采访对象：井贤栋，ACCA学员，明尼苏达大学卡尔森管理学院EMBA.广州百事可乐饮料有限公司CFO。曾在太古可口可乐、夏晖食品和广州标致汽车任职。 　　有规划的学习和生活，维持个人竞争力
　　1、您曾经说过，读EMBA获益匪浅，可以分享一下您的感受么？您期望从ACCA专业资格学习过程中能获得什么？
　　通过读EMBA，突破了原有的知识面，学会如何更有效地站在管理和战略层面思考问题；从EMBA理论联系实际的学习及海外游学、参观跨国企业总部或区域总部等互动活动，获得诸多启示；在与各方面优秀人才进行交流的平台上拓宽了人际网络。
　　选择加入ACCA，是因为相信ACCA覆盖全球的网络和专业化符合个人对持续学习发展的计划。期望在ACCA大家庭中：一、通过学习，提高自己对专业的了解，持续进行学习；二、通过ACCA跨国及深层次的关系网，结识更多同行业的朋友，在交流中碰撞出更多火花。
　　2、您平日工作繁忙、责任重大，如何平衡工作和生活的关系呢？
　　工作和生活不可能是50：50的平衡，也不是每一天都要平衡。所谓平衡，应从更长的时间段来看。我以两个标准衡量工作和生活的关系：成就感（achievement）和享受感（enjoyment）。工作时，全情投入，为自己规划目标，同时庆祝自己获得的每个成功；生活中，创造更多体会，挖掘生活的快乐。人生包括工作、自己、家庭和社会交往活动四个象限。我希望自己在规划并平衡四个方面做得更好。
　　3、跨国公司的高级管理职位大多由外国人担任，您如何看待这个情况？本地人才若要在跨国公司担任高层财务管理人员是否非常困难？需要具备哪些素质？
　　目前，在国内投资的跨国企业中国区财务高管大都由亚洲的外籍人士担当，比如新加坡，马来西亚以及中国的香港、台湾。他们具有国际化视野及丰富的国际经验，这是他们的优势，这让他们在全球经济一体化的情况下处理很多问题都更游刃有余， 同时他们也越来越熟悉国内的经营环境。
　　不过我们也看到，内地人才和他们之间的差距在缩小。我们看到越来越多的本土人才成长起来并逐渐被委以重任。我想，拥有国际化的视野，又具本地知识，会让我们更有机会， 这也是我当时读卡尔森管理学院MBA的目的。
　　2007年1月1日，新的会计准则正式开始实施。你们的财会部门如何规划应对呢？
　　1、会计准则的国际趋同对会计从业人员是一个很大的挑战，怎样才能很快适应新准则带来的变化？
　　我们欢迎中国会计准则的国际趋同，这对跨国公司而言，我们在处理国内报表和总部报表的差异上的调整将会更小。在全球经济一体化环境下，这更有意义。
　　为应对新准则变化带来的影响，我们做了一些规划：
　　1）组织财务主管参加专业机构ACCA、KPMG所组织的相关培训，并进行内部学习；
　　2）对新准则进行了研究，衡量新变化对我们将可能造成的影响，与总部及外部审计师等相关方面进行沟通。  
　　期望在将来实施时会顺利一些。
　　2、在快速消费品行业，财务控制如何才能做得好，以帮助公司利润最大化？
　　个人的观点是：优良的控制环境是企业赢利能力及可持续发展的坚实基础。
　　通过对业务流程及关键控制的分析，可以协助改善业务流程，积极提高控制效率和控制效果，确保合规性和合法性，以及财务报告的可靠性。同时促进跨部门的合作，提高企业的总体生产力。公司目前严格执行各类控制体系的要求，如内部审计、萨奥法案等。
　　而在谈到财务对企业的价值创造方面， 除了财务控制以外，我们在推动生产力提升的项目上，在跨部门协同上以及公司未来的战略制订上积极参与， 比如说，财务分析人员研究不同销售区域中，产品包装组合和利润的关系，并将结果与利润中心主管分享，探讨挖掘机会点， 并将我们做得好的地方能发展成可以复制或延续的模板，转化为我们的竞争力。
　　在担任广州百事可乐饮料有限公司CFO的三年中，井贤栋的团队可谓百事饮料中国区装瓶厂财务的“黄埔军校”，百事长沙、哈尔滨的财务总监及百事湛江的整个财务团队都由井贤栋的团队输出，还有财务计划的同事去了中国区总部培训及工作，以及输出另外4名财务部门非常关键的主管或经理全职去参加中国区的财务系统方面的工作。
　　1、您一直都很重视人才的培养和贮备，请问是什么促使您如此注重这个方面？对财务高管来说，如何才能培养和留用本部门的人才？
　　人才的培养和组织能力（organizational capability）提高是我们实现企业可持续性发展的关键。我们通过招聘，培养及发展，留住好的员工来提高我们的组织能力。这样一个好的机制是企业核心竞争力的一部分。要培养好并能留用人才：
　　一是要真正关注人才发展，要用好各种工具，激励员工，让他们看到自己的职业发展方向， 为他们提供广阔的发展空间，帮助他们寻找出距离下一个目标的差距并通过培训及发展帮助他们达到那里。同时不要因为个人或部门的一些考虑而局限舞台的大小。
　　二是有良好的人才计划，在每个层面都做好人才的储备。我们通过这一过程来检讨发现组织能力的差距和机会点，并制订时间表来跟进。我们非常重视内部提拔和岗位轮换制度为员工自我增值创造条件。举个例子，我们的财务组织在过去三年里，财务运作部门60%的员工、会计部门90%的员工和财务计划部门100%的员工的工作岗位都有轮换，这拓宽了他们的视野，为他们的工作创造了更丰富的内容， 同时极大地加强我们财务的组织能力， 减低了我们的财务组织能力的风险。
　　在采访的最后，我请井贤栋就他的职业发展简单总结并展望未来。他很感恩，认为自己很幸运，可以在事业发展过程中一直都遇到非常好的导师，教会他很多东西，为他提供了很宽阔的平台。作为财务专业人士，他认为必须做到高操守并坚持学习，因为政策、准则、企业和环境都在不断变化，只有规划性的学习才是维持竞争力并获得成功的良方。

　如何借助信息化发挥CFO的作用？ 听众提问：某个企业有两个CFO的，一个是子公司的CFO，一个是母公司的CFO，母公司对子公司控股，但我们的资金划拨都要通过双方董事会，如何通过信息系统来实现集团资金的集中管理？
杜胜利：这个问题我前几天正好跟中海油老总交流过。中海油上市后融有60多亿的资金，它成立有一个财务公司，财务公司虽然是母子公司共同持股的一个关联公司，但它是一个非银行金融机构，它对企业内部提供资金服务，对外又支撑市场经济的规律。你刚才讲的，如何实现母、子公司的资金良性调度是集团企业面临的一个非常重要的问题。用友就有一个很好的内部银行的解决方案来解决这些问题。
郑雨林：我从技术上解释一下，就是集中管理不是简单的把下属企业集中在一起，这只是一种模式，有些集团企业适合这种模式，比如经济一体化的那种，做到实时监控。但有的企业可能做不到也不需要做到这种模式，就可以实现集中监控或周期性监控
　　　　　　　如何处理CFO与CIO的关系?
主持人：最后我要问大家一下，所谓技术一般都是CIO的问题，但CIO跟CFO的关系会越来越紧密，各位在座的企业里，CIO和CFO是怎样一种关系呢？
宫蒲玲：我们是一个集团型企业，98年就开始上用友软件，但还是相对独立的系统，最近我们在进行整个公司的体制改革，所以我们正在构想如何实现财务、业务的集中管理，想实现实时监控这种能力。当前急于要解决还有资金集中管理的问题。

　　目前整个公司的信息化还是以财务为主，如果改制成功，整个公司信息化可能会成立一个部门，设专人进行管理，财务信息系统将纳入到整个集团公司统一的信息管理平台上。
主持人：所以说目前来讲没有CIO还是以你们财务为主。
杨华荣：我们公司经过近十年的发展，已有11个事业部，在全国有600多个办事处，这么大一个跨区域的管理，对我们目前来说是最大的考验，数据的及时性和反馈真实经营状况是我们老总非常关注的一个问题。前五年财务是集团信息化的主题，目前我们已建立起一个商务信息平台，但还有很多信息化的管理比较滞后。可喜的是我们从去年开始，已经成立了专门的信息化机构，对集团信息化进行统一的管理，可以协助财务部门更好的开展工作。

主持人：也就是你们已经有专门的部门来做这件事了。

　　我还想请杜老师和郑总从专家角度谈一下企业的ＣＦＯ应该跟ＣＩＯ之间如何取长补短，共同促进信息化的发展。
郑雨林：从我接触的众多企业看，感觉ＣＩＯ和ＣＦＯ的关系，大体有三种：一是ＣＦＯ同时兼ＣＩＯ，因为很多企业的信息化一般都是从财务信息化开始的，慢慢推动，到销售、制造，然后是整个企业所有的业务流程；二是，ＣＩＯ作为ＣＦＯ的助手，因为ＣＦＯ主要还是从财务和业务背景出身的，需要有技术背景人来帮助他推动信息化，但这时ＣＩＯ是不属于ＣＦＯ的，这是调度关系；还有第三种关系，就是说他们是两个平行的、比较对等的战略关系，这时候对ＣＩＯ的要求就比高，不能仅仅从技术角度来推动，必须对企业的业务有足够的把握，甚至是从企业的业务背景出身，才能把整个企业信息化抓好，因为企业信息化关键不是技术，是对业务流程的把握，对业务流程的重组、改制。
主持人：郑总，会有第四种吗？就是ＣＦＯ从属于ＣＩＯ。

郑雨林：在历史上我觉得还没有出现过。

主持人：未来呢？

郑雨林：我觉得可能性还不大，但如果ＣＩＯ就是ＣＥＯ，企业的ＣＥＯ兼ＣＩＯ，就有这种情况，特别是一些小公司，一些创新的公司，这些公司非常急于通过ＩＴ来提高效率，把IT作为企业竞争的战略。

　　我个人还有一种感觉，就是ＣＩＯ这种角色，对ＣＦＯ是一种威胁和挑战，无论ＣＩＯ和ＣＦＯ，无论开始他们的工作是从技术背景或是从财务背景，最后都想提供全面、准确的集成信息，目标是一样的。ＣＩＯ对ＣＦＯ的挑战和威胁在哪儿呢？就是看谁能够提供更全面、更准确、更及时的信息，如果ＣＦＯ不重视这一点，未来对他来说是一个极大的威胁。
主持人：所以郑总的意思是ＣＦＯ跟ＣＩＯ是一个“竞合”的关系，可能双方都得努力。看杜老师在这方面有什么看法。
杜胜利：国外的ＣＩＯ杂志有一个调查，问500家企业，ＣＩＯ应该对谁负责，1997年的结果是三分之一是对ＣＥＯ负责，三分之一对ＣＯＯ负责，还有三分之一是对ＣＦＯ负责；这个数据到2000年变成２０％是对ＣＦＯ负责，３０％是对ＣＯＯ负责，５０％是对ＣＥＯ负责。这是一个普遍现象，ＣＩＯ对ＣＦＯ负责的比例在下降，确实在给我们带来一个很大的挑战。
还有一个现象，现在国外大学学科设计，会计系不叫“会计系”叫管理控制系，因为我的职业是研究ＣＦＯ的，所以这些现象很让我感兴趣。驱动这个变化的因素就是如果企业的信息系统不和流程与业务系统全部整合起来，就不叫企业信息化。所以未来的趋势就是信息系统的大集中。
主持人：未来，ＣＩＯ跟ＣＦＯ的关系也是计世咨询作为一个ＩＴ研究机构非常关注的问题，现在我们发现，ＣＩＯ都非常努力、非常积极也非常主动，他们非常有攻击性，这也对我们这些CFO有一个启示，就是如何提升我们自身的价值。

企业有明确的CFO职位么？ 主持人：谢谢各位嘉宾！今天非常高兴能参加用友公司主办的“中国500强集团管理与财务创新高峰论坛”，我觉得这是一个真正意义上的高峰论坛，首先我们在秦岭山脉的最高峰太白山参加这个高峰会；第二，我们今天到会的各位嘉宾职位都比较高。

　　CFO是一个新兴的群体，加之计世咨询是一个市场研究机构，想问大家的第一个问题是，公司现在有明确的CFO这个称呼吗

宫蒲玲：目前还达不到。

杨华荣：我们目前还没有明确这种职位。

主持人：为什么没有，赵总可以简单解释一下吗？

赵超：从我们企业的发展和整个企业管理来看，CEO、CFO制度还没有来得及实施，但是作为下一步的发展，我们企业应该要推进。

主持人：郑总，用友公司有这个CFO吗？

郑雨林：我们是一家上市公司，从我们的年报就可以看到，我们有CFO这个职位，就是我们的董事、执行副总裁吴总。

主持人：杜老师，清华大学有这个CFO吗？

杜胜利：清华企业集团里面财务总监这个职位，，但还不是CFO，因为CFO应该有个重要标志，它应该是董事。
主持人：在座的各位都都来自各大集团企业，我想问一下有多少企业已经明确设置了CFO这个职务？(举手人数很少，笑声)

主持人：今天我们举办这个论坛的目的，是想请各位嘉宾和下面的听众一起讨论一下，CFO到底是怎样一个职位，在信息化和全球化这个大背景下，对集团企业的发展会有怎样的作用。

　　　　　　您心目中的CFO是什么？
主持人：我想先请在座的各位嘉宾解释一下，你心目中的CFO，或你对CFO是怎么理解的。

宫蒲玲：最近我们公司正在做公司体制改革方面的一些重大举措，跟有关专家正好讨论过这个话题。
CFO在企业里应该是必须设有的，作为一些特大型、综合性的企业集团，重大的决策，如果没有一个或更多财务专家型的高层人员参与肯定是不行的，很多的失误就必然要造成。

　　在国外的企业，CFO应该是企业二把手这样的角色。因此我特别赞在中国的集团企业，能够尽快推进CFO这种管理制度和管理模式。对于大型企业集团而言，它管理的核心就是价值管理，CFO是企业价值管理的工程师，因此CFO这种制度就显得格外重要。
　　中国的国有集团企业最近也在提倡总会计师制度，它应该发挥同CFO一样的作用。所以我特别呼吁中国的企业能够重视财务人员，特别是总会计师，更高一点就是进入到CFO这种决策机制里。
杨华荣：企业管理的核心是财务，因为财务的概括性最强，在产、供、销的各个环节和过程中，财务都给予了参与。财务信息最能全面概括和反映企业的经营状况。

　　我们公司，虽然没有设立CFO这个明确的职务，但它的实质还是存在的。财务作用的发挥，还不仅仅是一个过程，是一个控制问题，更重要的是为价值的提升和资源的组合起充分的衔接作用。在重大的决策中如果有财务人的参与和财务信息的建立，对企业的的决策会减少很多风险，。因此，对于大型集团企业而言，必须要有这个职位，不管它表面叫什么，都必须由最高权力者或董事会赋予一个实权，看是否能发挥作用。
杜胜利：我曾经写过一篇关于CFO与公司治理的论文。我本人过去也做过CFO，但感觉现在对CFO的定位和作用的认识还不够了，CFO的风险也很大。

　　CFO制度中有一个最关键的问题就是在公司治理方面，首先要进入决策层，如果进不了决策层，就会被排错位、放错位、没有位。

　　因此我理解：一，CFO一定要进入董事会，在决策问题上与其他高管平起平坐；第二，在执行层面上，他一定是仅次于CEO的一个重要角色；第三，他实际起一种监督的角色，包括内部审批与内部控制系统的设计、财务监督等，这些都是CFO的重要责任。当然，CFO的责任，可以由审计委员会这种外部的审计来监督。

郑雨林：CFO制度的诞生，跟企业竞争环境的变化，以及企业治理结构的变化是有关的，就是全球化、信息化，还有金融化。

　　CFO首先在跨国公司出现，这和跨国经营经常涉及并购、投资有关；另一方面，这些跨国公司的治理结构一般都是公众公司，股权大部分是公众的，对股东负责成为公司一个非常重要的职能；另外，这几年出现“安然”事件后，政府、税务、银行对企业的信息披露要求越来越高，这些都促进CFO的作用越来越大。

　　从企业内部来讲，CFO的主要职能，不仅仅是财务的反映，更主要是决策的参与，来支持对业务更大的推动。在中国，目前正式叫CFO的很少，包括日本，也是最近两年才开始设立的。

主持人：谢谢郑总，讲的非常好，所以我们也并不落后，日本才走了一两年。赵总，作为一个总裁请你谈谈对CFO的理解。
赵超：为什么在中国的企业，虽然有CEO，同时也产生了CFO，但这个称谓和实际的职能范围是否完全配套，这个很难讲，但也是非常现实的问题。有三方面因素我们可以考虑，一是，企业发展到什么阶段就可以设CFO了？最早传统的管理，财务就是一个出纳、一个记账；企业从生产型走向市场化运作时，提出销售是企业发展的主体，财务是企业管理主体；那么什么时候才能把财务作为仅次于CEO的角色到这个高度呢？我想当企业通过资本市场创造更大价值的时候，才可能在企业里发生一个翻天覆地的变化,那么我们的财务管理也会逐步的走向决策者的角色。这时候就能真正体现企业管理是以财务为中心了。
　　第二，应该与企业的规模有关系。小企业以生存为前提，它的重点是经营，只有企业大到一定的程度时，他的市场、产品、人力资源、品牌影响力都到了一定规模，靠价值管理来推动企业运行时，就自然会出现CFO这种角色。世界500强都有CFO这种角色，而许多中国或亚洲的企业没有，是因为他们的规模还不够大。

