度，甚至在某些服务行业下，员工动不动脑子对企业经营成败的关联度是百分百。

　　为什么不“先理后管”？

　　既然员工的脑子对企业很重要，企业的各级领导遇事时的第一反应，是不是该“先理后管”，而不应该“先管后理”？是不是应该首先训练自己把组织当作一个足球队来看，其次才是把它当作一个集体体操队？

　　这不容易，因为你我是中国人，是从小看惯康熙乾隆爷“管天下”、唐僧“管”孙猴子长大的。在我们的大环境中，我们惯常经验的是“官管民”；我们的年轻干部都是从一种服从领导、“分管”的企业文化中成长的。

　　我们是一个有着悠久的控制历史的民族，我们的上级、平级、下级多是不敢挑战“管制有理”这主流价值观的人。从小，我们的教育中从来没有教导我们遇事时的梳理能力和习惯，从来都是培养我们的“攀比竞争能力”，而忽略团队协作能力。

　　很无奈。在一个大的文化气氛下，企业家若想保持一种不一样的企业小文化，确实很难，尤其在组织越来越大之时。许多时候，企业家不是不懂，而是无奈。

　　因此，中国企业家擅长的，或者说无奈从事的，多是依靠体操特质赚钱的行业。他们之间，有些做得很大，因为世界市场很大而且中国愿意服从划一的员工很多。在十倍数高速成长的过程中，非常多的中国企业的“管理”开始出现军事化的特质；靠着军事化的理念与企业文化，在中国可以做得相当大。
　　如果还能持续10年、20年、50年，那也无妨。问题是，体操特质的行业还能在中国生存多久？其他国家的体操会不会未来做得比我们更好？甚至，在今天的全球商业、科技发展的趋势下，体操特质的行业本身的经济附加值能够支撑您的企业吗？能够支撑中国经济吗？

　　组织越做越大后，中国企业家所感觉到的“生产力下降”、“执行力不彰”，其实不是“管”的问题，而是“理”的问题。中国企业面临的国际竞争，或遭遇外资在国内市场的竞争，长期看来其实是一场“理管”的竞争，或者说是员工脑动力的竞争。

　　简单扼要的来说，中国需要一场“理管学”的革命。而这场革命的本质，与其说是“理管”的知识和技能，不如说是一场领导意识及领导的第一反应模式的革命。

　　“效果”与“效率”

　　“理管学”方方面面，此处提纲挈领的略述一二。

　　首先由组织说起。

　　一个以“管”为切入点的组织，一定是一个层级分管的结构，讲究的是“职能”、“位置”、“责任范围”、“上下关系（级别）”和“考核”。如果一个企业的“组织图”如此，那么不管这个企业的领导或文件中如何呐喊“以人为本”，其实质就是一个“以管为本“的组织。这种组织一旦庞大，它的特性就是“一放就乱、一乱就管、一管就死、一死就放”。

　　一个以“理”为切入点的组织，“组织图”是次要的，流程图才是灵魂，讲究的是人在流程中的角色（而不是职位级别）。一个大企业，即使再梳理，流程可能成百上千，而且多有交汇，看起来复杂。但在复杂之中，有一个简单的至理，那就是哪一条流程的终点不能直接联系到客户，那么这就是一个坏的流程，需要进一步梳理，甚至取消。公司里的前台工作流程，最终的得利者是不是客户？工厂内的每一个流程，一步一步走下去，哪些会“断”在公司内部，而接不上客户？彻底做这样一次流程梳理，大企业可能需要半年到一年，但是可以保证的是，组织内的所有“死流程”及其伴随的“僵员工”都将无处藏身，都会曝光。

　　所有存在的流程都直接指向客户，这步骤解决了企业经营的“效果”（Effectiveness）问题，但是经营活动中的“效率”（Efficiency）问题呢？

　　这分两部分来回答。首先，一个有客户效果的企业，其实效率并不是生死存亡的问题。这点，中国企业家在过去经验下应该很理解；我们看到许多很“浪费”的企业，但由于它的市场效果很好，它还是可以高速成长。因此，企业经营效果重于效率。

　　问题是，这种只重效果轻视效率的“黄金档期”不是永远的，尤其在企业越来越大之后。效率问题迟早会成为沉疴。

　　效率，不来自员工的道德，也不能依赖员工的自觉。这就是为什么企业家会依赖“管”的手段，他们希望能够管出习惯来。但是，个人的效率也许能管出来，但组织的效率是管不出来的。有点矛盾？一点都不。因为十个有效率的人也会扯皮，三个有效率的和尚也会没水喝。
　　效率问题，还是得从流程的概念下手。

