作者：辛未羊 提交日期：2005-1-6 12:10:00

牐牷人企业，狗的寿命！为什么会出现这样的族群特征呢？一个重要的原因就在于大多数华人企业主醉心于发挥所谓的个人领导力，而把企业能力限制在个人能力之下。 　　 　　 　　卓越的孔明输给了谁 　　――长寿型公司的九种企业能力 　　序 　　企业家都将死去 　　　　痛苦于珠江是我这一二年的生活写照。 　　　　这年头，痛苦是一种十分奢侈的小众消费。 　　茫茫大地，痛苦早就为浅薄的快乐所替代，曾经为创维董事局主席黄宏生“宁做痛苦的人不做快乐的猪”的人生宣言所动容，却一次又一次地在心底估量着如果黄宏生是在没有成功之前，说出这样的话的巨大风险。 　　　　记得在大学毕业给同学的留言薄上曾经写下“像猪狗一样地生活，像上帝一样地思考”的语句而为人所不解，于是在我的同学录上就多了一些“疯子”、“crazy”的字眼。 　　　　实际上，自从识字以来，我从来就没有拥有过安宁，无论是在滚滚东逝一往无前的长江边，还是在夜比白天更迷人的珠江边。 　　　　两江流域现在已是中国经济发展最前沿的地区，长三角与珠三角的繁荣如此强劲地支撑着一个大国的梦想，可是，在繁荣的背后，我却神经质地感到一种可怕的抽空，这种随波逐流的东西不是别的，而是中国管理文化。 　　　　中国文字的艰深与难懂难学是出了名的，如今，令人欲仙欲醉的古文学已现实地成为了一种个别人的奢侈，而现代白话又因为其没有眩目的现代性和金钱效应而为人所不重视。 　　功利的文化特色使得中国人变得离自己越来越远。 　　　　在这样的背景下，管理学无一例外地变成了一种引进的品种。 　　　　在名头显赫的大师们的嘴里和珠三角连普通话都说不利索的小业主的口中，都不时会蹦出定位、核心竞争力、执行力一类的词语。 　　　　当然，这二者之间是有着差别的。 　　前者自然依旧感觉良好地以传道者自居，后者以谦虚学子的态度小心地探求，可惜的是，他们谈论的管理方法和方式却无一例外地有意无意地忽略着中国的管理大环境。 　　　　中国的管理环境是如此的复杂，是因为西方一百年的管理学所面对的实际在中国却可在同一个时间段一起展现，于是，从福特到GE的思想在中国的大地上都有着市场，都有着广泛的信徒。 　　无数管理学著作在西方的故纸堆中沉睡了数十年之后又以简体中文版的形式在中国广为传播，成就了不少出版社的利润，也成就了不少培训机构的生存，当然，一大批管理学者也开始有扬头传道的底气。 　　　　可惜的是，总有不好的消息传出，先是实达事件让西方战略管理的大内高手麦肯锡摔了大跟头，随后是屈云波之类的管理学文化使者的中国实践遭遇暗礁。 　　　　西方管理学的信徒们在如此重大的挫折面前还是兴致不减热情洋溢地趋之若鹜，他们会拿出数百万以上的资金投入到所谓的咨询、培训之中，却没有意识到，西方管理学所面临的大环境与中国企业的实务有着极大的不融合性。 　　　　这一点连杰克·韦尔奇都很赤裸裸地告诉给中国人。在2004年7月的一次中国商务活动中，韦尔奇很直白地说：“我认为中国不应当受到西方管理理念的困扰，那些都是胡说八道。我认为中国应当自行其事。而且在中国成长和繁荣的过程中，中国将创立一些体系，这种体系会长久成功下去。我觉得中国需要的是活力、激情和决胜的决心与信心。” 　　　　但是我不想说，西方管理学就是一堆糟粕，这都不是理性的思维，真正的思考总是有立场的。比如说，是全盘照搬还是以我为主，为我所用。 　　这样的思考立场是如此重要，以至于他关系到一个国家与企业的生存状况。以英国和日本的思考立场，他们都成为各自地理区域内的外星国，英国本来是典型的欧洲国家，可他却离欧洲越来越远，成为美国在欧洲地缘利益的代言国，这也使得英国成为一个走狗型的大国。 　　日本呢？日本是美国亚洲利益的战略伙伴，但日本文化却是地道的亚洲文化，思维立场的选择让时空、文化都发生了转变。英国和日本最终成为走狗式的大国，这是与他们的实力不相符的。 　　同时，文化的差异也让中国企业家们对西方管理学有着深深的误解，会错意的事情如此经常地发现，以至于连韦尔奇都不忍心。 　　在中国人看来，GE的成功是杰克·韦尔奇一个人的功劳，GE是因为拥有世界第一CEO才有今天的辉煌。 　　可在中央电视台《对话》栏目中，韦尔奇告诉中国的企业精英：“从长远的角度来说，只有好人才能够成为成功的企业管理者，坏人可以在短期内成功管理企业，但是不可能长期成为成功企业的管理者。 　　　　但一个公司最重要的因素是各个层次的领导，而不仅仅是首席执行官。