　　第三，就是公司治理结构方面，如果是在一个有限责任公司出现CFO,还是有些问题的，这个制度，应该在一个公众、多元、社会性企业充分体现。这种企业的运行不再靠单一的品种、单一的市场，而是靠综合的能力来提升企业价值。

　　　　　　CFO对企业决策的影响力如何？
主持人：刚才各位嘉宾都谈到一个问题，就是CFO应该积极参与到企业的决策当中，请大家谈一下你们的工作做到哪一步了？
宫蒲玲：我们公司正在做体系方面的调整，但从目前来说，我们还没有参与多少。我们设有一个主管财务的副总，他只是管理这个部门，如果CFO要更多从业务角度出发，目前我们有较大难度。

　　我在工作中深有体会，业务的管理，专业性非常强，CFO要从这种角度并结合财务去考虑企业的经营、发展问题，不仅是站在部门角度，还要站到企业全局。因此，很多财务人员是因为能力不够，没法参与到企业决策，因此很多事情非常被动。
　　另一方面，财务它本身是按照一个专业规则来操作的，如果企业的决策没有财务的参与，执行到一定层面以后，就会给经营和管理带来很多问题，同时在操作层面也很难以操作。还会迫使财务人员必须拿出相当精力去去纠正在这个决策过程中由于不规范带来的问题。
　　因此，CFO要参与决策，必须要是具有经营背景的专业人士。
杨华荣：财务人员是否能够参与到重大的决策，我认为在我们企业是在逐步参与。

　　过去，我们虽然很重视销售，但财务被不被重视、能不能参与，也跟我们做的工作能不能引起领导重视有关。近几年来，我们在这方面做了很多，看到问题后，提出了很多好的意见，引起领导的重视。

　　逐渐我们的渗透力度越来越大，例如销售部门对产品能否进入市场，价格的调研、产品的包装、成品的测算等方案拿出来后，我们还要从财务角度提出我们的可行性意见，再反馈给销售，作为董事会决策的一个依据和参考。市场的其它运作，特别是预算的管理，都是由财务直接参与的。
能不能参与，这些都和我们自身的工作努力分不开的。

　　　　　　CFO如何参与到决策当中？
主持人：非常感谢，我们看到了一个非常积极的财务总监的形象。希望有更多的人员这么做。
接下来是比较关注的一个问题，就是在CFO作用越来越大的时候，如何去参与到决策当中去?
杜胜利：原来我在企业做CFO的时候，每年碰到最大的问题，就是秋后算账的时候，一把手说今年利润要多少多少，我就很为难，因为除了“做假帐”（笑）别无选择。

　　为了规避风险，就开始搞预算管理，就不是秋后算账了，而是春天算账，这样我起码有两种选择，一种是我们实实在在干出来了，如果干不出来，要做假幅度也小了很多。对预期进行管理是CFO的一个重要作用。

　　第二就是搞信息化，最早我们叫财务会计信息，后来又强调管理会计信息，于是会计信息成为管理信息的一部分。最终在企业管理信息系统里，财务就是一个评价系统，这个自然就是决策信息系统了。
郑雨林：我个人提一个建议，就是企业的财务主管，如果你要想更多的影响企业的决策过程，参与到企业决策过程里面，我想你就必须掌握更加全面、更加准确、甚至是更加及时的信息，因此我觉得最好的办法就是你大力去推进和实施信息化。
赵超：我想可能目前大部分企业，它的决策就是几个人，老总、副总。中国企业有一定规模后，应该走向第二个阶段，就是阶段性参与。从这几年来看，财务在企业中的位置逐步在提升，我们公司的财务已经走向投资方面了。我们在参与的过程当中，从风险控制方面确实给公司带来了很多好处。

　　另一方面，需要我们更多参与业务，更多与业务系统整合。作为一个参与决策的财务负责人，除了真实、及时的财务信息对企业是一个贡献之外，这个人对经营的参与程度也是一个方面。如果一个人是单一、长期从事财务工作的人，他参与决策的可能很小，因此我希望CFO这个角色，将是复合型人才，在经营、财务、金融、内部管理等方面都在行。这种复合型的人才参与到决策里面，发挥得作用才更大，机会也更大。
主持人：能不能请杜老师谈一下比较专业的知识，CFO在公司治理结构中的位置，这样对帮助我们理解CFO如何参与决策更有好处。

CFO(Chief Financial Officer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。

我们认为，CFO主要扮演这如下的角色：

一：扮演策略伙伴。

CFO是CEO的得力助手和合作伙伴，协助CEO分管财务管理工作。在一些重大经济事项中，CFO和CEO必须实行联签制度。由于CFO的特殊定位，在参与经营决策和实施具体目标的过程中，，对可预见的经营风险做到事先防范。

二：跳出传统，展现新面貌。

随着成本控制，风险管理越来越成为公司重中之中，CFO也要跳出“帐房先生”的角色定位，提升到以财务运筹为核心的战略管理者角色。CFO对会计业务很熟悉，容易按常规、习惯办事，对战略性思维抗拒，这是CFO的致命弱点。CFO要发挥自己的领导能力，调动公司财务管理系统，协助CEO做好财务管理工作。CFO不能在局限在统计数字的天地，固守“财务重地，闲人免进”的办公室。

CFO的主要履行如下的职责：

CFO代表出资人对经营者进行监督，主要履行出资人监督职责；作为公司管理层的一员，CFO又必须抓好会计基础构件的建设，全面、全过程地参加公司管理控制系统，为提高公司价值，股东价值而努力。

CFO的监督职责主要包括：

（1） 审核公司重要的财务报表和报告，与CEO共同对财务报表和报告的质量负责；

（2） 参与审定公司的财务管理规定以及其他经济管理制度，监督检查公司和下属单位财务运作和资金收支情况；

（3)与公司CEO联合审批规定限额范围内的公司经营性，融资性，投资性，固定资产购建支出和和汇往境外资金以及担保贷款事项，

（4) 参与审核公司重大经营计划，方案，包括年度财务预算和决策方案，资金使用和调度，产权交易方案，费用开支计划，利润分配方案，弥补亏损方案和改制破产方案等。

（5） 对出资人，董事会批准的公司重大经营计划，方案的执行情况进行监督；

（6） 依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性，真实性和有效性，及时发现和制止违反国家法律法规的行为和可能超成出资人重大损失的经营行为，并向出资人，董事会报告。

（7） 定期向出资人，董事会，监事会报告公司及下属单位的资产运作和财务情况，并接受出资人，董事会，监事会的质询。

（8） 负责对公司及相下属单位财务，会计，审计机构负责人的任免、晋升、调动，惩罚事项提出方案。

（9） CFO需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，建设健全会计基础构件。公司的会计基础构件可以概括为会计信息报告系统，会计控制机制和财务管理体制这三个基本方面。

（10）CFO有完善管理控制系统的职责；公司运营中的管理控制系统，以公司资源和环境管理为起点，依次历经战略管理，全面预算管理，绩效平价等诸环节。

（11）CFO要坚持以市场为导向，实现价值管理，提升经营内涵作为绩效平价原则。

（12）作为公司的高级管理层之一，CFO要时常和公司外部沟通和建立联系。

总之：CFO要全方位兼顾战略管理，全面预算管理，绩效平价和公司治理等多方面的工作，他所需要CFO具有的能力也是全方位的，复杂的

CFO：生于70年代 成长于资本市场
“生于70年代的人，是一个如今已经成为、或者正在成为、或者将要成为这个社会中流砥柱的群体。相比较60年代的兄姐，他们对新生事物更加敏锐；相比较80年代的弟妹，他们身上中国传统的印记更加鲜明。
他们的童年，虽然也曾动荡，但那种动荡更加模糊，而不刻骨铭心；他们的少年时代，虽然物质生活并不富足，但却没有高楼大厦里防盗门的阻隔而充满集体游戏的乐趣。尽管这种乐趣在如今看来，高科技的含量少得可怜，但它依然散发着手足交错的温暖和实在；他们的青春时代，充满太多的冲击。这种冲击不仅是国门初开时外来文化的洗礼，更多的是来自他们自身。他们的眼睛、耳朵、还有逐渐丰满的身体，都承受着这个古老国度焕发青春光彩时所经历的一系列阵痛和欣喜。他们需要努力去适应、在他们心智逐渐成长的过程里，时间的风浪也把他们冲上波峰，卷入谷底。”

　　以上是生于1972年的著名主持人林海在《生于70年代》一书的总序中所写下的一段颇有点回忆录意味的文字。而这本2005年8月一出版就风靡一时的书既不是小说，也不是热门的炒股书，只是一大堆碎片的集成，从动画片到电影、电视剧、食物、衣服、教育等不一而足。这恰恰验证了某个对70年代生人的著名论断——还未长大就先怀旧。

　　然而，从商业的逻辑来讲，对某个人口构成进行结构性分析很可能是必要的，就像美国学者们曾经纷纷研究“X一代”一样，而管理大师彼得·德鲁克也把人口的变动列入创新的七个来源。

　　从《首席财务官》自创办以来的几百次采访经验来看，尽管生于60年代的CFO仍然占据着这个阶层最顶端的主流部分（大多是传统大型国营企业的CFO），但生于70年代的CFO已经从凤毛麟角开始屡见不鲜，并在快速消费品行业、高科技企业和新型服务业中大展拳脚，而这些企业在推动中国经济从投资与出口拉动向投资与内需平衡发展的转型中扮演着至关重要的角色。

　　社会变革的洪流与无情向前的时间步伐，推动着生于70年代的CFO逐渐登上已经成为世界第四大经济体的中国经济的主流舞台，那里有基于全球视野的资本运营、基于信息技术的财务运作和基于投资人资本主义的公司治理结构。

　　接下来是否像征服埃及的凯撒返回罗马元老院所说的“我来了，我看了，我赢了”那样呢？

　　2004年12月，中央电视台经济频道举办了一场“中国企业领袖论坛”，主题是 “60年代和70年代的对话”，意在老一代企业家和新一代企业家进行一次思想碰撞。论坛开始时主办方才发现到场的生于70年代的企业家与老一代企业家相比，“分量明显不够”，为此，不得不临时修改议题。

　　三年后的今天情况巨变：2004年初正式被任命为伊利集团董事长的潘刚(潘刚新闻,潘刚说吧)，1970年出生，的他已经以其骄人的业绩重振因郑俊怀(郑俊怀新闻,郑俊怀说吧)事件一度停滞的伊利品牌；2003年刚刚从软银获得4000万美元风险投资的陈天桥，1973年出生，已经成功登陆纳斯达克，成为互联网行业的巨擘；2004年因连续几年公布中国富豪榜而备受争议的胡润(胡润新闻,胡润说吧)， 1970年出生，其主持的“胡润百富”如今已经被公认为追踪记录中国企业家群体变化的权威机构；2004年在专业网站领域崭露头角的孙德良，1972年出生，其创办的网盛科技于2006年12月正式在深交所挂牌上市，其本人一举跻身大陆巨富行列。

　　事实上，一直被视为技术官僚的CFO要比“70后”企业家的涌现要稍早一些，毕竟两者的事业路径完全不同。通常，社会对“70后”给出的结论是：在保守与激进之间的中庸者，在目前的社会中扮演“改良派”的角色。而恰恰国内经济30年来的改革路径就是“摸着石头过河”的改良方式，这使得“70后”CFO在财税体制改革、发展资本市场和加入WTO等以渐变方式登场的本土商业规则改变中显得尤为适应。