　　梳理过流程后，得做流程区格。大略说，流程可区分为四种：核心流程、关键流程、重要流程，以及法定流程。

　　所谓核心流程，就是那些拿掉了之后你的企业就不成其为企业的流程。举例，麦当劳的食品口味不是它的核心流程，但它的卫生和柜台服务是核心流程。食品口味只是麦当劳的关键流程，但是麦当劳之所以为麦当劳，核心是它的卫生流程及柜台服务流程，口味是它和肯德基对比的关键。重要流程是那些虽然重要但是可以外包的流程，偶尔出错也不会致命的流程。至于法定流程，就是经营所在地的政府法律所要求的流程，例如报税、劳动法等。

　　企业追求的是核心流程与关键流程；核心流程决定企业的生死，关键流程决定企业的兴衰。原则上，这两种流程加起来不应该超过十个手指头。

　　企业的有限资源，不论是人财物，应该大幅度的倾向于这两种流程。最好的人、最大的资金、最好的设备，放到这为数不超过十个的流程，哪怕企业内有几百个流程，80%的资源与精力集中于这为数不超过十个的流程都不过分。

　　这样做效率自然会来，“执行力”自然会高涨。但是必须提醒的是，必须先“效果”后“效率”，否则一台极有效率的跑车若跑错方向，跑得越快离目标越远。

　　团队进球，客户买单

　　之前讲到的“流程客户指向梳理法”解决了效果问题，然后“四种流程区格法”解决了效率问题。当然，还有一个普遍的员工动机持续性问题。

　　如何“激励”员工？众说纷纭。一种今天有效的方法，明天可能失效。一种小组织中有效的方法，组织变大后就失效。这里，只想提一个原则性的角度，那就是，你把员工当体操队员还是足球队员？

　　如上所述，所有有价值的流程都直接指向客户，流程无论如何交汇，最终的目的是“团队进球”——客户买单。

　　在21世纪瞬间变化的市场环境中，在最深刻的层次上，每个员工都必须有足球队员的意识；也许某些岗位是体操性岗位，但在组织角色下他却是一个“集体足球员”。他能不能在企业需要时发挥出一个足球员的意识，完全看这个企业在日常企业文化中如何对待他，如何期待他。企业主及领导者必须打心底相信，一个感觉自己在做足球员的人，不管他的“位置”多么的低微，他的成就感一定超过一个感觉自己仅仅是集体体操员的人。

　　“扁平化组织”、“矩阵式组织”、“狼性管理”、“以人为本”、“激励制度”，都不是可持续执行力的答案。一线呼唤炮火，其实需要的是由流程下手的“先理后管”革命！

　　（欲与本文作者交流请发邮件至ken@51do.com.cn）

　　案例一：

　　ABB：各国分公司联盟文/李世东，财经作家

　　ABB公司是一家定位于全球市场的电力设备供应商，业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工，2009年销售额高达320亿美元。

　　原ABB董事长巴内维克主政时期从不说ABB是国际公司，而喜欢说它是“各国分公司联盟”，目标是由各个公司为顾客排忧解难，然后将分公司开遍全球。它“打破官僚主义桎梏”，从而“释放每个公司的能量”，这样一来，“亚特兰大公司的高层就可以不受总部干扰，投放新产品，印度的工厂也可以自主改进生产方式。”
　　细分公司

　　ABB公司在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB总部的职能部门的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责在全球寻找项目。

　　根据这样的结构，ABB在全球范围成立了1200个合资公司，每个合资企业规模都很小，其中有1100个合资公司的总经理在向区域经理汇报的同时，也向全球业务经理汇报。

　　通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，通过不断的培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。

　　另外，ABB拥有5000个独立自主的利润中心。平均每个利润中心约50人。利润中心关注眼前利益，追求利润。ABB的基层员工能够以客户为导向来完善技术和销售、服务。这些利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的，他们有自己的损益表和资产负债表，直接服务于客户。这种由利润中心组成的跨国公司，最大的好处是容易管理，而且每个利润中心更具灵活性。

　　事业单位自治

　　ABB各个事业单位都是自治型，以业务项目小组形式来呼唤并整合炮火资源。它将运营集中于业务部门，并强调业务部门之间的协作。业务单元成为战略策略部门，负责本单元业务在全球的战略规划、发展方向、产品研发等。