我想成功的中国公司在下一步的发展当中，要经历的一个重要的转型就是公司要越来越少地受制于他的首席执行官，而是由更多的经理共同来管理这家公司，也就是说这也将是中国企业走向成熟的一个方面。 　　　　一开始是有一些有创业精神的企业家，由一个人创立企业，并且由他一个人加以管理，随着企业不断地走向成熟，越来越多的人必须成为企业的领导者，一个企业需要由很多人在企业当中才会成为赢家。” 　　　　做好人然后做大企业，在韦尔奇看来，这是做大企业最重要的前提，然后，就是让更多的人成为赢家。这些与中国企业家的看法相差十万八千里。 　　有资料显示，80%以上的企业家以为商场潜规则决定了成功，而不是道德。 　　中国企业家看西方管理学往往不太注重其产生的背景，也忘记了需要变化着使用。 　　对于许多学者和企业家大谈以GEO为榜样把做行业第一与第二作为企业进入一个行业的决策标准的问题时，连杰克·韦尔奇都感到疑惑：当冠军到底是不是一个最好的选择呢？ 　　实际上，十多年前，GE内部就不再提这样的一个口号，也不再把做行来冠军作为产业布局的标准。 　　说来非常有意思，GE圣经是被一个企业外的人士――美国陆军学院的一个上尉戮破的。他不客气地问：“如果GE坚持数一数二的经营策略，是否意味它将放弃许多很多的商业机会。” 　　这个疑问无疑是当头棒喝，使杰克·韦尔奇从数一数二的战略思维定势中惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视数一数二战略的有效性。 　　调查显示，在GE业务在越来越多的行业里实现数一数二的目标之后，GE已变成为一个保守型的企业而不是一个创新扩张型的企业。 　　究其原因，就在于GE经理们越来越趋向于限定一个窄小的市场，以确保所谓的数一数二的目标，如此一来，GE的数一数二战略不仅没有给企业带来更大的市场占有，反倒成为GE扩张市场的阻力。 　　比如说，GE老是吹嘘自己咖啡桌生产占据市场第一，为了保持住市场第一，经理们不敢冒险投资于其他家俱，实在是捡了芝麻丢了西瓜。 　　由于文化的差异，我们没有看到问题的本质与变化。数一数二的战略对于传统市场而言是对，但对于一个不确定的快速变化的市场而言，这是一个极大的错误。 　　三星之所以能在短短十年之内踏进世界500强前十的行列，就是因为他们保持着对创新产品的追求，也保持着对创新利润的强烈愿望。 　　而对于柯达而言，数一数二战略也是一个沉痛的教训。当他在感光纸行业实现巨大成功之时，消费者却说：“不能播放，这东西还有什么用。” 　　成为第一却发现世界已改变了规则，这就是命运的悲哀。 　　西方人和东方人是有着极大的差别的。西方人有着按章办事的传统，而东方人却有着依着自己的“心境”办事的习惯。 　　　　西方的管理学是一个只管“身体”与“身体”的关系，所以，西方人把管理交给制度，而东方人需要的就是心安，然后求个理得，强调是人心与人心之间的和谐，由此，东方人也习惯于把团队的问题交给能人。 　　　　西方管理学倡导团队的合作，强调以人为本，但这样的理念本质是因为生产流程的分拆带来的。专业化和流水线作业的要求让西方管理习惯于把工作细分为无数的工序交给不同的人完成，显然，没有合作是做不成的。 　　　　于是，从跨国公司出来的中国人往往特别专重于一项技能，被人戏称为专家型的“瘸子”。 　　　　其结果是，西方公司总是为自己的员工感到骄傲，总觉得自己的员工是世界上最优秀的，为什么呢？就因为他们只挑选适合公司的员工，而不是来公司干所谓事业的能人。 　　　　中国公司却不一样，翻开招聘启事，你会发现，那怕招一个小小的接待文员。他都提出一大堆的要求。 　　什么外形要姣好，形象要端正大方，声音要甜美，当然，还要有英语四级以上的证书，六级最好。 　　然而，这些似乎并没有完，还需要有团队精神，善于沟通与交流，并有公关的技能，有良好的社会关系，能赢得别人的好感。 　　　　招一个业务员就更复杂了。 　　一他要有广泛的客户资源； 　　二他必须有良好的社会交际能力； 　　三他需要身高在170公分以上； 　　四他需要有吃苦耐劳的精神； 　　五他需要能在高压状况下完成工作。 　　　　你看中国人喜欢全才，喜欢成熟的能人。 　　当然，这也就是企业为什么会经常遇到招不到好人，招到好人留不住的内在原因。 　　　　你要求太高，自然就招不到好人。而且适合你的条件的肯定是能人，是能人岂能久居人下？条件一成熟，自然就会说声拜拜了。 　　　　