职业选择 ：不再从一而终
　　今年34岁的沃尔沃卡车业务总部财务部总监刘光伟对1996年毕业时的情景仍记忆犹新。虽然上一届的师兄就已基本没有分配，但是仍有一种措手不及的感觉。面对日本第一圈业银行北京办事处和中信事业银行总行的两支橄榄枝，刘光伟以中国资本市场还很不完善、投资银行和证券公司也都刚刚起步为由选择了日本第一圈业银行。
　　刘光伟在日本第一圈业银行主要负责信贷业务。三年后随着日本经济泡沫破灭，第一圈业银行发展停滞，刘光伟选择在公司与其他银行合并前离开，在很偶然的机会，进入财会领域。专业对口的意识，使刘光伟不停的徘徊于金融与财会之间。2001年刘光伟以财务经理的职位进入一家外资快速消费品公司。“如果说人生当中第一次真正意义上的选择，就应该是这一次。”这时职业历程已经发展五年的刘光伟还没有确定职业方向。当时的金融业已经进入很火爆的时期，金融业高门槛的现实和曾在金融业内的体会与感受，使刘光伟更加严肃地规划着自己的未来和方向。考虑到重新建立自己在金融领域的信心和足以跨越门槛的资历与教育经历所花费的时间和精力，刘光伟决定选择财会领域，事实证明这次选择非常成功。
　　“真正融入这个领域时，才体会到了其中的乐趣。”刘光伟坦言。
　　北京师范大学心理学院院长车宏生教授认为，上个世纪90年代初中国社会发生了巨大变化。这一代人经历的生活是前几代人无法想像的，社会在带来巨大变迁的同时也带来了巨大的机遇。以前五六十年代的人根本没有想过工作是可以选择的，而“70后”却恰恰赶上了这个时机，社会为他们提供了“选择”的可能性。
　　而所谓“选择”的方式大多是跳槽。采访中，所有采访对象一致的观点是：每一次跳槽就是一次转折。跳槽——“70后”是跳槽的发明者，前无古人，虽然“80后”是跳槽的积极扩大者，但是其含义绝对不同，因为“70后”都将跳槽作为一个跳板，几乎每一次跳槽都是一个转折点。从更广泛的意义来看，跳槽优化了社会资源的再分配，合适的企业得到了合适的人才（即便对于跳槽者离开的企业而言），而跳槽者找到了更适合自己的施展空间。因此，我们在采访中可以看到很多生于60年代的CFO一直在系统内升迁，但却鲜见从一而终的“70后”CFO，正是后者把“跳槽”变成了劳资双方都能接受的中性词。
　　正在刘光伟毕业后第一次面临择业困惑的时候，空中网现任CFO孙含晖已成功从国企脱身进入毕马威国际会计公司。与刘光伟相比，90年代初毕业的大学生更多的还是国家分配工作。1993年毕业于北京理工大学工商管理专业的孙含晖被分配到中石化对外合作部，成为英语翻译，专业对口意识不是很明显的孙含晖不仅没有厌恶这份工作，反而为能够接触一些很正式的商务谈判和宏观层面工作，进而获得一个全局性思维和战略性思维的概念而感到庆幸，用他自己的话说就是“自己没有太多的叛逆精神”。在中石化的第二年，等把这些东西都熟悉了之后，孙含晖开始积极拓展自己的发展空间，在申请部门调换遭到拒绝之后，毅然提出了辞职。随后在不到一个月的时间里，孙含晖顺利进入毕马威审计领域。在叙述这段经历时，孙含晖最喜欢用的就是“偶然”。“我觉得从中石化辞职进入毕马威本身就是比较偶然的因素，这个偶然因素背后是那个年代一旦从国有企业辞职，想再进入另外一家国有企业几乎是不可能的。国有企业和国有企业的人员调换只是一个调动，国有企业很少有社会招聘，如果一旦从国有企业辞职，其他的出路只有外企，那是一个被迫的选择。”但正是这个被迫的选择，使得孙含晖从此进入了财会领域。
　　相比刘光伟和孙含晖的犹豫，金山软件现任CFO王东晖则是快刀斩乱麻。1992年从天津工业大学服装工程管理专业毕业之后被分配到一家国企，一个月之后，王东晖就果断离职进入一家民企。王东晖是一个比较“独立和激进”的人，充满了叛逆精神，高考后凭借自己的爱好报考了大学时的专业，1994年，由于留学的风潮和自己的西化思想，毅然决定出国，“人生就是一个不断选择的过程。人的一生中有很多选择，但是关键的就那么几次，做出选择的同时必定失去某些东西。现在的决策我不认为是100%对的，当时如果选择去投行，现在至少也是个董事总经理的职位。另外的一个机会就是，1997年在澳大利亚读完MBA回国的时候我已经拿到澳大利亚的绿卡了。如果当年不选择从国企辞职，不选择出国，一切都会是另外一个样子。”
　　比尔·盖茨在谈到他的成功经验之时说：“我的成功在于我的选择。如果说有什么秘密的话，那么还是两个字——‘选择’。”
　车宏生认为这一时期，人们自我追求的意识渐浓。从本社采访历程中发现，“70后”进入财会领域的非专业背景人的士的比例较之“60后”大幅上升。
　　生于1977年的凯瑞集团中国区财务总监欧阳夏大学毕业后，被分配到一家化工设计研究所报到，但是欧阳夏却没有去。没报到的原因有两个，其一是计划要出国留学，其二是并不对具体的工程工作感兴趣。欧阳夏选择了外企，同时给自己定的目标是在国内有一定工作经验和积累然后再出去读书，“所以这第一份工并不意味着职业方向的确认。因为读的是理科，所以会选工程类的专业。大学的专业是化工机械与过程。从大学毕业后一直有一个大的方向就是想往财务管理的方向发展。但原先的学习背景会对此有所限制。随着时间的推移，渐渐有意识的用不同方法去明确自己到底适合哪个方向。而且是一直不断的去寻找能顺利实现职业变化的途径。”
　　与其他人稍微不太相同的是湖南电广传媒节目分公司的财务总监张杰(张杰新闻)，现在他对自己当初进入会计事务所的选择感到有些后悔。1993年22岁的张杰从中国人民大学审计专业毕业被分配到北辰集团。1997年北辰集团在香港上市，由于和会计事务所的交往，而且当时会计行业刚刚兴起，张杰十分向往会计师事务所。1998年张杰如愿以偿的从北辰集团跳到中华会计事务所。张杰用“错误”形容这个选择，当时因为这个选择张杰放弃了出国和进入外企的机会。
　　不过，众多接受采访的“70后”CFO都纷纷表示，跳槽不是一件容易的事情。有的人甚至为此做出了相当长的等待和坚守。
　　新华财经媒体下属子公司远景东方财务经理刘震无疑是所有采访对象中的例外。1988年在父母的执意下刘震报考了中专，毕业后进入一家国企做市场。这七年对刘震来讲是一个不断学习的过程，中间不仅自学了大学的全部课程，而且自学了新会计准则。在执着的梦想下，刘震南下广东进入美的，开始自己的财会生涯。由于大学英语和会计电算化的短板，刘震经历了自己人生当中的最大挫折。经过恶补之后，刘震坚持考过了CPA，并进入湖南本地的一家会计事务所。两年的磨练之后，刘震来到北京进入现在的公司，并从最低的职位一直做到现在。“我的整个职业过程就是一个不断学习和坚持的过程。”目前正在中国社科院读MBA的刘震还没有到达自己的最终梦想，“目前仍在财务管理的局限上，虽然历经了上市，但是我还有更深的目标，我想要在资本市场舞动得更精彩。”
　　“我有时候讲这个故事教育比我年轻的人”，孙含晖当时做出跳槽的决定也是破釜沉舟，“当时做了最坏的打算，正好是夏天，没有钱无所谓，弄一床棉被在北京的大街上夏天能过得去，我当时交辞职书的时候腿都发软了。”
　　“70后”在中国创造了跳槽的概念，但是他们对跳槽的态度依然保守。每一个采访对象都表达了尽量不要频繁跳槽的忠告。他们的建议是，每次跳槽都要有相对明确的目标，无论是职位的提升还是职责范围的扩展。
工龄≤资本市场年龄
　　按照正常的教育年限推算，1991年、1992年应该是第一批“70后”CFO大学毕业的时间，而他们的职场起点恰好与中国资本市场的诞生时间高度重合。这使得他们第一次看到了看似琐碎的财务工作更具价值的延伸方向。
　　比如，金磊最终成为中国最早的外资投资银行财务总监的原动力就来自于其与资本市场的第一次亲密接触。
　　说来有趣，1992年即将从厦门大学会计专业毕业的金磊得到一个买认购证的机会。当时中国资本市场刚刚兴起，南方出现一股买认购证的热潮。金磊与同学一起排队买认购证，“小赚了一把”，挣了2000多块钱。这是金磊从资本市场掘得的第一桶金，并由此对整个职业生涯造成了影响，成为促使他1994年从浙江粮油储运公司辞职来到上海并最终进入中创的原动力。
　　“我当时的目标很清晰，从国企到私企到四大再到外企，最终能够更深层次的接触资本市场的神经系统。从国企辞职来到上海和后来从私企进入安永是我实现目标的两个重要转折点。”安永工作期间，由于大量接触各种行业的跨国公司，熟悉其财务系统和管理方式，使得金磊建立起了对整个财务管理的概念，这也为金磊进入目前的公司奠定了一个必不可少的基础。在目前的工作中，金磊的工作集中在财务管理和帮助公司及客户资本运作两个方面。中创是最早进入中国的外资投行，也是比较少的几个将总部从美国迁到中国的外资投行之一，而金磊作为外资总公司的财务负责人更是凤毛麟角。这可能离金磊接触资本市场神经系统的最终目标相差不是甚远了。“如果遇到比较好的投资机会，我们自己也做直接投资。我曾经比较深入地介入到一起并购交易中。”在金磊任职的三年中，中创无论是业务还是财务系统都有了很大的发展。目前中创的客户中有很多著名的跨国公司，如霍尼威尔，三菱，达能等。
　　与资本市场共同成长的独特经历，使得很多“70后”CFO更愿意扮演上市操盘手的角色。
　　王东晖直言：“我来金山的目的非常明确，就是为了把这家公司做上市，尤其是通过我的工作层面来驱动这个流程。”
　　作为一个高科技企业，金山为上市做了八年努力。2005年2月王东晖加盟金山，当时公司决定在纳斯达克上市，王东晖感觉公司还不够成熟，就极力与CEO雷军沟通，并一起向董事会建议放弃纳斯达克，最终公司吸取了王东晖的建议。后来网游行业突遇瓶颈，公司急需业务调整，游戏从收费模式变成了免费模式，业绩明显下滑，这时王东晖建议雷军要给公司融资。此时融资有两个目的，第一是公司不上市但是还要能在市场上保留新鲜感；第二个是让员工得到一个市场的价值，有认可感。
　　王东晖坦言，当初来金山时最担心的并不是金山的数字有多乱，而是金山的管理层是不是正直诚实的人，也就是会不会因为上市IPO而做假账，“很欣慰的是公司的股东和管理层都是很正直的人，根本不存在这种现象。”
　　“现在市场有两个趋势，一是全球化，二是投资人已经全球化。我们在路演的时候无论是在香港、新加坡还是欧洲，那些投资人对报表都有一个很高的期望值，如果做不好这些的话，他们会认为CFO有问题，随之公司便会面临很大的风险。因为我们是在香港上市，所以我们不要求有季报，但是相比较我们的那些竞争对手，因为他们都做季报，所以我们提出了一个自发的要求，而且我也向董事会强烈推荐，那就是我们要做季报，因为如果不做季报，市场就无法及时看到公司的进步。我觉得财报是一个和投资人，股东或者是VC沟通的很重要的东西，因为人都是有倾向性的，如果不会交流的话，投资人不会对你这个公司有很深的了解，如果在财务报表中做一些手脚的话最终伤害的是公司。”
　　今年三月份，国投中鲁果汁获得2006年度中国A股上市最佳投资者关系管理100强，对于一个刚刚上市三年的中小型国有企业来讲，能够获此殊荣着实不易。事实上，这一结果和国投中鲁果汁有限公司财务总监杨江权丰富的资本市场经验有着密切的关系。1993年杨江权大学毕业后在国家电力部动力经济中心负责世界银行和亚洲开发银行的项目，主要是做财务分析和经济分析，在这个过程中杨江权熟悉了许多国际性的评价体系。后来又分别在西南证券以及投资公司任职多年，且有四年自己创建投资公司的经验。虽然“自己刚来公司的时候公司没有一家机构投资者”，但这个当时刚刚32岁的年轻人还是迅速改变了局面，“公司需要对投资者有吸引力，当然需要充分沟通，但是没有必要刻意去找。”
    已经从CFO转型到投资人的红杉投资副总裁徐峥表示，中国目前CFO所缺的一点就是与投资者的沟通。在徐峥经手的沈阳三生美国上市的案例中，对方的CFO是一个财务基础和财务管理极强的人，但是缺乏必要的沟通能力。沈阳三生在美国上市后，股价曾一度下跌，没有人认购，徐峥当时建议沈阳三生的CFO“要去与投资者沟通，要去路演，‘酒香也怕巷子深，’要让投资者知道并认同公司的价值。”

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马雪征，联想集团财务总监，1990年加入联想，长期负责联想的资本运作。2004年12月8日，马雪征带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位的PC生产商。

　　在中国的商界，女性领袖为数不多。而其中的一位佼佼者，就是联想集团的高级副总裁兼财务总监马雪征。她曾经连续3年荣登《财富》杂志所评选的全球最有权力的商业女性的榜单，因主导联想与IBM个人电脑部的并购案而名声大噪。不过，平日里马雪征刻意低调，对于公众来说，她具有相当的神秘感。

　　不能出问题的整合

　　长久以来，IBM一直被看作是计算机的代名词，1981年，正是“蓝色巨人”推出了世界上第一台个人电脑。当后起的联想将IBM庞大的PC部门并入自己麾下时，怎样顺利整合两种截然不同的企业文化，尽早发挥协同效应，是新联想必须经历的一次考验。

　　当IBM中国部的员工得知了这个消息以后，有人哭了，但马雪征觉得这并不奇怪。因为在中国，能加入有百年历史的IBM这样的公司是一种荣誉，一种很高的荣耀。“当突然被一间中国公司给买掉的时候，就在中国的市场上产生了一个震惊。另外联想在中国市场也确实是有很大的声望和很大的竞争力，所以会觉得有被整合的个人风险。”

　　马雪征感觉联想是一个创业文化的公司，用她的话说，创业文化的公司意味着一种强烈的学习愿望，因为它有强烈的上进的要求，所以会不断地接受新东西去学。“只要好就学，学得像不像慢慢来。在这种创业文化指导下的企业，学习的速度和融合的速度是挺快的。”马雪征说，杨元庆（联想集团董事局主席）在宣布了交易之后，曾给大家提出3个要求―――第一个叫做“互相尊重”，第二要“坦诚”，第三是“妥协”。她解释说，在两个大家都认为是文化不同的公司，就算是文化相同，做法也未必相同的时候，确实要考虑双方对一个问题的不同看法。该妥协的地方就要妥协。所以在交易宣布之后到现在，马雪征感觉双方团队的磨合进展是令自己惊讶。

　　一个CFO的角色

　　马雪征说，真正意义上的CFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的CFO就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司战略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。

　　作为一个CFO，在过去的几年中，马雪征是在按照这样的方向做着。“比如说，对联想的战略调整和对IBM的收购案，我充当的角色不仅仅是一个去谈判、如何在毛巾扭出点水的人，而是衡量这件事是否能成为联想未来二十年、五十年的一个举足轻重的里程碑。如果是的话，应该怎么样稳妥地去走，这才是CFO真正的角色。”

　　收购完成之后，下一步如何走，CFO所做的就是如何发挥协同，如何最大的达到股东价值。马雪征说，达到这个极致就要牵扯无数个跟财务直接有关的范围，比如说CFO要把业务战略做的比较清晰，要把战略把握好，这些东西都是各个业务块中最核心的，但是你必须驱动这个团队朝这个方向走，她认为CFO最大的责任可能在这里。

　　其实对于CFO的日常角色而言，马雪征经常讲要培训8个功能，有很多都是在运营层面的，“我也没有太多的财务教育背景，我的原则就是用团队。我很自豪可以拥有中国运作能力最好的团队，现在又有了国际最好的团队，而且得到了IBM最好的支持。CFO 的工作与其说是一个操作型的经理人，还不如说是一个团队的领导人。”马雪征颇有感触。

　　不可思议的“半路出家”

　　1990年，在仕途上顺风顺水的马雪征决定离开中科院，加入联想。当时联想和中科院所处的是两个截然不同的“世界”，与今天的联想更是相去甚远。这里没有以前接触的学者、大使、诺贝尔奖金获得者，要融入商界，必须要把自己变成商人。

　　当时的柳传志（原联想集团董事局主席）不能想象一个中国科学院的正处长而且马上就要升更高一级的这样一个位置的人，能够离开科学院，进入他这个当时只有十几个人的公司，他不相信。他总觉得这个背后有问题，所以征求了大家的意见，但是没人反对。

　　那个时候，有很多公司比联想的知名度和实力远远要大的多，为什么联想对于马雪征有如此之大的吸引力？“我觉得自己这个决定做的比较对。因为联想当时对我的吸引力不是因为公司大，也不是因为看起来经济待遇各方面都好很多，完全不是这样。我真正被它吸引是在1988年联想在香港开业的时候。当时我陪周光召院长作为剪彩嘉宾到了香港，给我的一个感觉是很振奋，振奋甚至于震惊的感觉――一个十几个人的小公司在一个完全不能想象的一个办公区里工作，实际上是一个工厂区，电梯都是货梯。所以当我进入这个电梯的时候，是跟一帮光着膀子、搭着条毛巾的运货工人一起上去的。”

　　马雪征没有想到联想会在这种地方办公。之后她就坐在一个办公室里听柳总给周院长汇报公司的前景，所讲的内容，确实是联想公司的一个宏图，如何能借助香港这个地方变成一个走向国际的公司，她当时无法想象无法将这两个图片合在一起――就是当时上电梯的图片。

　　这两个图片在她脑子里一直是非常强烈的黑白对比。但随着柳总的介绍，马雪征还是很受触动。在一年多之后，她做了一个决定――去联想。

　　理解女性权力

　　在资本市场的长袖善舞、在国际交往中的游刃有余，也一举奠定了马雪征在业界的地位和影响。虽然她极力保持低调，从2002年起马雪征还是连续3年被《财富》杂志选为全球最有权力的50位商业女性之一。

　　她会如何理解女性的权力？事实上，马雪征一直很回避谈这个问题。“因为我一直感觉无论是在商界、还是在政界，我都把自己看成一个中性人，没有觉得我是一个女性。为什么呢？首先我并不觉得我在商界或者在其他领域受到了任何因为我是女性而受到的一些障碍、发展的阻碍，或者是有人对我有任何的奇怪的眼光，我并没有这个感觉。我觉得我是在一个完全公平正常的环境里和所有的人一样在工作。”

　　马雪征不想被冠以女权主义的称号。她认为大家都是一样的，无论你是男还是女，年纪大还是小，都要付出同样的努力才能拿到你应该得到的成绩，所以她一般不谈论这样的问题。不过，作为女性来说，马雪征认为她确实是可能要比别人付出更多一点的时间或是精力，特别是在一个比较传统的观念的影响下。“比如，女性应该照顾家庭，女性的性格应该不要像男性那样强悍，应该更多一些柔性……所以我可能会有这样的传统观念。”

　　在这种双重的要求下，其实给职业女性带来的是一种很大的身心上的压力。对此，马雪征说每一个家庭的快乐都有它自己的原由，主要在于自己去怎么处理这件事，“我比较幸运，无论是先生还是女儿都很支持我的工作。当然，这也来自你如何正确处理这个关系。在我女儿刚刚4、5岁的时候也是我最忙的时候，下了班先要回家把饭做成半成品，再冲出去参加晚上的商业应酬，然后我先生做下一半的晚饭，这种事情我经常做。所以，实际上你要想使自己的事业能够有一定的成功，要把你的工作做的更好，时间分配得更好，可能你在另外一方面就要做一点牺牲。马雪征说，也许时间可能更紧，但是要首先有自己的思维，要有意识把关系处理好，这样是可以做到的。

　　1978年被安排到中国科学院。
　　1981年，曾获取奖学金赴英国的King’sCollege修读英国文学。
　　1990年，学文学出身的马雪征，凭她在中国科学院担任十几年翻译的工作经历，她以一口流利的英语获得香港联想总经理助理的职位。
　　1992年升任为集团的副总经理，负责集团整体日常运作。
　　马女士于1990至1995年负责集团的主机板生产业务。
　　1997年集团架构重组后，马小姐便负责集团职能部门包括财务部、司库部、企业传讯部、人力资源部等的整体运作管理。此外，马女士亦统筹管理集团的融资项目。
　　马女士于1997年获委任为上市公司执行董事至今。
　　2000年马雪征在联想一系列重大行动中表现出色。其中包括联想入主赢时通、联想与电讯盈科合作、联想的拆股、联想筹备风险投资基金，以及联想与AOL时代华纳达成战略联盟等等。
　　2000年9月，马雪征女士被提名成为香港董事学会会员。
　　2001年底，被美国《财富》杂志评为全球最有权力的商业女性之一(名列第三)。
　　在加入联想集团前，马女士任职于中国科学院。除负责管理由中国及欧洲共同合作发展的科研项目外，亦负责世界银行给予中国科研借贷项目的行政管理及联系工作。在国际事务及财务管理方面具丰富经验。
　　2003年9月加盟搜狐公司董事会。已于2007年3月27日通知其董事会，辞去搜狐董事一职，该决议将从4月1日起生效。马雪征是搜狐董事会下设的审计委员会和提名委员会成员。
2007年05月23日，联想集团宣布高级副总裁、CFO马雪征退休，而其CFO职位将由49岁的前投行人士黄伟明接任。
黄伟明将于2007年7月15日履新。在获此任命前，黄伟明是联想集团的董事会成员及审核委员会主席。54岁的马雪征将在过渡期内担任署理首席财务官，并将在新任CFO履新后出任联想集团审核委员会成员。马雪征还被任命为联想集团薪酬委员会及战略委员会的观察成员，并即时生效。

CFO语录

彼得·沃瑟“我可不喜欢我的资产负债表上有过多不确定的负债，我宁愿知道我的风险是什么然后应对它。”
　　——一年前新任世界最大的能源及自动控制技术公司ABB公司CFO的彼得·沃瑟（Peter Voser）上台伊始就对ABB公司过多的或有负债进行整顿。


　　保罗·沃克“我们（目前）真正取得的成就在于造就了一个宽松的环境。在某种意义上所有这些丑闻还有有所帮助的，那就是美国人传统的观念面临挑战，及美国人一向自认为的‘如果你想要国际会计准则，就用我们的吧，因为我们有着最完美和最聪明的准则’。美国人现在更为合作，更多的公众理解了国际会计准则的必要，这一点很有用。”
　　——现任国际会计准则委员会监察委员会主席的保罗·沃克（Paul Volcker）一直表示美国人认为全世界都应遵守GAAP是“傲慢自大”的。