　　ABB业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。

　　当一个产品或者需求目标炮声出现时，ABB会联合前后方人员的力量，市场一线人员先占领整个战场，同时迅速调动后方研发炮火支持。

　　例如，1994年，挪威政府突然通过了一个规划已久的奥斯陆新机场计划。为此，ABB的国家区域经理立刻指派一位项目领导人，负责指挥在挪威境内超过20个事业单位及其外部关系网络，提供这个机场企划案所有需要的资源。这个项目领导人听见炮声，获得了充分的授权去整合资源；而ABB各事业单位的主管，亦是炮火的提供者，也愿意尽全力去配合支援这些大家认同的炮声。结果ABB赢得了70项总额3亿多美元的机场工程合约。

　　构建平等的全球共享平台

　　ABB的技术资料都是所有业务部门共享的，这是一个跨业务部门的全球性共享平台。不同研发中心对于项目进展情况、专利数据库可以随时按安全层级查询。虽然不同产品有各自的研发平台，但是很多技术是可以共用的。共享平台让ABB对质量和技术的控制更加容易，任何一个工厂的产品质量问题都会很快反映到业务部门中的研发机构，以避免类似问题在其他地方出现。

　　在研发层面上，每个业务部门都有产品经理，同时每个技术方向又有技术经理，每个地区又有地区经理，他们合作机会比较多，ABB规定他们必须经常在一起开会交流。

　　对于业务部门来说，全球不同区域的产品公司都是平等的，业务单元的研发中心也是独立的，不属于任何一家公司，因此来自全球的开发需求传递到研发中心都会受到平等的对待。这与ABB的主要竞争对手西门子公司有所不同。在西门子，这些要求会先提给中国区母公司，再传递到总部，而总部则要权衡自己的需求来做研发安排。
　　以北京ABB低压电器有限公司为例。新产品的设计由位于德国的低压开关业务单元总负责，由于同一产品在全球市场都存在共性，所以全球共同开发、共同分享能够极大地提高规模带来的效率。ABB的客户很多是政府部门和大型企业，对于他们的需求，ABB都以最快的速度把信息传递到高压开关业务单元在瑞士的总部，和总部一起来寻找解决方案。

　　又如ABB北京高压开关公司对南水北调工程电力设备招标项目。它经过分析，发现国内相似系统一般会用断路器来做，但是ABB的环网柜也同样可以满足需求，而且比断路器的造价要低30%。但是当时项目需要的40.5万千伏环网柜还没有在中国销售，高压开关公司进行了市场调查后，给瑞士的业务部门总部打报告，要求开发这个产品。与此同时高压开关公司组织技术人员开始游说项目负责单位，介绍ABB环网柜的工作方式和工作理念，并做了份非常详细的方案。

　　得到客户认可后，北京高压开关公司在引进挪威技术的基础上做了国产化改选，并完成了全部国内环境实验。目前ABB大多数高压开关的研发工作都是中国同事和位于瑞士的研发中心以及位于瑞典的技术中心共同完成的。北京公司把国内的要求反映到高压开关总部，高压开关总部会组织研发中心和技术中心进行产品开发。所有这些过程都是在业务单元这条纵线上完成的，不需要通过地区或全球总部的批准，确保了快速高效。

　　案例二：

　　海尔：“人单合一”模式

　　文/张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官

　　2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，充分发挥每个员工的作用。美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元，即利润中心。

　　我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。

　　每个员工都是CEO

　　创业初期，我们把抓质量放在第一位。当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。仅仅产品质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit的缩写，独立核算单位），这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

　　推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真实数据，容易造假。

　　互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。

　　倒三角组织倒逼团队

　　在海尔，我们进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。用户的需求随时在变化，满足客户需求最重要的是两个字：速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满足需求。领导的任务则是给员工提供资源。
　　以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被动听命于领导，现在变为主动创造用户需求。我们要求自主经营体一定要以员工为中心，供应链要提供资源，要保证经营体完全满足客户的需求。

　　我们以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则，“端到端”。这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。第二个准则，“同一目标”。目标确定后，所有人都是同一目标。如果研发人员说要3个月，那不可以，研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。第三个准则，“倒逼体系”。就是从所制定的目标，倒逼这个团队当中的所有人做到。