西方企业总喜欢招白纸一样的应届毕业自己培养，而中国企业习惯于找猎头挖墙脚。 　　　　…… 　　　　现实的差异远比这更深刻，也更广泛，然而，我痛心的并不是所谓的差异，而是文化的差异让西方管理学变成了中国企业的成本。 　　　　在睁眼看世界的过程中，中国企业没来由地跟在过气的西方管理学大师们的后边亦步亦趋，花费了大量的培训费、咨询费，却看不到应有的效益，西方管理学指导下的企业战略和运营的失误最终成为中国企业必须仰头饮下的一杯苦酒。 　　　　这样的苦酒到现在还被无数的中国企业当作不死神水捧在手中。 　　　　每有不好的消息传来，我总是痛心于一个事实：中国二十余年的工业实践应该是能支撑中国式的管理学的生育的，可似乎还没有学者在做这样的工作。也似乎没有企业家看到了这样的工作的重要性，能够支助真正的研究者拿出中国式的管理学理论。 　　　　日本人曾经依靠着适合自己文化背景的质量管理学、终身雇佣理论等支持了上世纪八十年代的繁荣，而美国人则因为创立了适应不确定环境下的战略理论、变革理论和领导力理论而带来了上世纪九十年代之后的鼎盛。 　　　　管理学上有一句很著名话叫做“只有永远的问题，没有永久的答案”，意即管理学本质上是一种流行性的学问，需要根据不同的现实环境和问题而进行改变。 　　于是，我们不得不问一声，中国的问题同美国企业的问题不一样，能用美国的答案来解决吗？ 　　　　如果说西方管理学已经完全失去了现实意义，这肯定是一种民族主义者的偏颇，但仅求助于西方管理学解决中国企业的问题，却是地地道道的自欺欺人。 　　带着这样重大的困惑与不解，我一次一次地踌躇于珠江边。 　　崇洋误企，然而自恋依旧对企业有着致命的伤害。对能人的依赖让太多的中国企业从成长型企业沦为一个第一圈跑第一名的长跑选手。有人说：华人企业狗的寿命。就是说的这个道理。 　　为什么华人企业的寿命连狗都不如呢？最大的原因就是华人企业总是把企业的能力等同于企业家个人的能力。在这样的理念之下，华人企业的企业能力得不到转换，从而造成了企业强人百年之后，无一例外地出现停滞的企业特征。 　　企业家都会死去，不幸的是企业成了企业家的殉葬品！在华人世界里，这样的悲剧如此固执地上演，以致于人们开始怀疑儒家文化的所谓先进性。 　　现在人们总是争论家族企业的优劣，其实这里边并不存在什么问题。因为家族企业不先进，但也并不落后，重要的是你的家族企业是一个企业家引导的企业，还是企业能力牵引的企业。如果你是一家现代企业，但你的企业竞争力维系在一个能人的身上，而不是企业身上，那也同样会酿造与家族企业一样的后果。 　　在中国文化圈中，人们的视角总是盯着企业家。在中国企业家和媒体眼中，杰克·韦尔奇远远比GE重要，实际上，杰克·韦尔奇是什么？只是GE历史长河中的一个较大的浪花而已。杰克·韦尔奇的伟大就在于他能利用自己的能力，来激发整个企业的能力提升。无论是他的群策群力、破坏性创造也好，还是他的六个西格玛也罢，他所做的结果不是为了自己的权威与权力，而是创造组织能力。 　　他的伟大是建立在组织伟大之上的。 　　同样的故事也发生在三星。三星集团传奇总裁李健熙，他也同样地利用自己的能力创造性地开发出了企业的能力。 　　从GE、三星的实践中可以看出，企业的能力是企业个人能力施展的归属和方向。离开了这一点，企业家就会躬身为牛，而不是一个教练。 　　好的教练总是会带着整支球队一起成功，而好的球员却可以诞生于自我的成功之上。这也就是为什么好的球队的生命力总体来看长过好的球星的道理。 　　阿根廷没有马拉多纳，但阿根廷却可以无数获得世界冠军，而马拉多纳的光芒却会走向黯淡。 　　所以，一个伟大的企业家他需要做的是给企业带来道德，带来持久的领导力及向心力，还有就是企业的激情、责任感，离开这一切，企业家和企业一样就会变成一个投机会。 　　还是那位天才般的企业家黄宏生领会到了这一点。在北京的一次大会上，他出人意表地大声询问：“企业家你还活着吗？” 　　可惜的是，黄宏生这样的具有异禀之人却不可多见。明星运动依旧为媒体所热衷，那种需要紧密团结的文化还在企业漫延。 　　我们必须正视的是：企业家都将死去，问题的关键是企业如何继续。而这也是我写这本书最大的动力与贡献。 　　　　就这样，才有了这样一本《卓越的孔明输给了谁？》！ 　　　　是为序！ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2004年6月12日