　“我们喜欢谨慎，作为一个高科技高成长性的公司，我们已经面临了许多商业风险，所以我们不想增加财务风险。”
    ——印度软件巨头信息系统技术有限公司（Infosys）CFO马罕达斯·帕依（MohandasPai）这样解释其高达7.84的流动率


“我来自一个探求我们能为股东创造多少价值的学校。我们目睹了每次新策略所要求的投资和改善经营，并且在了解该行业基础上根据利润率和新的商业机会作出了许多投资决策。”
    ——香港希慎兴业公司CFO迈克尔·莫（MichaelMoy）认为企业的战略计划应处于CFO监控下，同时财务计划应该与公司战略相辅相成


“我想我对自己作为一个职业经理人与企业家之间的角色把握比较好。我参与了把联想变成非常透明的公司。我没有像职业经理人那样只给钱打工，也没有像企业家那样把企业当命根子。”
    ——联想集团CFO马雪征在接受《新经济周刊》采访时评价自己的职业定位

CFO是怎样“炼”成的？      CFO的中文名字是企业财务总 监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭……　　在如今的人才市场上，CFO的 “曝光率”正逐渐赶超CEO。北京2004年春季大型人才交流会上，某企业开出200万元的年薪招聘CFO，更是令CFO成为备受关注的“白金职业”。那么，CFO到底是什么重要“角色”？如何跻身于这一“白金职业”的行列？　　CFO的“庐山真面目” 　　CFO的中文名字是企业财务总 监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭。　　国际特许公认会计师公会 (ACCA)中国首席代表陈国良介绍说，随着资本市场的发展，财务人员的分工越来越细，对高级财务人员的需求和要求越来越高。现代企业大多通过合并收购来扩大规模，在此过程中，CFO起着非常关键的作用。CFO不仅要管好企业的财务工作，同时要配合企业的整体发展，综合考虑市场发展潜力、盈利收益前景等诸多问题。　　上海国家会计学院吴建友更 是一针见血地指出，现代企业要求CFO不仅是管家型的，更要是战略型的。然而，根据上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”，被调查企业的CFO中只有20%是称职的，其余的基本上都是传统的“财务管家”。目前，国内的高级财务管理人员在知识结构和专业经验上还存在局限性，特别是涉及大型跨国企业高级财务管理方面的内容，因此离真正的CFO还有一定的距离。　　CFO的“十八般武艺” 　　什么是真正的CFO？上海通惠 -开利空调设备有限公司财务总监陈岗现身说法道，CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准。其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。再者，CFO参与企业的重大决策，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。　　可见，真正的CFO需要有“十 八般武艺”，而这正是难点所在。CFO综合能力的培养，没有既定模式，而是个人经历、前人经验、环境影响和系统学习的结合体，而且需要随时更新和补给。对此，陈岗介绍说：“借贷平衡等财务定律是永衡不变的，但具体的财务控制要求却会随社会发展而发生变化。如最近新推出的SARBANES-OXLEY 法案，就是针对一些跨国大公司的舞弊行为而实施的。因此，作为专业人员，就是要比别人了解更多更新的知识。要做到这一点，就要不断学习。”　　CFO的“进补食谱” 　　要成为真正的CFO ，该如何“ 进补”？对此，某外资保险公司CFO龚勋的观点是：“主食”加“点心”，一方面要继续强化专业知识，另一方面要不断提高综合能力。　　龚勋谈道，财务人员职业要 求中很重要的一条就是继续教育准则，只有继续教育才能让财务人员了解国内外新知识，并适应新准则和新制度。对CFO来说，更需要通过不断学习来拓宽视野，提高自己在财务方面的专业素养。目前，继续教育的渠道很多，如系统学习、企业内训、专业机构的专题讲座、专业人士沙龙等。其中，系统学习尤为重要，而学习和了解国际会计准则又是重中之重，是CFO培养专业竞争优势的关键所在。从目前的情况看，ACCA、CMA等国际财会领域权威认证均已进入中国市场，这为国内的财务人员了解国际会计准则提供了便利。　　另一方面，管理者和决策者 的“身份”，要求CFO具有沟通能力、领导能力、团队合作能力等“十八般武艺”。这些能力不是一朝一夕就可获得的，而是一个不断累积的过程，而且是“功夫在诗外”，需要通过广泛地涉足其它学科、处理各类问题、向工作团队学习等途径来“厚积薄发”。此外，跨国企业的工作经历及海外考察经历等，也有助于增长见识并提高自身的综合能力。　　MBA是造就CFO的“灵丹妙药 ”？　　MBA曾被认为是造就高管人才 的“灵丹妙药”，那么对CFO是否也一样管用？对此，ACCA中国首席代表陈国良认为，MBA侧重于管理知识及理论，对拓宽财务人士的知识面当然有帮助，但单单读一个MBA学位，是不可能成为CFO的。财会行业是一个对专业要求极高的行业，位于“金字塔”顶端的CFO更是如此，具备丰富的管理知识和经验只是一方面，更重要的是要有高超的专业水准。在这方面，进修一些国际性的财会认证课程，往往比读MBA更能缔造专业优势。

特步ＣＦＯ何睿博：“步”同凡响
        在上海的世博园里，活跃着数万名亲切的“小白菜”，这是2010年上海世博会志愿者对自己和同伴的昵称。因为穿着绿白色相间的志愿者服装，远看很像一棵棵新鲜的小白菜。而这套象征和谐、洁净与创新并让人印象深刻的志愿者服装，来自特步——上海世博会志愿者首席合作伙伴。

    在位于香港湾仔的瑞安中心写字楼里，特步国际控股有限公司执行董事、CFO兼公司秘书何睿博，接受了《首席财务官》杂志的独家专访，为我们详解特步的资本运作和多元化市场推广的投入与收益权衡之道。

    跨界营销，抢滩二三线

    今年1月，特步成为首家中国体育品牌赞助商，亮相世界顶级职业足球联赛之一的英超，为中国体育品牌写下了历史性一页。而在体育界之外，特步的品牌代言人也颇具娱乐潮流气息，比如谢霆锋、潘玮柏和蔡依林。特步的“跨界营销”攻势如其口号——“飞一般”的感觉，确实有点“非一般”。

    何睿博表示，一直以来特步的定位是时尚体育品牌，其所强调的是“娱乐营销”的概念，大前提是娱乐+体育。“我们在推广时分为三个方向，第一是大型的赛事和国际盛会我们会赞助，比如全运会和这次世博会；第二，娱乐时尚也离不开体育，特步从去年年底就开始全面推动跑步市场，我们觉得跑步是自我挑战，没有空间、时间和年龄限制，这个市场非常大，而特步做鞋已有20年的历史了，这个将作为核心进行推广，比如赞助少年马拉松和西安马拉松等赛事；第三，在广告方面，经市场监测，湖南卫视收视率是最高的，所以特步就集中力量把资源投放在这里，冠名赞助‘天天向上’等节目，此外还包括东南卫视的劲爆音乐榜等电视节目。”在何睿博看来，即便是多方位的跨界营销，特步在赞助和广告投放的方向也是非常明确，不会“浪”投。

    “我们的产品定价大多在100元到300元人民币之间，目标市场多集中在年轻消费群体，而他们大部分都有这个消费能力，这时突出品牌定位就很关键。”何睿博认为，在耐克、阿迪达斯和李宁等强大竞争对手面前，特步很难套用以往的运动品牌营销模式，所以走另外一条路，从目标消费群体的喜好来切入，比如年轻人喜好听音乐、看娱乐节目等，所以特步找了一些当红明星代言。“甚至看我们LOGO，是一个反差强烈的‘X’，这是很重要的形象定位。”在他看来，特步的时尚体育品牌定位很好地抓住了年轻人的心态。

    在角逐市场份额的地域选择上，特步也避免了在一线城市的竞争，而是选择了中国的中部等发展中省市。据悉，目前大部分一线城市的零售市场已接近体育用品行业的饱和点，而二三线城市则受中国持续的城市化建设所带来的经济增长，其消费能力的增长率稳步上升。根据国家统计局公布，近年中国二三线城市的国民生产总值增速持续高于京沪深等一线城市，尤以湖南、湖北及安徽省等超过13%的增速成为全国经济增长的领头羊。高速的经济发展带动资本和劳动力向二三线城市转移，消费需求因而急速上升，从而创造出更大的市场空间，特步亦是选择了在二三线市场占尽先机。

    根据2009年财务报告显示，特步在2009年的收入为35.453亿元人民币，较之去年增加了23.7%；毛利率上升了2个百分点，至39.1%；净利润率上升0.6个百分点，至18.3%。

    当谈及如何平衡品牌推广的投入与收益之间的关系时，何睿博会心一笑地说，“很多投资人也都会这样问。”何睿博坦承，很难划定这个产品的收入是来自于哪个广告。但特步在投放广告时有一套策略，首先做市场调查来判断目标消费者会倾向哪些媒体信息；然后是做目标预算，投的太多会影响利润率，投的太少会影响未来收入，特步上市前广告投放额占收入的百分比为个位数，而上市后，广告投放预算计划已经达到了总营收的12%。“能够成为伯明翰足球队的独家体育赞助商，以及成为上海世博会志愿者首席合作伙伴，已是对特步品牌效益的最好证明。”

    尽管在“时尚体育”领域，中国动向的轻资产运营模式大获成功，但特步仍坚持选择了“垂直整合”的模式。何睿博认为，每家公司都有自己的背景，特步董事长丁水波在这个行业有20年的经历，以前是OEM的厂商，帮欧洲一些企业贴牌加工，因此特步有技术和厂房这样的沉淀。特步本身有生产能力，所以没必要把生产线都放弃，自己制造的成本肯定要比外包便宜。此外这种生产能力在面对市场的增长时有很大优势，在供应链上不至于花很大的成本。何睿博非常看好现在特步的这种垂直整合模式，即不是完全100%自己生产，但有一定的生产能力可以抵御未知的危机。

    艰难IPO下的IR之道

    从恒安到安踏再到特步，香港股市的“晋江板块”闻名遐迩。2008年6月3日，特步登陆港交所主板，虽然上市首日遭遇了跌破发行价的小小尴尬，但在北京奥运的大氛围下，特步的上市仍然吸引了体育领域和消费者足够多的眼球。

    在2007年加入特步之前，何睿博已经在CFO的职场人生中品尝过两次成功IPO的喜悦，因此对香港资本市场的运作驾轻就熟。在英国读书并工作一段时间后，1994年何睿博回到香港，在安永会计师事务所担任审计经理，其后的10年间，先后在新世界集团、方正数码和海湾控股担当财务要职，并参与主导了方正数码的借壳上市和海湾控股在香港的IPO。

    2000年，何睿博第一次开始在大陆工作，加入了北大方正集团，刚好赶上下属两家子公司计划在香港上市。这段宝贵的磨合经历，使何睿博首次体会到内地企业管理和香港以及西方企业的运营中所存在的诸多差异。从2005年开始，越来越适应内地企业文化的何睿博加入到国内消防设备领域市场占有率最大的海湾控股，并用两年的时间，帮助海湾控股在香港上市，用何睿博的话来说，“这次上市非常顺利。”2007年通过朋友的引荐，何睿博接触到正在积极筹备赴港上市的特步。投融资经验丰富的何睿博迅速对这个行业产生了浓厚的兴趣。在何睿博看来，中国未来的零售业是能够分享其黄金增长周期中最好的一个行业，而运动服饰产品也比较健康，客户群大，大众价格也能承受和购买。同时何睿博对特步的时尚运动定位非常认同，于是当即决定加入特步，接手筹备上市工作。

    虽然从开始筹备上市到正式挂牌只用了九个月左右的时间，但当时的市场环境让两度带企业成功赴港IPO的何睿博印象深刻。在管理团队回答了投资者成千上万个近乎刁钻的问题，以及经过数万公里的环球路演后，幸运的特步赶在全球金融风暴爆发前夕的2008年6月3日在港上市，募集资金约21亿港元。

    何睿博回忆到，2008年金融危机，而特步刚刚是在那个时期最后一家上市成功的公司。“走在我们前面的有一些实力很强的同类品牌，如李宁和安踏也早已被投资人所熟知，我们必须要主动寻找有实力的基金去推广特步的亮点，在投资气氛比较差的状态下，我们还可以完成上市的目标，真的很不容易，特别是在路演的时候，面临很多困难和投资界的质疑。但最终还是靠努力和实力完成了IPO。”

    何睿博在与投资人沟通时，特别强调了“特步是把运动融入到生活”这样的理念。因为很多行业在2008年都是下滑趋势，而休闲运动产品可以视为服装消费的一部分，因此金融危机对特步的目标消费群体购买力的影响还是有限的。何睿博表示，当时路演时一天要开八个会，每个会一小时，前面做一些介绍，中间要把握30到40分钟的时间，把业务定位和竞争优势等亮点清楚的告诉投资人。最核心的还是管理者，怎么才能表达出来，第一通过语言，第二通过展示PPT，最主要的是不能“开空头支票”。在讲的时候态度必须诚恳，并且得有信心去兑现，不能过了三个月和你说的业绩都不一样，要建立和投资者的信任关系。

    在谈到如何管理投资人的预期这个话题时，何睿博坦言，“没有一个绝对的答案或者模型，这就好比艺术。”关键还是要和投资人阐析整个行业的趋势，会受到怎样的影响，公司的定位和未来战略，以及管理层将怎样执行战略，更加细化到在执行过程中的优点和弱势分别是什么，不能只跟投资人说好的一面，因为每家公司都有优缺点。还要跟投资人表明公司将怎样通过团队或其他方面去进行弥补和改善提升。“投资人首先要对你对这个行业了解，他要知道你的未来战略是什么，只有认同你，而后才能做出投资决策。”

    在涉及到上市后的股价表现这样敏感的话题时，何睿博自信地表示，整个资本市场在投资气氛差的时候，每家公司都会面对这样的过程，但这不是特步的业绩问题，公司管理层还是很关注业务层面的问题，做好自己的本分，股价总有一天会反映到管理提升的实质。“所以我们还是低头做该做的事情，把业务理顺，把投资者关系做好。在金融风暴以后，过了低迷的状态，我们的股价就反弹了，从1元多到现在已经回到6元多了。”

    家族企业里的空降兵

    作为职业经理人，何睿博在内地的民营家族企业是否适应，他与董事长丁水波的沟通又是否默契？

    对此何睿博表示，每个企业都有自己的文化，民营企业的老板对高管的态度是一个很重要的核心。老板如果保持一个开放的心态接纳某一个人的意见，代表他也认同“每个领域都有专家”这样的观点，毕竟连美国总统也要听各方意见。“幸运的是，丁总有这个远见和魅力与职业经理人交流，他很早就来到香港，也走过很多国家，思路和视野都非常开阔。”

    据悉，目前特步（中国）有限公司十几个总监和九个副总裁中，属于丁氏家族的只有四个，其余全是内部提拔或通过猎头公司推荐来的职业经理人。他们平均有10年以上的行业经验，在公司管理中起到中流砥柱的作用。

    在特步的三年里，何睿博很开心的看到投资人对整个团队的评价都很正面。在他看来，丁水波是个非常好的领导，因为容易接受其他人的意见，整个团队也都会非常尊重何睿博提出的一些想法。在今年4月的股东会上，委任何睿博为执行董事，并宣布前李宁公司首席财务官陈伟成为非执行董事。何睿博欣慰的表示，“毕竟国内一个民企能够接受不是家庭成员的人进入董事局，是比较少的例子，这是丁总对我的信任，也代表丁总愿意融入其他对公司有贡献的人来壮大自己的团队。而且陈伟成先生愿意加盟特步成为非执行董事，对我们也是非常大的支持。毕竟他以前在李宁做了那么长时间CFO，对这个市场也非常了解，也期待他根据过去的经验能给予我们一些战略建议。”

佳能CFO青山伸一：“盈”在中国
20年前的这个春天，一度让欧美工商业感到咄咄逼人的日本泡沫经济正式宣告破灭。如今，日本债务与GDP的比例已达到令人生畏的180%，高居全球发达国家首位；而作为日本制造业巅峰象征的丰田汽车，眼下也在召回门中声誉大损；更加值得关注的还有，在全球金融危机渐次退去的去年，日本GDP竟然萎缩了5%以上……

    不过，这并不妨碍佳能的持续盈利。根据今年年初佳能集团发布的2009年度年报，集团全年净销售额达32092亿日元（约合348.83亿美元），在日元大幅升值、办公产品销售量下降等因素影响之下，佳能仍然勉力保持盈利能力。

当然，这其中的“中国因素”日益重要。佳能（中国）副总裁兼CFO青山伸一在接受《首席财务官》杂志的专访时表示，“目前在我们整个集团当中，亚洲和中国的发展速度最快，增长比例也最高。”
同时，青山伸一在这些财务报表上增加了更多的视角，“除了从业务的角度去细分之外，最好还要从另外的角度去看它，比如从销售渠道的角度，可以从盘点、直销、服务等不同的切入点去做报表。这样横看竖看，才能看得更清楚。”

    今天，佳能已经在大连、珠海、中山、苏州等地拥有包括生产、研发、销售在内的14家本地法人机构，在华投资总额已累积超过10亿美元，拥有员工3万余人。“佳能（中国）目前一共设有200多个成本中心。我们在核算利润也好，资产负债也好，都要根据不同产品、不同岗位来核算，每一个产品、每一个部门有不同的费用支出，这些费用要放在相应的款项上面，然后再核算出这个产品线到底是盈利还是亏损，即它的产品贡献率。”