　　在“家电下乡”中，倒逼体系起到了非常大的作用。我们考虑到，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，比如农村的电压不稳，于是我们设计了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱；有些地方没有自来水，我们就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样，农民感到非常适用。

　　进军海外市场也是非常困难的一件事，巴黎有一个高档百货连锁店，我们先去推介。客户不要，我们就把这个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定的量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告，消费者在公共汽车站看到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这儿有没有广告上的这种冰箱。客户觉得有消费者需要海尔冰箱，也开始动心了，最后提出一个条件：海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌。随后，这个自主经营体想了很多办法与用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标，真正进入了这个渠道。

　　把人和市场结合起来

　　“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以我们首先要理解：定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。

　　人的素质越高，定单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。

　　企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，现在我们正在推进让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万元，那20万元才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。

　　“人单合一”的基础是直销直发，直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户的需求，解决用户难题。设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究，这个产品肯定有人愿意经销、购买。所以直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求来创造出产品来。也因此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。
　　如何才能“人单合一”？观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。比如说在超越竞争对手方面，海尔欧洲的经理人有的曾在世界名牌企业工作过的，他们就告诉我：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”

　　观念创新

　　我跟他们讲，如果你按照你在原来那个公司的思路来做今天的工作的话，那我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照“人单合一”这个模式真正去做到，就一定可以超越，他们毕竟在这方面的动作还显得慢一些。所以我觉得，特别是对领导人，观念创新很关键。海尔美国贸易公司、马来西亚贸易公司，原来也存在很多问题，但是因为他们领导人的思想改变了，马上在“人单合一”这个模式下就把市场做得非常好。

　　现在美国海尔的各项指标都提高得很快。为什么？总经理自己先改变了观念，认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔现在也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收。但是现在他们采取一个很简单的办法，每一个人和他自己的应收账款挂钩，如果在应收账款账期之前回款的，可以按照这个货值的比例给市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。现在每个人对他自己的定单都盯得非常紧。

　　所以我觉得，领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。

　　流程再造

　　仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画得很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计定单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。

　　设计定单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的定单来。设计定单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品是能确定有人要的，所以这个直发产品实际上就可以直发到市场上去，直发给用户。

　　比如我们在韩国预售平板电视，不敢有一天的库存和呆滞，我们直发产品就是直接发到用户手里，这样货款就可以马上回笼，就会形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。

　　企业文化

　　世界上有竞争力的企业有很多，但是我最欣赏的企业有两个：一个是丰田，一个是戴尔。丰田的看板管理曾经取得巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，我也去看过，本身并不复杂，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。这就是很有意思的一个现象：谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果却都不理想。

　　同样，戴尔在个人电脑方面，如果论技术它比不上惠普与IBM，但戴尔之所以可以超越它们，是通过直销模式。戴尔的直销模式听起来也非常简单，可是别人也学不会。为什么？因为它也变成了一个企业文化，而且它有一个流程在支持。我研究过戴尔的流程，每个人都非常到位，换句话说，就像一台精密的机器，每一个齿轮、每一个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。
　　所以我们也希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力。所以，对于海尔的海外工厂，我们不应该把它定位为“制造中心”，而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”，就做不到这一点。

　　如果按照“人单合一”的概念，这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候，负责人吉姆先生提出一个很好的观点，他认为：一个产品设计中心，表面上看是设计产品，本质上是设计市场。产品在设计的时候，就考虑到“价利量”。价，可能要卖到2000美金，是最高的；利，做多少台就可以挣出美国工厂的费用；量，必须卖到多少台。这就是设计定单。

　　海尔巴基斯坦工厂现在增长也非常快，产品现在已经成为巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉。我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力差异化产品的竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。

　　如何检验“人单合一”

　　那么检验和考核“人单合一”模式的标准呢，我觉得应该是“三个零、三个A”。

　　“三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解到你要什么，然后我来超前一步设计出来产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。

　　但是我们觉得：这三个零只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说：做到这三条，不一定就能成功，但是做不到则一定失败。而现在我们的挑战是什么？是离这三条，我们还有很长很长的距离，所以现在我们要全力以赴先做到这三条。

　　“三个A”，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是我们所说的价值链。它能考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这三个A，就是研究怎样去超越别人，达到海尔创世界名牌目标。

　　美国的战略大师波特有一句话我觉得说得很好：战略定位的本质，就是选择与竞争对手有差别。也就是说不管你定什么样的战略，如果和别人一样就不叫战略，也不会有任何的竞争力。但是有差别也不一定能成功，其后最重要的是看怎么来真正地把差异做到位，“人单合一”的困难与挑战也正在于此。

　　特色手段

　　1让每个人都面对市场，成为独立的核算单位。如制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

　　2确定目标后，倒逼团队。如果竞争对手承诺3天送货，海尔就必须承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。

　　3“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责，避免产生孤儿定单。

　　4让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工销售出120万元，那20万元就是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。
　　案例三：

　　沃尔玛：物联网全程联动

　　文/本刊特约记者 刘 勇

　　世界上任何地方，组织流程的变革都意味着要解决人的问题。无论是部门的裁减，抑或制度的变更，通常都会面临习惯带来的阻力。即便是引入了全新的ERP系统，其价值的体现也依赖于人的配合。这也是为什么“让一线呼唤炮火”这一理想常常不能实现的原因。要从根本上解决这个问题，就需要尽可能让商业组织变得“更干”。

　　有人说，未来是湿的。但在一个由物联网技术主导信息交换的未来，世界将是非常干燥的。它的主要部件，将是传感器、芯片、光缆，而非人体。在这个世界里，零售商、供应商、物流服务商们将成为真正的商业“机器”，而人，只不过是其上零星的点缀。在一个由传感器和算法驱动的商业组织里，人性和组织弱点带来的竞争力桎梏将被减至最低。而零售业，很可能将是这场商业革命的诞生之地。

　　RFID让决策自下而上

　　对于零售商和供应商们来说，市场是一切决策的出发点。与物流的方向相反，来自市场的信息沿供应链向上回溯，经由门店、仓储基地，直达供应商，正如触觉信号从神经末梢传递到大脑那样，调动了整个供应链的有序运转。而信息在这条供应链上逆向流动的速度，则决定了整个链条的运转效率，以及零售商、供应商们竞争力的强弱。

　　RFID技术的普及，正带来一场供应链革命。在这场革命中，沃尔玛是当之无愧的创新先驱。

　　这家上世纪70年代率先在零售领域引入条形码的零售巨头，本世纪初又成为将RFID技术应用于零售业的最积极倡导者。2003年7月，沃尔玛宣布开始在货箱和货盘上使用RFID标签。到了2007年，使用RFID技术的沃尔玛门店已经超过1000家。今天，沃尔玛正在努力推进单品级RFID标签的使用。这意味着也许在不久的将来，人们可以轻松使用手中内置RFID阅读器的手机，在瞬间获得整个货架上全部商品的价格、生产日期、用户评价等信息，轻松完成挑选、比价和购买过程。

　　零售业在本质上是个不需要人参与的行业，因为其价值的产生，并不依赖于人类的创造力。抛开促销不谈，零售基本是一个反射式的过程，用户的挑选行为几乎就是全部的信息输入。因此，零售领域可以建立起非常纯粹的“拉”机制，这与传统组织运作中的“推”机制完全相反，使用的是一种完全自底向上的决策程序。

　　事实上，早在上世纪80年代初，沃尔玛就采用了全电子化的快速供应链管理模式。这一模式改变了传统零售企业对商业信息保密的做法，将销售、库存、成本等信息与供应商实时分享。供应商通过沃尔玛的管理系统，可以随时查看自己产品的销售和库存情况，减少了业务沟通成本和补货时间，并对市场反应有了更准确的把握。

　　实践证明，沃尔玛这套供应链管理体系，为其创造了零售领域难以撼动的竞争优势。但沃尔玛的供应链毛巾上，仍然有尚未拧出的成本水滴。门店对货架上商品数量的监控，以及仓储中心对进出货的管理，都需要消耗相当的人力。而时间，则是另一个隐藏的成本。货架上空出的每一分钟，都在为沃尔玛带来损失。

　　引入RFID标签后，沃尔玛的供应链效率进一步提升。过去，全部门店工作人员需要几个小时，才能核查一遍货架上的商品。而现在，同样的工作仅仅需要几个人花半个小时就可以完成。而RFID标签带来的零售商对货架的精确控制，也对供应商的快速、高频率供货能力提出了要求。今天的沃尔玛，要求供应商每次只提供不超过5天销售量的商品。在零售商减小存货成本的同时，供应商们面临的则是对订单、在制品和部件库存控制的挑战。
　　单品级RFID系统突破人性弱点