    对于佳能这样以销售为主线的跨国公司来说，广告费和营销费无疑是一笔巨额支出。事实上，在全球金融危机爆发的2008年，跨国公司普遍降低广告费，但佳能却反其道而行之。佳能（中国）副总裁兼影像信息消费产品部高级总经理吉岗达生曾公开表示说，“我们会增加或者保持与以前一致的广告费用，并提高每一个项目的效率，这也是我们营销的根本方针。”青山伸一则通过细化管理来确保广告投入的有效性，“我们把广告费和营销费细化成20个核算项，比如在广告费上，可分为户外广告费、杂志广告费和报刊广告费等，我们会把这些费用核算到一个非常细致的状态。”青山伸一表示，这些细化的财务报表更加便于管理层其这些营销投入的效果，“虽然这种运作方式使我们内部的负荷很大，但是承受这种负荷是非常值得的。可以说不这样做不行，它是了解公司业务现状以及对业务做出判断的必要内容。”

在从衰退到复苏大转折的2009年，佳能（中国）出色地完成了2009年年初制定的业务目标，达到了20%的增长，在细分市场中，数码单反相机达到了45%的市场占有率，小型数码相机也取得了25%的市场份额，双双名列第一。青山伸一表示，他仍会从“选择与集中的方针”和“财务精细化管理”这两个角度支持业务部门的工作。
青山伸一是1982年加入佳能公司的，到现在已达28个年头。在如今的中国，这种“从一而终”的现象已并不多见。“对我来说，我辞职也不是不可以，我对辞职这件事情也不并抵触，但我觉得没有这个必要，因为我一直都是很自然地工作到了现在。”
作为一名资深的财务管理者，青山伸一熟谙财务管理策略，“如果要问我作为整个财务的管理者什么事情是最重要，我可能会回答你，愿景是最重要的。也就是说，要给你的团队、部下一个未来的愿景。财务工作是非常细、非常忙的，或许很多人都会问自己，我为什么要去忙呢？对此，把愿景、梦想注入到团队里面是一个非常好的管理手段。一个人没有梦想，没有未来的方向，渐渐地这个人可能也就没有干劲了，所以愿景是鼓励大家积极工作的一个非常好的方法。”

百度CFO李昕将加入全球最“牛”董事会

世界烟草及食品巨头菲利普莫里斯公司（Philip Morris International）昨天(4月1日)在美国证券交易委员会官方网站发布信息，提名全球最大中文搜索引擎百度首席财务官李昕女士担任其独立董事。

此提名一旦获得菲利普莫里斯股东大会批准，李昕将跻身这个星球上最“牛”的公司董事会──菲利普莫里斯公司董事会目前拥有9位董事，除董事长Louis C. Camilleri一直是菲利普莫里斯集团的嫡系部队外，其他董事会成员还包括美国前国防部长Harold Brown，担任过撒切尔夫人和梅杰首相国会特别助手的英国前保守党议员J. Dudley Fishburn，意大利最大汽车集团菲亚特现任CEO马其奥尼(Sergio Marchionne)，世界最大啤酒酿造商SAB Miller的CEO Graham Mackay；全球最大石油公司之一美孚前董事长兼CEO卢西奥-那图（Lucio A. Noto），以及最新世界首富墨西哥富商Carlos Slim Helú。稍微浏览一下菲利普莫里斯的这份董事会成员名单，不仅包括美英这类超级大国的前高官政要，范围也涵盖来自欧洲、北美、非洲、拉美等最知名的商界巨擘。

分析人士认为，菲利普莫里斯公司是拥有近百年历史的西方世界老牌的跨国巨头，在董事会成员方面选人的标准非常高，李昕进入该公司董事会，这也是对她卓越职业积累及管理才能的充分认可。在其公布的信息中，菲利普莫里斯公司认为李昕女士的加入，会加强该公司董事会的力量，并进一步提升菲利普莫里斯董事会全球化的眼光。

李昕女士在全球不同地区的市场，不同行业有着丰富的管理经验。她曾经在传统产业（通用汽车）长期从事一线的财务管理工作，也肩负着百度这样快速成长的高科技公司的重大财务管理及人力资源管理的重任；既对美国这样成熟市场的情况了如执掌，也对中国这样迅速崛起的新兴市场洞若观火。学贯东西是一方面，纵横传统新兴产业是另一方面，多种因素促成菲利普莫里斯把下一个董事会成员的目光放在了李昕女士身上。

英国《金融时报》撰文指出，李昕女士是首位进入标普500（S&P500）公司董事会的中国女性，也证明当今百度管理层的强大。李昕加入菲利普莫里斯董事会代表着中国企业管理人才开始进入国际舞台，标志着中国企业与国际企业管理的接轨。按照独立董事的职责范围，李昕一旦进入菲利普莫里斯公司董事会，不仅能给菲利普莫里斯公司贡献自己的管理智慧和经验，也会对百度产生积极的影响，为百度的国际化之路提供可资借鉴的经验。

　“米卢式CFO”是一个酝酿了五年的选题。
　　自《首席财务官》杂志创刊之日起，编辑部同仁就在策划和思考这个话题。当时频频看到四大或投行出身的CFO带领某某公司上市的新闻，我们就在揣测，当IPO的需求愈演愈烈的时候，是否会出现以专司IPO推手的CFO？
　　答案在今天开始渐渐地显露出来。
　　迄今为止，米卢是世界足球史上惟一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强、并带领两支标准的弱旅冲入世界杯决赛圈的神奇人物。换言之，如果把世界杯决赛圈当作一场21点牌局的话，米卢是最通晓规则、精于计算的玩家，虽然他的牌显然不够好、筹码也显然不够多。
　　相对于主教练率领一支国家队在世界杯出线，本土企业的CFO如果能成功操盘上市，无疑也到达了职业顶峰。《首席财务官》杂志采访了数位有多家IPO经历的米卢式CFO，力图梳理出开市钟声背后的成功之道。
　　今年9月8日，电影《窃听风云》里饰演利用内部交易信息牟利的坏警察的吴彦祖与香港本地著名券商和机构投资者一同出现在中国利郎的上市推介午餐会上，只不过这次吴彦祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。气氛热烈的推介会上，中国利郎不仅成功获得了香港股神——恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷等大牌投资人的认购，而且国际配售的反应也十分理想，先后获得中国人寿(30.94,-0.28,-0.90%)、瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等认购。
　　9月25日，中国利郎正式登陆香港联交所，整个IPO团队一片欢腾。资料显示，中国利郎IPO公开发行3亿股，其中1.5亿股国际配售，1.5亿股公开配售，每股发行价3.9港元。中国利郎上市后总股本将增至12亿股，发行股本占比25%。扣除相关报销费用，中国利郎本次IPO净融资10.67亿港元。按每股发行价3.9港元计算，中国利郎市值高达46.8亿港元。
　　在频频闪耀的镁光灯照不到的角落，倪忠森远远地微笑着看着这场资本盛宴的欢乐秀，眼前的场面是这个曾经身为两家上市公司CFO的福建人再熟悉不过的了，远在11年前的恒安，近在三年前的安踏。
　　而这一刻，已经蜕变为IPO推手的倪忠森选择了留在幕后独自品味成功。
　　资本为王时代催生IPO推手
　　从1978年改革开放至今，中国经济持续了30年年均9.3%以上的高速增长，远远高出世界上平均3%的增长率。以最简单的经济逻辑来推算，如此高速增长的大背景下已孕育出一大批优质企业，在历经生产为王、营销为王的经济形态后，它们日益渴望参与资本市场、上市融资并提升知名度的意愿愈发强烈。
　　如果以1990年上海、深圳证券交易所的成立作为中国资本市场开始的标志，20年来中国资本市场大致完成了从主板、中小板、三板、产权交易市场以及即将登场的创业板和国际板等一个多层次资本市场的初步构建。换言之，外部环境的不断裂变，使得本土企业开始走向全面的资本化过程，上市无疑是这一过程中最响亮的主题曲。
　　而10年前进入国内的风险投资和私募基金从陌生到滥觞也是驱动企业上市潮起的因素之一。伴随着第一轮互联网泡沫而使国人普遍知晓的VC/PE仍然将IPO视为获利并退出的主要管道：VC/PE所投资企业IPO之后，通过二级市场套现退出，从而获得高额回报率。期间，从携程到盛大网络、无锡尚德、腾迅、分众传媒，再到同洲电子、潍柴动力、阿里巴巴，一个个高达几十倍、上百倍投资回报的造富神话广为流传。快速投入——运作上市——快速退出的模式让VC/PE乐此不疲的同时，也对操盘上市的CFO需求大增。
　　嗅觉敏锐的海外资本市场看到中国企业的潜力，纷纷开始召唤充满活力的中国企业到海外上市，借此众多海外投资者也渴望分享中国经济高增长的一杯羹。2007年4月3日，纳斯达克首次在中国远程开市，纳市更加亲民的形象让那些走准备上市的中国企业备受鼓舞。
　　以上种种外部因素都加大了对有成功对接资本市场经验的CFO的市场需求。
　　“尤其是那些既了解本国市场，又运作过企业海内外上市的CFO人选在本土非常稀缺。”锐仕方达财务领域高级顾问Nancy在接受采访时表示，“此类精通上市的CFO，基本底薪保持在30万美元50万美元左右，猎头要把他们从原来的企业挖走，除了高薪以外，最重要的手法是股权或期权激励，企业上市后CFO身价就高达上千万，如天狮集团CFO焦文军在企业上市后身价高达5000万元以上。”
　　随着今年4月份以来全球资本市场持续回暖，去年因金融危机搁浅上市计划的Pre-IPO公司蠢蠢欲动，曾成功带领企业上市的IPO关键先生再次成了抢手货——除了在最短的时间适应企业、规范财务工作、给出真实健康的报表，CFO还需要与投行、会计师事务所、交易所、律师、投资人等各方打交道，挖掘与推销企业的卖点，所以不但要求业务精通、沟通能力非凡，还要有良好的人脉关系。
　　朱秉和张立基分别是上海康鹏化学(CPC.NYSE)和中国忠旺控股(01333.HK)的CFO，两人的相似之处在于都是在以IPO空降兵的身份加入，而后又因金融危机推迟上市计划。
　　“自去年底正式加入忠旺，我接受的第一个任务就是协助集团部署上市项目。”1972年生于香港的张立基曾任职于四大会计师事务所之一的毕马威及安永，有11年的审计工作经验，工作期间，参与过很多大型国际、国内公司的审计，其中包括在中国A股、香港、美国上市的IPO项目。之后，张立基从四大转型到企业做CFO，先后带领了银河半导体控股(0572.HK)港交所代码)和GayGiano(0686.HK)的IPO，忠旺是张立基带领上市的第三家公司。
　　相对于这一行最常见的金装CFO(特指拥有四大或投行背景的CFO)张立基，朱秉算是半路出家。1993年，从CEMI(中欧前身)北京班MBA毕业后，朱秉很长一段时间在中国和加拿大从事金融服务和市场开拓工作。在加拿大皇家银行工作期间，朱秉结识了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿晓铧。朱秉严谨、谨慎的工作作风，让瞿晓铧觉得这个人值得委以重任，于是邀请他来担任CSI的CFO，负责公司财务和上市工作。2005年朱秉回到中国，开始了自己的CFO生涯。
　　令人称道的是，朱秉在CSI任职三年的时间，成功运作了CSI阿特斯的私募基金投资，在纳斯达克的成功上市和上市后几次再融资，这些事令他在资本运作领域人气大涨，也在投行领域积累了一些人脉。朱秉认为，这和他过去“杂家”的背景与人脉以及超强的学习能力不无关系。偶然成为CFO的朱秉，有幸完整地经历一次IPO的过程，至今朱秉仍然对这位改变他职业生涯的伯乐抱有知遇之恩。
　　去年8月，朱秉空降到康鹏化学，着手筹划如何给投资者“讲故事”。2009年6月24日，康鹏化学正式在美国纽约证券交易所挂牌交易，值得一提的是这是自去年8月以来，首次有来自中国的独立企业在美国上市(畅游网实际是从搜狐分拆出来的)。朱秉笑言，其实早在他加入之前，康鹏已经启动了各项准备工作，包括聘请会计师事务所对核心资产进行审计等程序事项，他更像是康鹏IPO的催化剂。
　　另外一位在CFO圈子里被称为“IPO专业户”的加拿大籍人士Palaschuk Derek，先后带领过搜狐、e龙、东南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久，Derek寻求更能发挥价值的空间而离职。搜狐CEO张朝阳曾公开表示：“Derek在过去的三年半里为搜狐做出了巨大贡献，他同我们一起经历了首次公开上市、三次并购、可转换债券发行和《萨班斯-奥克斯利法案》的实行。我们祝福他未来的事业取得成功。”
　　与前三位至今仍在CFO职位的IPO推手不同，倪忠森在先后操盘了恒安和安踏这两个福建标杆企业的IPO之后，开始了职业上市操盘手的历程——专业从事企业上市操盘和辅导。倪忠森说，事实上他们通过泉州市恒润财务咨询公司操盘辅导中国利郎这个项目，只用了不到八个月的时间。
　　从1994年进入恒安的12年里，倪忠森最难以忘记的两件事：一件是恒安以10倍市盈率在香港联交所挂牌，创造了当年香港上市最高市盈率和最高认购倍数；另外一件就是主导了恒安集团对恒安纸业的收购，使得恒安纸业间接取得了在港上市的身份。
　　倪忠森在恒安资本运作方面的经验逐渐在福建商人圈子里扩散开来之际，安踏总裁丁志忠正在酝酿上市计划。无论从对民营企业的熟悉程度，还是与资本市场的沟通能力考虑，丁志忠觉得倪忠森是最合适的人选。2006年3月，倪忠森以分管财务和上市操盘副总裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的时间，再次把安踏送上了IPO。只是这一次，倪忠森事先约定在完成安踏IPO半年之后即离开。
　　倪忠森如约离开，开始创业。倪忠森表示，离开安踏是在践行自己既定的职业规划的安排，成立财务公司是他为实现人生理想和目标必走的环节，他想用自己在资本领域积累了将近20年的经验去帮助更多的企业实现IPO的梦想。“每一年，我们都有十多个项目滚动在操盘辅导，如果没有金融危机，我们去年将有四个项目上市。”
　　从上述四位CFO的故事可以看出，一次成功的IPO成就了CFO在资本圈的美誉，之后不断有Pre-IPO企业向他们投来橄榄枝。在扮演上市推手的过程中，米卢式CFO也成就了自己“个人价值最大化”的职业诉求——成为专业化上市推手的CFO无疑可获得丰厚的股权激励，实现所谓的“财务自由”。
　　谋划上市路径
　　米卢在带队杀入世界杯决赛圈这个中国足球40年都没有搞定的事情上造诣极深，令人印象深刻的是，其指挥的球队并不盲目地追求每场争胜，而是算好出线的分数，盘算好对手的牌面，该忍的时候忍，该等的时候等，该赢的时候赢。与其说这是竞技体育，不如说是在拼斗运筹能力。
　　同样地，IPO空降兵的功能不仅仅在于通过财务的手段进行战略层面的操做，更有价值的是CFO如何像销售一样去“卖”公司。选择在哪里上市，何时上市以及设计详尽缜密的上市路径，这是IPO推手首先需要考虑的问题。
　　“不同的资本市场或股市，存在投资概念上的区别。所以选择什么样的市场去上市是企业首先需要考虑的问题。”倪忠森总结到，“选择资本市场的因素包括企业自身条件(上市目的、上市的融资目标、企业性质、公司治理、股权及历史沿革、财务指标、行业属性及企业地位等)；综合市场环境；交易所的性质；成功经验参照；发行与维护成本；文化与沟通的便利性；再融资难易；监管与披露等规则、制度、法律、规范等综合因素。”
　　谈及过往的两次IPO路径，朱秉认为行业聚集度是选择在哪儿上市的关键之一。朱秉认为具体在哪里上市也讲究“扎堆儿”效应：同一类型的企业集中在一个市场，更容易受到投资者关注；如果某个市场只有这种类型的一家企业，会感觉孤零零的，不容易吸引投资者目光。“所以，像IT、新媒体等概念在国外比较流行，海外上市更好；太阳能行业则大都集中在美国上市。”
　　“除此之外，在哪儿上市其实在设计公司架构时就已经定好了。”朱秉说，“CSI阿特斯和康鹏化学的股权架构更适合美国上市，都属于外向型企业，服务的对象主要是国外的公司，国外上市对于树立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鹏选择去美国上市，原因在于美国的投资者更看重企业的成长性，美国市场愿意为高增长的企业提供相对其他市场更高的估值。”
　　事实上，自2006年9月商务部“10号文”出台后，国家加强了对境内公司转成海外架构并海外上市的监管。“10号文”限制了那些没来得及设立海外SPV(特殊目的公司，即壳公司)的红筹上市模式。因此，企业一开始的法律架构制约着上市地的选择范围。
　　擅长美国上市的朱秉认为，金融危机以来海外投资人都很谨慎，要求的折扣率也高，相对而言，那些受益4万亿元题材和中国经济高速增长的公司更容易吸引投资者目光。
　　幽默感十足的张立基表示，忠旺选择香港上市的原因与自己是土生土长的香港人身份没有直接关系。在张立基看来，忠旺主要基于以下几点考虑：首先，中旺本身的架构特性，忠旺当时需要将国内控股股权转移到海外，将股权安排到香港控股公司中。第二，各交易所的法律要求不同。香港交易所相对于大陆情况来讲更为严格，手续及批复过程也较为严格，也从侧面强化和规范了企业发展。第三，A股上市当时的市盈率较高，而香港H股的市盈率较低，投资总额较少。新加坡市场的批复速度快但融资情况不良。美国市场虽然范围大，但文化差异较大，此外交易时间也会影响上市进度。综合参考海外投资者的意见及当时的经济环境，对忠旺来说增发股权香港市场更为方便。
　　

从第三方财务咨询机构的角度，倪忠森对企业上市路径表达了自己的看法：选择在哪里上市，主要看企业自身的上市诉求和条件，上市诉求主要包括企业未来的品牌定位、市场走向、是否开拓海外市场，是否需要依托香港的大环境走出国门等，上市条件主要包括企业自身的法律架构、报告期内的业绩水平、成长的历史沿革等基础条件。当然不同资本市场的发行机制、监管机制、面向的投资群体等也是企业选择必须考量的因素。
　　倪忠森带领过的两次IPO都是在香港市场，他说香港是个很成熟的资本市场，其青睐的企业或行业是有偏向的，对于不同企业的估值水平就有很大的差别。对于内地企业而言，选择香港上市有其便利性和优势：A股的IPO机会有限；H股与A股发行机制的差别；企业自身的因素可能存在被A股过会否决的风险；香港市场对快速发展中的内地企业的需求；企业利益层面，如税收因素、企业性质、股权因素等。
　　除了地点，上市时机的选择也是重中之重。康鹏的IPO准备工作从2008年初就开始了，到去年下半年基本准备完毕。但由于全球金融危机的影响，国际资本市场到今年4月左右才真正有IPO机会。等到公司准备好了2008年年报和2009年一季报，6月上市是恰当的时机。
　　2009年4月底，港股在15000点附近，综合考虑市场环境及上市时间表之后，忠旺决定继续推进上市过程。尽管准备充分，但鉴于当时的全球资本市场环境，忠旺融资100亿港币的情况仍然让很多投资者不得不审慎而为，这给包括张立基在内的很多忠旺高管带来了不小的压力。
　　“路演过程中发生的点滴至今历历在目。”张立基回忆道，“需要见面的投资者比较多，每次会议最多只有1小时，我们需要在这1小时内让投资者认识到忠旺的亮点，了解到忠旺的发展潜力，解答投资者对铝材加工行业的各种疑问，所以这1个小时显得既紧张又珍贵。路演时，最多的时候一天有11个会议之多，在伦敦的第一天，几乎连续20个小时都没有休息。”
　　今年5月8日，忠旺在香港联交所成功上市，这是自金融危机以来全球最大的融资项目——实际集资额高达98亿港元。虽然比预期的少了一点，但考虑到资本市场刚刚复苏，这样的战果已算不错。
　　数据显示，9月份将有11只新股扎堆香港市场IPO，作为一名带领过港交所两次IPO的职业操盘手，倪忠森对“扎堆香港”的现象给出了自己的评价，“目前，香港市场依然是内地民营企业谋求上市最好的出路之一，而且今后还将会持续很长一段时间。由于普遍可以预期内地经济发展的良好势头和可持续性，以及为香港联交所自身活跃性和利益的考虑，H股会越来越多的向内地企业开放。但是，我也建议一些质地不是很好的中小企业要准确定位自身条件，摆正上市的诉求点，具体企业具体分析，不一定要扎堆H股。否则，并不能真正实现企业的融资需求或目的。”
　　上述三位CFO在采访中均表示A股上市审批程序复杂而漫长，虽然PE较高但被否决的风险也很大，目前的主流上市途径主要集中在香港和美国——交易量大，投资者多。从以上的具体案例可以看出，不同行业、企业各自架构不同，上市路径与时机关键在于企业自身的条件和诉求，应按照自己的特点设计路径。
　　IPO的三大手筋
　　日本围棋好手加藤正夫在《一级的手筋》一书中写道：“所谓‘手筋’，就是局部最有效率的好手，也可以理解为局部接触战的紧要所在。”
　　无独有偶，在米卢式CFO们看来，IPO过程中同样存在所谓“灵感之下的妙手”的手筋。
　　手筋一：强化合规性
　　“上市是一个发展的机会，是一个契机，同时也是一种责任。”已故百度CFO王湛生曾反复向李彦宏等人宣讲这一观点。王湛生加入百度后，他首先部署完成了百度在美国纳斯达克上市的工作。上市后，王湛生进一步完善了百度财务及信息披露流程，使百度通过相关“萨班斯法案”标准要求的审核，同时着手构建了本土海外上市公司中最强大的法律事务部。
　　“IPO空降兵的历史作用，就是从财务、审计、流程、架构等方面把一家个人色彩很强的本土创业公司转化成一个能够进入公众市场、符合其标准的公司。企业上市前，CFO要从审计、财务、税务以及法务等各方面做好准备协助专业人士，以免上市或上市后的运作都可能面临各种麻烦。”易凯资本CEO王冉说。
　　对于一些有问题的企业，特别是在会计、公司治理、与投资人沟通等方面，做得还很欠缺的企业，一个好的CFO的确能帮助企业更快上市。这才是CFO的优势所在——使用自己的专业能力帮助企业做得更好。由于各个公司的具体情况不同，三位CFO上任后面临的挑战各异。
　　一位曾经帮助过多家中国企业在海外上市的CFO认为，中国企业上市路途之中最为重要的一点，也是最为艰难的一点是厘清会计问题。他进一步解释说，“帮助企业在美国上市最好的人选，应该是有深厚会计师背景的CFO，账目不明，会计混乱等是中国企业，特别是民营企业所特有的问题，一个好的会计师能够帮助企业清理账目，厘清内部管理制度，加强系统监管能力，乃至很早就在企业内部安装符合US-GAAP相关的会计系统。”
　　手筋二：财务体系快速再造
　　倪忠森认为，在安踏上市过程中所承担的压力更多来自完善财务系统和财务管理体系。“当时安踏的整个管理基础较弱，特别是财务管理基础平台不够扎实，财务人员的地位、作用不突出，但企业业绩高速增长，管理层较注重营销、品牌建设、研发投入，对于财务等后台支持服务职能部门的重视程度不足，之后通过我的介入，财务的职能和作用大大得到提高，财务对经营的支持、服务的功能更加彰显，决策管理也更加注重数据化。”
　　在安踏成功上市之前，倪忠森帮其建立了全面预算管理体系、财务风险预警机制、三流落地的财务内控运作平台等专业硬件系统，企业内部从上至下建立起全员预算的管理意识模式，同时通过对“德、技、能、智”各方面的筛选、考评、检验，引进和选拔，提拔了一大批的财务综合素养全面的专业人才梯队，为企业的后续发展奠定了人才软件环境。
　　虽然加入忠旺时间不长，但临危受命的张立基体会颇多。张立基表示，很多人都会认为上市是民企扩大发展的最好途径，也是民企发展过程中经历的最难过的阵痛，但他当时加入忠旺的时候，情况并不像大家所想像中的那么糟糕。他介绍，上任之前，忠旺对于内部架构及流程的梳理已经初见成效，经过多年的发展，忠旺有了自己的一套行之有效的运转机制，需要更为有效的流程去控制和促进企业的正常高速运营。客观的说，国内的民企相对于国企来说特点在于架构简单，上市目标明确，股权集中。同时大股东的战略决策也直接影响企业发展。
　　张立基上任后，开始着手统筹管理财务，完成上市公司最后的重组工作并建立内部控制体系，不断完善建设联交所要求的一系列财务法规标准，安排并参与处理股票定价与股权分配等一系列上市前的问题。
　　而与各类中介的有效对接，也是财务体系再造的一部分。
　　“会计师、律师和财务顾问等中介机构以及有经验的CFO越早介入上市过程，越早提供有价值的建议给公司，越能够真正帮助公司节省时间。”朱秉表示，在其任职的两家公司，早在确定上市目标之前，就开始清晰股权、资产的产权关系。
　　海外主流市场门槛要求严格，重在前期的操盘辅导、规范落地。“尤其是到纳斯达克或纽交所上市，公开、透明都是基本准入法则——审计查阅有关公司历史非常严格，经营者的任何活动和业务往来绝对不能有任何秘密，能顺利通过审计应该是前期准备的重要一步。”朱秉说，“幸好我所在的两家公司不存在这样的问题，这也是我在选择Pre-IPO公司时最看重的，即对方是一家诚信、健康的公司。”
　　手筋三：持续沟通
　　利用IPO的契机，建立与海外资本市场的持续沟通管道以及与公司内部团队的持续沟通平台，是IPO推手们必备的也是最擅长的手段。
　　朱秉坦言，“加入康鹏之后，最大的压力来自于与资本市场的沟通。”康鹏面对的是国际市场，其中电子类市场受国际经济危机冲击很大，当时投资人对全球经济复苏的不确定性还有很大顾虑，IPO时投资观望气氛很浓。康鹏作为第一家精细化学品行业上市的公司，当时比较吃亏：无论从业务模式到具体产品都没有可比的公司，给投资者讲故事比较难。如果投资者不了解这个行业，上市股价和认购度会受影响。“当时的CSI是国内第二家太阳能上市公司，有一个参照物，所以给投资者讲故事比较容易，因为可以做类比。”
　　尽管朱秉马不停蹄地与投资者沟通，康鹏上市后股价还是出现了较大波动。不过，考虑到当时全球金融市场糟糕的外部环境及经济危机的未来不确定性，康鹏能在此环境下IPO成功已属不易，股价短期波动并不说明公司基础及业绩有什么问题。
　　更重要的是，IPO只是打开了与全球资本市场的沟通之门。甚至上市后CFO面临的挑战更多，因为你已经不再有任何专业咨询机构——如律师、会计师或者投行人士的帮助。
　　去年忠旺营业额及净利润均获新高，营业额达到113亿元人民币，而净利润则达到19.1亿元人民币。高成长的业务战略使CFO从后台走到了前台，也承担了越来越多的管理和决策职能，公司的各种决策也越来越多地依赖财务部门的支持，这种职能转变也给主导财务战略的CFO张立基提出了严峻的挑战。
　　善于与海外投资人沟通的张立基更多地选择站在投资者的视角观察公司，以化解立场差异所带来的沟通障碍。“作为一个上市公司，通过与投资者的接触与沟通为公司资产增值，让投资者对你公司股票价值的认同是CFO一项很重要的工作。”对此，张立基的做法是设定专门的投资者维护流程，每天通过邮件、电话、手机解答投资者的问题，每周定期与投资者进行电话会议答疑，每季度定期组织投资者到公司生产基地参观，拉近彼此的距离，中期及年度业绩报告都会组织全球路演，为投资者提供一个接触企业的良好机会。
　　当然，对于上述的三大手筋，来自内部和外部的米卢式CFO们有着不同的侧重：以倪忠森为代表的那些来自外部的专业化、短平快的职业上市操盘手，面临的挑战主要在于能否保证每一项IPO案例都顺利成功且不留后患；而专注于在公司内部担任CFO的上市推手们，不仅仅满足于推动公司上市，更大的挑战来自于如何在上市后仍然能发挥很大作用。

　IPO推手必备素质
　　尽管上市的道路布满荆棘，IPO空降兵却总能过五关闯六将，他们的核心竞争力在哪里？
　　与通常的空降兵不同的是，当带着IPO任务空降到企业的CFO，往往在股东、管理层(有一部分股份)的合力支持下，得到相对宽松与配合的内部工作环境。但箭在弦上的IPO进程，以及内部多年堆砌起来的问题冰山，都要求CFO只能在“一边打仗、一边训练”的状态下完成对公司的再造，这对CFO的素质要求是极高的。
　　素质一：绝对过硬的专业能力
　　“忠旺当时选择我，专业知识为我加了不少分。忠旺看重的是我的专业背景，而我自己则凭借之前的民企工作经验和对上市工作的了解赢得了信任。”张立基表示。
　　在张立基看来，米卢式CFO首先需要坚实的专业背景：CFO除了为公司提供财务支持之外，对内应该提供与公司整体发展战略相一致的公司财务战略，这点对于任何企业的CFO都适用，财务战略已经逐渐开始影响到企业的重大决策，一份审慎的财务战略报告不仅能够提升财务在企业中的地位，更能够为企业提供准确的战略支持；提供及时系统的财务分析和市场分析，深化对公司战略的理解，为董事会提供不同的营运建议并加强与非独立董事的及时沟通；具备完善、优化公司内部控制体系的能力；这里需要强调的是，一个企业上市的过程很可能就是树立其内部结构优化流程的过程，米卢式CFO由于其到任的特殊性应该灵活地结合其专业背景知识，向企业灌输内部控制体系经验，与高管团队充分沟通，不管完善内部控制体系。
　　素质二：强大的文化适应能力
　　在多年的采访中，我们曾多次听闻财富500强中国区CFO面对民企老板伸出的橄榄枝微笑婉拒的轶事，个中原因无外乎“民企太不规范，老板随意性强，不容易适应”等。
　　“CFO在不同企业的角色转化过程中，要面临适应不同的企业文化、不同老板的经营管理风格、老板的信任度、不同行业的跨度、不同企业的管理水平落差、不同企业职业团队的做事心态、企业不诚实表现等方面的压力和挑战，至于专业技术层面，是很轻而易举的事。”倪忠森并不完全认同上述看法。
　　对本土民营企业有了更深刻认识的朱秉认为，现阶段成一定规模的民营企业，都是第一代创业成功的企业。由于教育及环境的原因，中国第一代创业家大多没有或少有国际背景，因此靠自身很难与国际市场接轨。而第一代创业家由于其本身出色的企业家特点又对有国际背景的专业管理者有着几乎不可调和的不信任，这就需要CFO创造性地来化解矛盾。“在我看来，与海外资本对接不是大问题，参与国际市场对接，在蓝海竞争中取胜才是最难。”
　　素质三：广泛的人脉关系
　　移民加拿大后，朱秉一直在加拿大皇家银行工作，期间结识了不少投资圈的朋友。“在海外的工作经历让我很容易理解海外客户的真实想法，以及语言中的微妙含义。更重要的是，广泛的人脉关系始终使我和海外资本市场保持着热络畅通的联系。”
　　朱秉感慨地表示，国内上市企业在结构上和国外上市企业不太一样。国内上市企业有专门董秘一职负责与投资人沟通，而CFO就负责财务，从业人员也主要是注册会计师出身。由于传统观念的影响，会计师主要是做账，沟通能力与参与企业的战略经营能力不强，外部结交的投资领域的人脉更是少之又少。国外上市公司CFO没有法律规定一定要注册会计师，但负责和投资人的沟通，因此CFO背景比较杂，有注册会计师，律师，投资银行家等出身，不仅可以有效地参与企业的战略和经营，而且广泛的人脉关系可以帮助CFO在处理外部问题时游刃有余，因此最后成为CEO的也不少。“其实目前中国企业在美国上市公司的许多CFO，也是公司受传统中国观念影响，IPO前招人时强调财务和内控，忽略了沟通和战略能力。不过这一点正在慢慢改变。”
　　素质四：持续学习的能力
　　相比较，倪忠森更强调学习能力的重要性。自1990年担任恒安集团财务总经理以来，倪忠森已经在集团经营管理、集团财务管理、整体财务问题解决、企业上市辅导领域具有近20年的实战经验，尽管如此，倪忠森仍然不断自我提高。他认为上市操盘辅导是一项“榨脑汁运动”，作为“职业上市操盘手”最需具备的是系统性的逻辑思维模式、综合抗压能力、快速解构和综合概括提炼能力、系统组织协调推进能力，以及如何建立一支充满激情和活力的操盘辅导团队，而这些都要求他拥有综合的学习能力。
　　“一个优秀的CFO应该是CEO型CFO，即除了是出色的财务专家外，更是优秀的管理者，他们需要了解市场、生产，应该是站在公司发展全局思考和评估每一个重大决策。”之前从事过销售、市场、管理、金融等不同岗位的朱秉深知持续学习对CFO的重要性。
　　素质五：值得信任的职业操守
　　相比上面这些“硬件素质”，受访的CFO们更强调在上市推手角色中“软素质”的重要性，即值得各个利益相关者共同信任的职业操守是他们扮演IPO推手角色的终极底线。
　　朱秉在CSI阿特斯期间很快就深入到业务里面，但他处处从公司角度考虑，曾主动提出，如果私募基金觉得他不能胜任，可以随时让贤。即便IPO之后很长一段时间，他有离开的打算，但要等待合适的时机——公司成熟起来后，让投资者觉得我离开，只是失去一位很有潜力的CFO，而不会对公司股价有大的影响。
　　“扶上马、送一程、走稳了。”倪忠森用九个字简单概括了IPO推手功成身退的最好时机，这也是一个职业经理人应有的专业精神和责任良知。凭借即便离任也能让老板赞不绝口的职业素养使得倪忠森在福建商圈里不断延揽着IPO第三方职业推手的业务。
　　选择企业的三个标准
　　当然，所谓米卢式CFO的概念并不是说不管他们到哪儿都有能力将一家公司运作上市。米卢本人也并不会执教毫无希望获得世界杯出线权的球队。
　　“首先必须是一家好的企业，很有潜质的企业，没有哪个CFO能够把一家没有好的商业模式的企业带上市的，没有什么所谓的magictouch(点金术)。”受访的CFO们普遍表示，选择一家合适的公司，是“米卢式CFO”成功运作上市的前提。
　　对于“爱惜羽毛”的米卢式CFO而言，选择一家合适的公司至关重要。
　　“中国有些CEO为了达到上市的目的，可能要做假账，作为专业财务人员，很有可能会把自己的名誉给毁掉。如果造成什么职业道德和职业操守方面的影响和误区，我肯定不会选这家公司。”朱秉在选择企业的时候，主要看老板、团队和行业三方面。
　　标准一：看老板是否以诚信的理念做生意
　　一个明智的CEO上市是为了做好事业，而不是圈钱。朱秉举例说，近几年中国的PE投在中国很多钱，然后被不诚信的CEO关联交易把钱转出去，原因在于PE在投企业的时候相对短视。与赌性太强的老板合作，风险太大。
　　另外一位不愿透露姓名的CFO坦言，在企业上市问题上一个好的CEO比CFO要重要得多。“相比较扎扎实实做企业、找到真正独特的商业模式，与华尔街的沟通要容易得多。好的CFO应该是能够帮助优秀的CEO分担提升内部流程管理，加强外部沟通的职责，让他能够更为专注地做好企业。我看到许多公司的CEO，英文一句不会，照样得到华尔街投资人的追捧。究其原因，就是因为他们扎扎实实做企业。”
　　“企业未上市，管理应先上市，老板的思维模式应先上市，管理层的做事心态应先上市，这样操盘起来，才有一个强健的基础底座和结构化的框架，才有成功上市的可能。”倪忠森对此观点也表示认可，他说当年安踏大刀阔斧的财务规范动作离不开CEO的支持和强烈的规范意识。
　　“假设继续以IPO推手的身份物色企业，在选择企业时，我会关注老板的上市动机、决心和恒心，企业管理层的整体规范化意识，企业在行业中的地位、品牌的市场占有率、企业财务人员的综合素养等方面。”倪忠森说。
　　标准二：看团队是否有凝聚力
　　“我倾向于股权结构比较干净的团队，CEO占的比例比较大，PE占的比列相对小，因为作为一个CFO进去，需要在CEO和PE之间沟通，如果股东结构复杂，CFO夹在中间很难沟通。此外，老板对团队成员的态度以及团队之间的协作能力如何，也是我关注的。”阅历丰富的朱秉表示。
　　团队也是张立基在选择企业的时候考察的关键因素，“个人感觉不同的企业文化风格会影响沟通方式及员工的工作士气。米卢式CFO往往要在短时间内与企业中多个部门展开协作，便宜的沟通方式有助于顺利开展工作。因此CFO要选择能够接受的企业文化，没有海外工作经验的人士最好不要轻易选择文化差异较大的工作环境，正所谓天时、地利、人和，虽然不能完美，也要尽善尽美。”
　　标准三：看行业的潜力和个人的喜好
　　从朱秉的背景来看，他比较偏爱美国上市，这和CSI阿特斯、康鹏化学两头在外的特点不谋而合。朱秉认为，CSI是完全外向型的企业，100%出口，工作用语是英语，选择康鹏也是基于同样的想法。他愿意做的企业就是这个行业的领导者，虽然暂时的规模不大，个人回报不高，但长远机会更大，目前康鹏化学在含氟的精细化学品领域中国市场份额占25%，名列第一。“有些投机取巧的行业即使很受欢迎我也不会去，进去很可能被拖下水，造成什么职业道德和职业操守方面的影响和误区。”
　　张立基认为，专业人士在选择企业时首先要关注其所在行业的总体水平、市场情况、以及公司发展，这是对大环境的掌握。忠旺是亚洲第一大，全球第三大的铝型材制造商，拥有强大的研发能力。专注于向交通运输、机器设备及基础设施领域提供优质工业铝型材，这是忠旺自1993年成立以来一直坚持的基本战略。在国外，铝型材在交通运输、机器设备以及基础设施领域的应用已经非常广泛，铝材可以使交通运输轻量化，延长道路使用寿命，节约原油消耗，而且工业铝型材产品设计复杂，精密度要比建筑铝型材高。因此工业铝型材的加工费及毛利率也比较高。而中国的交通运输工具则还是以钢铁制造为主，所以国内工业铝型材市场的前景将非常广阔。
　　此外，个人的喜好及经验也是张立基选择的一个因素。张立基认为，尽量选择有经验的行业或属性相似的企业，米卢式CFO接手的工作量大，责任重。如果对行业有较为清晰的认识与分析就能够更快地投入工作，节约时间成本。就国内环境这里需要强调国企与民企的区别。国企规模庞大，历史悠久，内部结构也较为混乱。上市也往往带有政治因素，不会将工作重点完全转移给空降兵，而是将一部分工作交出来，如审计。因此希望能够大展拳脚，积累企业实战经验的人士要谨慎选择。而民企结构较为简单，上市目标明确，企业发展也往往与领导者性格较为接近。其优势是环境相对国企来说更为开放，便于专业人士开展工作。我本人也较倾向于选择民企。
　　悄悄离去？
　　众所周知，米卢在带领球队进入世界杯决赛圈后往往会急流勇退(自身原因和雇主原因均有)，另寻目标再等四年。
　　那么，IPO推手在上市之后是否也会离开？事实上，在公司上市以后，临门一脚先生就和公司的财务运作没有太大的关系了。曾分别参与盛大、九城上市的功臣，CFO张勇和李巧恩都在两家公司上市后不久相继退出。受访的多位CFO均表示，一个CFO是否愿意离开现在的公司而选择另外一家期望上市的公司，主要是看企业的前景和上市的成功概率。如果这个平台不能提供足够的空间，那么就会去选择更好的机会，做更有激情的事情。
　　“纯粹的IPO推手在上市之后，老板就不再需要了，我不是频繁跳槽的人，希望长期与一个志气相投的CEO合作，把公司做大，体现自我价值。”谈及未来的职业生涯规划，朱秉笑言，从目前看他和康鹏是互相适合的，现在还处在蜜月期，他非常希望一直在这里待下去，只要自己对公司有价值，团队融洽，工作有挑战、有新意。
　　“对我而言，现阶段做职业上市操盘手是最好的。”上市是一项长期、艰巨、系统的规范化、集约化工程，需要全盘规划、整体考量、高瞻远瞩、审慎布局。有鉴于此，企业如果想要上市，建议提早作出规划，并聘请专业的财务顾问进行操盘辅导。一家拟上市的企业，经过三年、五年，乃至数十年的经营发展，积淀了许多信息、资料，上市顾问要如何在短时间内把它们梳理、整顺、吸收、消化、分析、评估，加以概括、提炼，并用通俗、直观、易懂的面貌将其表达出来，让各中介、交易所、证监会、投资者读懂、明白、理解，并吸引投资者的投资欲望，考验和煎熬着辅导专家的专业智慧。倪忠森的特点在于他更了解民企上市的特点和优势，民营企业的成长背景、民企的内部管理和运作，经营管理的环境，所以在实际的操盘过程中，都能以最快的时间，系统全盘地帮助企业理顺股东关系、企业产权、财务规范、业务规范、税收规范、公司治理结构，甚至是历史沿革、历史遗留等诸多方面问题，成功进军资本市场。