　　为了应对沃尔玛的供应链挑战，以戴尔为代表的大型供应商们开始在单品级，甚至零部件级引入了RFID标签管理机制。今天，戴尔电脑的生产线上，到处是贴上了RFID标签的产品零部件。这些标签将戴尔收到的订单信息转化为无线射频信号，并用来指示自动零部件选取机为每台PC收集所需要的零部件。借助这些RFID标签，管理生产线的工人可以通过网络监控产品在生产线上的位置，以及成品的出货量。

　　未来单品级RFID标签的全面引入，让零售商们可对每个最小存货单位（SKU）实现从仓库到销售点之间每个环节的跟踪。而确保库存管理的准确性以及门店产品存货充足，则能够直接提升零售商的销售业绩。作为美国最大服装生产商之一的American Apparel，曾经做过一次对比实验。结果显示，引入单品级RFID管理系统的American Apparel门店，销售额比非RFID门店提高了14%。除此以外，单品级RFID管理系统还能提供99%的店面库存可见度，并减少30%的劳动力和15%的库存。

　　这些数字，也许就是推动沃尔玛向全面部署单品级RFID系统不断前进的重要动力。沃尔玛背后的全球6万家供应商，将不得不跟随升级内部的供应链管理系统。尽管目前迫于RFID标签采购成本较高以及来自供应商的阻力，沃尔玛的RFID系统部署时间表被迫推迟，但这一趋势注定无法被逆转。而沃尔玛的努力，终将被其竞争对手效仿。

　　以RFID标签为代表的物联网行业应用，在供应链管理层面排除掉大量人的因素，通过引入由传感器主导的自动化生产、存货管理系统，将准确高效的决策与控制流程，固化在企业IT基础设施之中。把基于实时市场信息反馈的供应链管理交给更擅长此类任务的机器来完成，也许是我们人类目前能够做的最明智的选择。

　　特色手段

　　1全电子化的快速供应链管理，将销售、库存、成本等信息与供应商实时分享。供应商可以随时查看自己产品的销售和库存情况，减少了业务沟通成本和补货时间，并对市场反应有了更准确的把握。

　　2引入单品级RFID管理系统的门店，销售额比非RFID门店提高了14%，同时还能提供99%的店面库存可见度，并减少30%的劳动力和15%的库存。

　　案例四：

　　研华：让炮声响彻全公司文/何春盛，研华股份有限公司总经理

　　“让一线呼唤炮火”，相信所有的一把手都会有如雷灌顶的震撼。我禁不住有些冲动想要分享一些我的经验。

　　笔者的公司研华科技处于科技服务业，我们提供产业计算机与自动化系统模块件给各个产业的自动化与智能化之用，“可靠与信赖”是我们对客户的承诺，重视客户的反应与回馈是我们管理上很重要的一环。

　　我个人一直深信，越接近事实真相的人越是知道事情应该怎么做，这也就是为何要“让一线直接呼唤炮火”的原因，因为他们在第一线，看得最清楚，感受最深刻，压力最直接。偏偏我们一般传统的组织设计上，位阶最低、经验最资浅的员工被摆在最前线，反而经验越老到，权位越高的人越是处于组织金字塔的顶端，他们听不见炮声，感受不到急迫性与压力，慢慢的就成为阻碍进步与效率的官僚组织。

　　我认为要改善这种现象，有几个关键的因素。

　　首先，第一线的员工必须接受完整且严格的训练。

　　既然第一线的员工这么重要，那么对于一线员工的训练就应该摆在重要的位置，就像一位新兵必须接受过严格的基础训练，才能够上战场一样。

　　然而我们往往看到的是，由于成本考虑或是迫于无奈，现在很多公司往往把未经完整训练的新进员工，很快的送进第一线执行任务，让这些新进员工在错误中学习成长，殊不知这是代价很大的赌注，不仅新人阵亡的几率相当高，而客户往往不会给你第二次机会。
　　一般我要求第一线的员工必须接受过六个月的训练，才可以单独执行任务，这期间除了接受专业课程的训练之外，很重要的就是公司企业文化的体验。专业知识易懂，企业文化却需要较长时间的潜移默化，新人必须在一个部门里头，经过一段时间的工作学习，吸取许多处理事情的经验，才可以单独执行任务。

　　我认为这是公司必要的投资，所以慎选人才，用心育才，大胆用才，真心留才是公司经营的关键成功因素。

　　第二，第一线的员工必须被授权，且要有能力被授权。

　　要对第一线的员工授权，说得简单，要执行起来可不简单，因为公司的层层制度规章，往往会让第一线员工不愿意做决定，不敢做决定!