自《首席财务官》杂志创刊之日起，编辑部同仁就在策划和思考这个话题。当时频频看到四大或投行出身的CFO带领某某公司上市的新闻，我们就在揣测，当IPO的需求愈演愈烈的时候，是否会出现以专司IPO推手的CFO？
　　答案在今天开始渐渐地显露出来。
　　迄今为止，米卢是世界足球史上惟一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强、并带领两支标准的弱旅冲入世界杯决赛圈的神奇人物。换言之，如果把世界杯决赛圈当作一场21点牌局的话，米卢是最通晓规则、精于计算的玩家，虽然他的牌显然不够好、筹码也显然不够多。
　　相对于主教练率领一支国家队在世界杯出线，本土企业的CFO如果能成功操盘上市，无疑也到达了职业顶峰。《首席财务官》杂志采访了数位有多家IPO经历的米卢式CFO，力图梳理出开市钟声背后的成功之道。
　　今年9月8日，电影《窃听风云》里饰演利用内部交易信息牟利的坏警察的吴彦祖与香港本地著名券商和机构投资者一同出现在中国利郎的上市推介午餐会上，只不过这次吴彦祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。气氛热烈的推介会上，中国利郎不仅成功获得了香港股神——恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷等大牌投资人的认购，而且国际配售的反应也十分理想，先后获得中国人寿(30.94,-0.28,-0.90%)、瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等认购。
　　9月25日，中国利郎正式登陆香港联交所，整个IPO团队一片欢腾。资料显示，中国利郎IPO公开发行3亿股，其中1.5亿股国际配售，1.5亿股公开配售，每股发行价3.9港元。中国利郎上市后总股本将增至12亿股，发行股本占比25%。扣除相关报销费用，中国利郎本次IPO净融资10.67亿港元。按每股发行价3.9港元计算，中国利郎市值高达46.8亿港元。
　　在频频闪耀的镁光灯照不到的角落，倪忠森远远地微笑着看着这场资本盛宴的欢乐秀，眼前的场面是这个曾经身为两家上市公司CFO的福建人再熟悉不过的了，远在11年前的恒安，近在三年前的安踏。
　　而这一刻，已经蜕变为IPO推手的倪忠森选择了留在幕后独自品味成功。
　　资本为王时代催生IPO推手
　　从1978年改革开放至今，中国经济持续了30年年均9.3%以上的高速增长，远远高出世界上平均3%的增长率。以最简单的经济逻辑来推算，如此高速增长的大背景下已孕育出一大批优质企业，在历经生产为王、营销为王的经济形态后，它们日益渴望参与资本市场、上市融资并提升知名度的意愿愈发强烈。
　　如果以1990年上海、深圳证券交易所的成立作为中国资本市场开始的标志，20年来中国资本市场大致完成了从主板、中小板、三板、产权交易市场以及即将登场的创业板和国际板等一个多层次资本市场的初步构建。换言之，外部环境的不断裂变，使得本土企业开始走向全面的资本化过程，上市无疑是这一过程中最响亮的主题曲。
　　而10年前进入国内的风险投资和私募基金从陌生到滥觞也是驱动企业上市潮起的因素之一。伴随着第一轮互联网泡沫而使国人普遍知晓的VC/PE仍然将IPO视为获利并退出的主要管道：VC/PE所投资企业IPO之后，通过二级市场套现退出，从而获得高额回报率。期间，从携程到盛大网络、无锡尚德、腾迅、分众传媒，再到同洲电子、潍柴动力、阿里巴巴，一个个高达几十倍、上百倍投资回报的造富神话广为流传。快速投入——运作上市——快速退出的模式让VC/PE乐此不疲的同时，也对操盘上市的CFO需求大增。
　　嗅觉敏锐的海外资本市场看到中国企业的潜力，纷纷开始召唤充满活力的中国企业到海外上市，借此众多海外投资者也渴望分享中国经济高增长的一杯羹。2007年4月3日，纳斯达克首次在中国远程开市，纳市更加亲民的形象让那些走准备上市的中国企业备受鼓舞。
　　以上种种外部因素都加大了对有成功对接资本市场经验的CFO的市场需求。
　　“尤其是那些既了解本国市场，又运作过企业海内外上市的CFO人选在本土非常稀缺。”锐仕方达财务领域高级顾问Nancy在接受采访时表示，“此类精通上市的CFO，基本底薪保持在30万美元50万美元左右，猎头要把他们从原来的企业挖走，除了高薪以外，最重要的手法是股权或期权激励，企业上市后CFO身价就高达上千万，如天狮集团CFO焦文军在企业上市后身价高达5000万元以上。”
　　随着今年4月份以来全球资本市场持续回暖，去年因金融危机搁浅上市计划的Pre-IPO公司蠢蠢欲动，曾成功带领企业上市的IPO关键先生再次成了抢手货——除了在最短的时间适应企业、规范财务工作、给出真实健康的报表，CFO还需要与投行、会计师事务所、交易所、律师、投资人等各方打交道，挖掘与推销企业的卖点，所以不但要求业务精通、沟通能力非凡，还要有良好的人脉关系。
　　朱秉和张立基分别是上海康鹏化学(CPC.NYSE)和中国忠旺控股(01333.HK)的CFO，两人的相似之处在于都是在以IPO空降兵的身份加入，而后又因金融危机推迟上市计划。
　　“自去年底正式加入忠旺，我接受的第一个任务就是协助集团部署上市项目。”1972年生于香港的张立基曾任职于四大会计师事务所之一的毕马威及安永，有11年的审计工作经验，工作期间，参与过很多大型国际、国内公司的审计，其中包括在中国A股、香港、美国上市的IPO项目。之后，张立基从四大转型到企业做CFO，先后带领了银河半导体控股(0572.HK)港交所代码)和GayGiano(0686.HK)的IPO，忠旺是张立基带领上市的第三家公司。
　　相对于这一行最常见的金装CFO(特指拥有四大或投行背景的CFO)张立基，朱秉算是半路出家。1993年，从CEMI(中欧前身)北京班MBA毕业后，朱秉很长一段时间在中国和加拿大从事金融服务和市场开拓工作。在加拿大皇家银行工作期间，朱秉结识了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿晓铧。朱秉严谨、谨慎的工作作风，让瞿晓铧觉得这个人值得委以重任，于是邀请他来担任CSI的CFO，负责公司财务和上市工作。2005年朱秉回到中国，开始了自己的CFO生涯。
　　令人称道的是，朱秉在CSI任职三年的时间，成功运作了CSI阿特斯的私募基金投资，在纳斯达克的成功上市和上市后几次再融资，这些事令他在资本运作领域人气大涨，也在投行领域积累了一些人脉。朱秉认为，这和他过去“杂家”的背景与人脉以及超强的学习能力不无关系。偶然成为CFO的朱秉，有幸完整地经历一次IPO的过程，至今朱秉仍然对这位改变他职业生涯的伯乐抱有知遇之恩。
　　去年8月，朱秉空降到康鹏化学，着手筹划如何给投资者“讲故事”。2009年6月24日，康鹏化学正式在美国纽约证券交易所挂牌交易，值得一提的是这是自去年8月以来，首次有来自中国的独立企业在美国上市(畅游网实际是从搜狐分拆出来的)。朱秉笑言，其实早在他加入之前，康鹏已经启动了各项准备工作，包括聘请会计师事务所对核心资产进行审计等程序事项，他更像是康鹏IPO的催化剂。
　　另外一位在CFO圈子里被称为“IPO专业户”的加拿大籍人士Palaschuk Derek，先后带领过搜狐、e龙、东南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久，Derek寻求更能发挥价值的空间而离职。搜狐CEO张朝阳曾公开表示：“Derek在过去的三年半里为搜狐做出了巨大贡献，他同我们一起经历了首次公开上市、三次并购、可转换债券发行和《萨班斯-奥克斯利法案》的实行。我们祝福他未来的事业取得成功。”
　　与前三位至今仍在CFO职位的IPO推手不同，倪忠森在先后操盘了恒安和安踏这两个福建标杆企业的IPO之后，开始了职业上市操盘手的历程——专业从事企业上市操盘和辅导。倪忠森说，事实上他们通过泉州市恒润财务咨询公司操盘辅导中国利郎这个项目，只用了不到八个月的时间。
　　从1994年进入恒安的12年里，倪忠森最难以忘记的两件事：一件是恒安以10倍市盈率在香港联交所挂牌，创造了当年香港上市最高市盈率和最高认购倍数；另外一件就是主导了恒安集团对恒安纸业的收购，使得恒安纸业间接取得了在港上市的身份。
　　倪忠森在恒安资本运作方面的经验逐渐在福建商人圈子里扩散开来之际，安踏总裁丁志忠正在酝酿上市计划。无论从对民营企业的熟悉程度，还是与资本市场的沟通能力考虑，丁志忠觉得倪忠森是最合适的人选。2006年3月，倪忠森以分管财务和上市操盘副总裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的时间，再次把安踏送上了IPO。只是这一次，倪忠森事先约定在完成安踏IPO半年之后即离开。
　　倪忠森如约离开，开始创业。倪忠森表示，离开安踏是在践行自己既定的职业规划的安排，成立财务公司是他为实现人生理想和目标必走的环节，他想用自己在资本领域积累了将近20年的经验去帮助更多的企业实现IPO的梦想。“每一年，我们都有十多个项目滚动在操盘辅导，如果没有金融危机，我们去年将有四个项目上市。”
　　从上述四位CFO的故事可以看出，一次成功的IPO成就了CFO在资本圈的美誉，之后不断有Pre-IPO企业向他们投来橄榄枝。在扮演上市推手的过程中，米卢式CFO也成就了自己“个人价值最大化”的职业诉求——成为专业化上市推手的CFO无疑可获得丰厚的股权激励，实现所谓的“财务自由”。
　　谋划上市路径
　　米卢在带队杀入世界杯决赛圈这个中国足球40年都没有搞定的事情上造诣极深，令人印象深刻的是，其指挥的球队并不盲目地追求每场争胜，而是算好出线的分数，盘算好对手的牌面，该忍的时候忍，该等的时候等，该赢的时候赢。与其说这是竞技体育，不如说是在拼斗运筹能力。
　　同样地，IPO空降兵的功能不仅仅在于通过财务的手段进行战略层面的操做，更有价值的是CFO如何像销售一样去“卖”公司。选择在哪里上市，何时上市以及设计详尽缜密的上市路径，这是IPO推手首先需要考虑的问题。
　　“不同的资本市场或股市，存在投资概念上的区别。所以选择什么样的市场去上市是企业首先需要考虑的问题。”倪忠森总结到，“选择资本市场的因素包括企业自身条件(上市目的、上市的融资目标、企业性质、公司治理、股权及历史沿革、财务指标、行业属性及企业地位等)；综合市场环境；交易所的性质；成功经验参照；发行与维护成本；文化与沟通的便利性；再融资难易；监管与披露等规则、制度、法律、规范等综合因素。”
　　谈及过往的两次IPO路径，朱秉认为行业聚集度是选择在哪儿上市的关键之一。朱秉认为具体在哪里上市也讲究“扎堆儿”效应：同一类型的企业集中在一个市场，更容易受到投资者关注；如果某个市场只有这种类型的一家企业，会感觉孤零零的，不容易吸引投资者目光。“所以，像IT、新媒体等概念在国外比较流行，海外上市更好；太阳能行业则大都集中在美国上市。”
　　“除此之外，在哪儿上市其实在设计公司架构时就已经定好了。”朱秉说，“CSI阿特斯和康鹏化学的股权架构更适合美国上市，都属于外向型企业，服务的对象主要是国外的公司，国外上市对于树立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鹏选择去美国上市，原因在于美国的投资者更看重企业的成长性，美国市场愿意为高增长的企业提供相对其他市场更高的估值。”
　　事实上，自2006年9月商务部“10号文”出台后，国家加强了对境内公司转成海外架构并海外上市的监管。“10号文”限制了那些没来得及设立海外SPV(特殊目的公司，即壳公司)的红筹上市模式。因此，企业一开始的法律架构制约着上市地的选择范围。
　　擅长美国上市的朱秉认为，金融危机以来海外投资人都很谨慎，要求的折扣率也高，相对而言，那些受益4万亿元题材和中国经济高速增长的公司更容易吸引投资者目光。
　　幽默感十足的张立基表示，忠旺选择香港上市的原因与自己是土生土长的香港人身份没有直接关系。在张立基看来，忠旺主要基于以下几点考虑：首先，中旺本身的架构特性，忠旺当时需要将国内控股股权转移到海外，将股权安排到香港控股公司中。第二，各交易所的法律要求不同。香港交易所相对于大陆情况来讲更为严格，手续及批复过程也较为严格，也从侧面强化和规范了企业发展。第三，A股上市当时的市盈率较高，而香港H股的市盈率较低，投资总额较少。新加坡市场的批复速度快但融资情况不良。美国市场虽然范围大，但文化差异较大，此外交易时间也会影响上市进度。综合参考海外投资者的意见及当时的经济环境，对忠旺来说增发股权香港市场更为方便。