　　“成就客户，以客为尊”，是我公司的重要战略与企业文化，为了落实这一理念，我过问最多的就是客户服务部门，因为这个部门接触到的事件都是客户不满意的情况，第一线的客服人员必须在第一时间帮客户解决问题，否则客户就可能对公司有负面的印象。

　　我采取的几项管理措施，来确保这个第一线的服务工作可以做好。

　　一是设立客诉专线，该专线直接由总经理办公室专员接听，让不满意的客户有一个直接投诉的管道，同时也传递此一重要信息给全体员工。

　　二是装置录音设备，全程录音第一线客服人员与客户之通话，主要目的是作为事后分析与提升客服人员的服务态度与服务热诚。当然这样的措施很多服务公司都在使用，可见这是非常有效的方式。

　　三是授权一线服务人员在人民币1000元额度之内，可以不经过主管事前核准，立即决定提供制度之外的特例服务，以让客户满意。

　　这项决策让第一线人员感受到自身责任的重要，也让他们体会到客户满意的使命，让全公司上下一致真正把客户满意工作落到实处。

　　第三，前线的信息必须贯穿整个组织。

　　组织随着业务的成长，开始层级化，组织的指挥跨度拉长，往往出现信息被层层官僚过滤的现象，最终到达CEO的信息绝大多数是“喜事”，与一些不关痛痒之小事，这种报喜不报忧的文化，会很快形成低效率的官僚体系。

　　研华科技在全球18个国家有36个业务办公室，65个国家有代理商，形成了绵密的经销体系，全球有近千位间接或直接的第一线客户代表，为了管理这一庞大的业务体系，我们在七年前就导入了CRM系统，要求第一线业务同仁必须每日将与客户的沟通信息输入CRM系统，包含客户名称、进行中项目进度更新与本月及下三个月的业绩预估等等。

　　每天上千条的客户情报进入CRM系统，这是公司非常宝贵的财富。过去这些系统数据只提供给业务管理者参考，今年开始我要求CRM小组将这些情报依据地区别、产品别、预计成交时间归类，每周分别提供给产品部门、SCM部门、采购部门、制造部门参考，将这些前端的信息，贯穿到后端各个部门，后端各个部门可以实时的知道前端的信息，不需等待前线呼唤炮火，后端就可以根据CRM的情报，主动地将炮火送到前线，一起协同作业，将订单拿回来，及时的交货，并能够掌握全球客户需求的脉动，精准的推出对的产品，这项透过CRM情报前后端贯穿的策略，将会给公司带来巨大的竞争优势。

　　第四，允许紧急状况可以“越级报告”、“越级指挥”。

　　传统的官僚组织最忌讳越级报告，事实上反对越级报告是各级官僚为了保护自己的位置、掩护自身缺失的自然反射行为。

　　为求公司营运效率，CEO一定要建立允许“越级报告”的企业文化，绝对不要让第一线信息只是层层过滤的往上传达或命令被层层放大的往下宣布。

　　组织扁平化可以杜绝这类现象，现在科技发达，电子邮件的“抄送”与“密件”功能，可以很容易的实现“越级报告”与“越级指挥”的功能。其实，“越级报告”是为了争取时效，可以快速的将紧急信息传达给各层级的相关领导，以便能迅速地做出反应。“越级指挥”其实也是一种对各级主管的指导，并能较快的得到一致性的看法，对重要的事情，快速采取行动。

　　虽然“越级报告”的硬性条件基本上每个公司都具备，但是不见得每个公司的一线员工都敢于或者乐于将敌人的炮声火速传达给首长。要建构一个快速反应、以客为尊的组织，就必须要创造可以让“一线直接呼唤炮火”的企业文化，这一点，就由组织设计者的远见与理念高度来决定其深度了。

　　特色手段

　　1第一线的员工必须接受过六个月的训练，才可以单独执行任务。

　　2设立客诉专线，该专线直接由总经理办公室专员接听；授权一线服务人员1000元额度内的特例服务决定权，以让客户满意。

　　3CRM小组将情报每周分别提供给产品部门、SCM部门、采购部门、制造部门参考。不需等待前线呼唤炮火，后端就可以根据CRM的情报，主动地将炮火送到前线。

　　4建立允许越级报告问题，不越级报告工作的企业文化。