仔细品读了。

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英特尔公司首任首席技术官帕特·基辛格，在所著的《平衡的智慧》一书中讲述了平衡工作与生活六法，可供国内CFO借鉴： 　　1、制订使命并严格自律。这是获取平衡最关键的一个因素。不要让日常的琐事把自己淹没，工作之余，坐下来好好思考一下商人、丈夫、家长等角色在心中的主次，以及自己想要在一生当中达成的目标。
　　2、参与社会活动要分清主次，在适当情况下行使授权。无论是主动参与还是被动安排的社会活动，经理人要在确认活动重要性的基础上，有选择地参加。当社会活动与工作和家庭安排有冲突的时候，要找到合适的帮手，可以通过授权和培训等一些措施请他们帮忙完成对社会应尽的义务。
　　3、按时照顾家庭。为了保证自己对家庭的关注，他将分给家庭的时间制度化，比如每周带一个子女进行一次一对一早餐，使他与每个子女都有单独相处的机会；每个月至少一次与妻子单独约会；每年有一个周末与妻子单独外出度假；尽量安排时间进行全家度假等。
　　4、张弛有度的工作。帕特·基辛格本人并不讳言自己是一个工作狂，实际上大部分的领导者也都是如此。在保证信仰和家庭时间的前提下，他抽出所有的细微时间全力以赴的工作。当生活与工作产生冲突，又承受着公司带来的巨大压力时，怎么办？帕特·基辛格建议首先考虑家庭，用自己平时的优异表现来承担工作上可能存在的风险。
　　5、找一位导师。他可以是平衡家庭与工作中做得好的，也可以是擅长时间安排的，或者在工作中可以给你指点、以帮助你提高工作效率的。只要他具有你希望学习掌握的素质和能力，并且愿意在你身上进行时间的投入，都可以请他作为你的导师，帮助你在职业或精神上有所提高。
　　6、让环境约束你。制定了一系列的准则和制度以后，就要把它们公开化，让周围的每个人都了解。随着目睹你在工作、家庭和业余时间中所作所为的人慢慢增多，你就会在不知不觉之间构筑了一个使大家都信赖的人际网络。用不了多久，你身处的环境就要求你对自己的言行高度负责。这成为一种强有力的方式，推动你在正确的道路上前进。
　　7,诚然，养成优良的工作和生活习惯无疑是深具挑战性的，我们此次总结性的梳理也只是为国内CFO提出一个思考问题的角度而已。然而，一切就像梅瑞德·曼恩说过的那样—“只有主动去改变潜意识，我们的生活才有可能发生改变，否则，我们只会继续那种我们以往一点一滴构筑起来的生活方式。

2007

2007年5月10日，Facebook宣布了一个提供免费分类广告的计划，直接和其他分类广告站点，如Craigslist竞争。这个被称为 “Facebook市场”的功能，于2007年5月14日上线。2007年5月24日，Facebook推出应用编程接口（API）。通过这个API，第三方软件开发者可以开发在Facebook网站运行的应用程序。这被称为Facebook开放平台（Facebook Platform）。同年6月，和iTunes的合作继续为用户提供免费音乐单曲下载。7月，Facebook完成了第一次对其他公司的收购，从 Blake Ross和Joe Hewitt手中收购了Parakey（译者：Ross和Hewitt是火狐浏览器的作者，Parakey是一个被称为网络操作系统的平台）。7月24 日，Facebook聘用YouTube的前CFO Gideon Yu为CFO，替换了Michael Sheridan。8月，Facebook成为新闻周刊的封面故事。

2007年9月25日，微软宣布他们可能会收购Facebook的部分股份。据称Facebook被完全收购可能性不大，因为其创始人Mark Zuckerberg希望保持独立。

中国ＣＦＯ年度人物评选”是中国财会领域颇具权威和影响力的评选活动，由财经类刊物《新理财》杂志社主办，由国家财务部会计司、中国会计学会、中国注册会计师协会，以及国内三大会计学院协办，目前已成功举办两届。     本届“中国ＣＦＯ年度人物”经提名、初选、网上公示、公众投票、候选人访谈和评委投票等严格环节最终决出，所提名的ＣＦＯ均来自在中国具有重大影响力的著名企业，包括中国电信、交通银行、中国海运和浙大网新等企业。     潘丽春博士是年度人物中唯一的浙江女性。业内专家点评指出，潘丽春之所以能脱颖而出，和她在财务战略管理方面为浙大网新发展提供的重要作用是分不开的，这也是社会对浙大网新在国际化战略方面的认可。     据了解，经过５年的快速发展，浙大网新已经发展成为中国重要的高科技产业集团之一，在软件外包、IT服务、机电总包领域具有重大影响力。几年来美国唐氏集团、道富银行、日本富士电机等国际著名企业从千万元到亿元级相继注资入股浙大网新。

马雪征，外表给人的感觉优雅、谦和，而内在却蕴涵着超凡的气质——“集尊贵和智慧于一体，优雅与光芒并存”。新天籁的“舒适优雅”是现代家居生活的写照，而马雪征的“优雅”则是一种善于取舍、敢于进退、精于审时度势的智慧和态度。


马雪征这个优雅的智慧女人，将两种截然不同的气质令人惊讶地结合在了一起，积极进取和淡泊随性，高贵而不显得高高在上，自信而不让人觉得咄咄逼人，柔和而不掩内在光芒。

“我这个人没有包袱”

马雪征说自己：“我觉得我这个人没包袱，有成绩的时候没有包袱，没成绩的时候就更没有包袱了。”

1990年，36岁的马雪征做了个重大决定，放弃唾手可得的中科院副局长位置，加盟当时只有十几个人的小公司联想。

1990年之前的马雪征一直在中科院工作，是中科院两个处的处长，负责中科院国际合作局的合作项目，给小平、耀邦同志做过翻译，接触的都是著名学者、诺贝尔奖获得者、大使、科技部长一类的大人物。

与那个时代大部分人的拘谨不同，马雪征性格自信而洒脱。

1976年马雪征从首都师范大学毕业分配到中科院做对外合作项目，接手的第一个项目是给研究中国科学史的英国科学家李约瑟做翻译。

插队4年、工农兵大学生、1973-1976年在首都师范大学英语专业学习3年，这些因素的组合让这份工作对马雪征来说并不容易。

马雪征每天从李约瑟那里要来第二天的演讲内容，把所有不认识的技术单词都查阅、记录，以便次日上台翻译。这些准备还不够，马雪征在台上仍然会出错，还会遇到不懂的单词。

可是她也不紧张。时隔多年马雪征回忆，当年她面对包括中科院院长方毅等要人时，也会偶尔直接问台下的专家们“这词是什么意思”，得到回答之后说声谢谢，继续翻译。

20岁出头的马雪征主动组织了一些项目。比如她和另外几名同事独立组织了一个青藏高原的地质考察项目，先后进藏5次，历时3年，从南到北穿越了整个青藏高原地区，完成了地质考察。

这样的性格，这样的行动力，使马雪征成为中科院最年轻的处长，然后是最年轻的主任，年仅30岁时，她就享受到了别人五六十岁才能享受的专家级的薪水待遇。如果不是离开去了联想，马雪征将会是中科院最年轻的副局长。

少年得志的马雪征并没有学会圆滑融通，她记得曾经听说中科院里的一些议论：千万不能让马雪征当局长，否则局里有一半人要走掉。

自信的马雪征的反应不是决定要刻意掩藏自己的锋芒，朝中国社会标准意义上的中庸圆通成熟方向发展，而是认为：环境有问题。

此后，马雪征在联想经历了“人生最宝贵的17年”。

之所以决定加盟联想，是源于马雪征脑子里的一幅画面。

1988年联想在香港开业，马雪征陪周光召院长作为剪彩嘉宾到了香港，此行让马雪征震撼——一个十几个人的小公司，窝在破旧的厂区里办公，从实际上是货梯的电梯上楼时，“是跟一帮光着膀子、搭着条毛巾的运货工人一起上去的”。

进了办公室，马雪征听胸怀大志、雄心勃勃的柳传志给周光召汇报公司的远景规划，如何通过香港走向世界。柳传志高谈阔论，宏图构想，“如同指挥千军万马、运筹帷幄决胜于千里之外的将军一般。”

一年多以后“没包袱”的马雪征决定放下如锦的仕途，去联想。她坦言：“90年代初下海，看不清楚方向，压力很大。”

优雅与锋芒并存

同样“压力很大”的还有柳传志。马雪征是一个马上就要被提为副局长的人，为什么来自己这个小公司？柳传志觉得有问题。

联想为此专门召开了总裁会议，讨论这后面的“弦外之音”，虽然得到全票通过，柳传志还是让马雪征去做生产一线的工人、销售柜台上的售货员，毫无怨言的马雪征6个月成为香港联想总经理吕谭平的总裁助理。

1994年，马雪征操刀完成了联想的香港上市。1996年，马雪征帮助柳传志止住香港联想业绩下滑，并于次年完成北京联想和香港联想的整合重组。自那时起，马雪征成为联想高级副总裁，并与杨元庆、郭为两位“新人”一起作为执行董事进入董事会，奠定了联想未来的权力格局：马负责联想的财务部、司库部、企业传讯部、人力资源部等职能部门的运作管理。2000年联想集团[4.63 -0.86%]分拆之后，马雪征正式出任联想集团CFO，主管香港分部、策略投资和投资者关系工作。

尽管柳传志一度戏言：“我是给马雪征打工的。”马雪征自己却从来都很清楚，自己是一个辅佐性任务，柳传志指向哪儿，她就打向哪儿。

作为联想第一任CFO，马雪征不辱使命。她不仅把联想的资产负债表打理得井井有条，还主持了联想入主赢时通，与电讯盈科[2.70 4.65%]和AOL战略合作，以及投资金山、搜狐、新东方等。

但马雪征在联想扮演的角色远远超出CFO常规的职权，她还是联想对外的“公关大使”，率队奔赴洛桑为联想拿下奥运TOP赞助商资格，而且也是组织内新老两代领导班子的沟通桥梁。

2000年她被《亚洲金融[3.03 -0.66%]》杂志选为“最佳首席财务官”，2001年、2002年连续两次被美国《财富》杂志评为全球最有权力的50位商业女性之一。马雪征联想职业生涯的顶峰是成为联想收购IBMPC业务并走向国际化的关键人物之一。

《环球企业家》写到：“2004年杨元庆提交的关于联想收购IBMPC部门的提议第二次被联想控股董事会否决，作为收购的鼎立支持者，马雪征没有选择在董事会上和反对者们针锋相对，她甚至没有马上找柳传志交流。”

“与柳传志合作13年来，马雪征对柳的理解可谓深刻。她判断，以柳的雄心和胆识，并不会反对收购，但年收入不到IBMPC部门1/3的联想要想达成此项交易，风险太大。柳传志从大局考虑，至少不会力排众议来推动交易。”

“于是，马雪征协助杨元庆找来了3家第三方公司——麦肯锡、高盛和GA投资公司——安排他们逐一去向控股公司的董事们分析并购利弊。在这一说服过程中，她和杨元庆并不出现，却达到了目的。结果众所周知，联想控股批准了交易提案，2004年12月，联想集团完成了收购。”联想一跃成为全球排名第三位的PC生产商。

在联想的风云岁月里，马雪征凭着超凡的智慧和才干，舞在资本之巅，尽显优雅和锋芒。

新角色

在这次收购中，私人股权基金引起了马雪征的兴趣，但是柳传志要求她为新联想再送一程。

2006年5月，马雪征交出联想收购IBM后的第一份财报，同时也交出了自己的辞职报告。

2007年9月，“打工仔”马雪征正式宣布从联想退休，加盟投资基金TPG亚洲，成为TPG董事总经理、合伙人，保留联想集团非执行副董事长职位。

此时人们想起多年前马雪征对自己的一句评价：“我没有像职业经理人那样只打工赚钱，也没有像企业家那样把企业当命根子。”

在处理家庭和工作问题上马雪征同样发挥了擅长“多任务处理”的优势。在女儿刚刚四五岁的时候也是马雪征最忙的时候，下班先要回家把饭做成半成品，再冲出去参加晚上的商业应酬，然后先生做下一半的晚饭——“要有意识把关系处理好，这样是可以做到的。”

肖伟，1985年毕业于中州大学财会专业，后任教于郑州航空工业管理学院，1988年考入中南财经大学会计系攻读硕士学位，1991年考入中国人民大学会计系攻读经济学会计专业博士学位。1994年毕业后到中国银行工作，历任中国银行总行财会部处长，1216项目办公室助理总经理，资产负债管理部副总经理，现任中国银行北京分行副行长兼财务总监，高级会计师。同时担任中国金融会计学会第四届理事会常务理事，中国金融会计学会第一届专家委员会委员，北京金融学会常务理事、北京市银行同业协会常务理事，北京钱币学会第四届理事会副会长，长期从事中国银行会计管理、计划管理、资产负债管理、机构管理、资金清算管理、金库管理等工作。

　　1984年以来过发表论文百余篇，其中近年“商业银行管理会计问题研究”一文获《金融会计》2003年度优秀稿件一等奖，并获中国会计学会2003年度会计学优秀论文二等奖；“更新管理理念，推行价值管理”一文获《金融会计》2006年度优秀稿件一等奖。出版过《会计准则原理与实务》、《会计准则全书》、《会计审计新学科概论》、《上市股票品质分析指南》等著作，参与编写的全国性统编教材有中华会计函授学校教材《企业会计》、全国会计专业技术资格考试辅导材料《会计师资格考试—会计专业及相关知识综合考试》等教材。曾还获得过获中国银行1998年度和2001年度优秀兼职教师。讲授课程有：商业银行会计核算、商业银行管理会计、商业银行成本控制、商业银行价值管理、商业银行机构管理、商业银行资产负债管理等。

李苑君成为广州雅芳制造有限公司CFO的时候，只有二十八岁，随着雅芳在中国的快速发展和中国制造公司在雅芳全球供应链地位的不断提升以及业务的全球拓展，她所负责的工作范围和承担的责任也越来越广，越来越大，到现在她已经成为广州雅芳制造有限公司CEO的最得力助手之一。对于自己的成长，李苑君连称幸运。从记者与她不到一个小时的沟通中，能真切感受到她的感恩之心。“我的成长也得意于公司快速的发展和我的团队成员，而令我最骄傲的事情，就是培养出了一个优秀的团队 。”性格开朗的李苑君坦言自己在雅芳的快乐就是每一天都有收获，每一天都在成长。

　　时刻准备着

　　回顾起自己过去十年快速成长的职场发展经历，除了公司的快速发展，李苑君总是能预见到自己未来的机遇，并早早开始为迎接这个机遇而做着自己的准备。当年还在暨南大学读大三的李苑君，就已经报名参加了刚刚在暨南大学开始招收学员的加拿大注册会计师（CGA）的学习，成为当时第一批获得执业资格的四名学员中的其中一位。“那个年代的大学生不像现在如此普遍，大学生对于工作的期望都很高，但当时老师的一句话深深影响了我，她告诉我们切莫以为是工商管理出身，就一定要当管理者，而是从低职位做起，首先要掌握实践性的技巧，锻炼自己，将来才可以有所突破。”

　　比大学同龄人员先走了一步的李苑君几乎不费周折，很顺利的进入广州雅芳制造有限公司，一做就是十年。“这十年，我是与雅芳一起成长的。”刚刚进入雅芳的时候，她只是一名普通的应收账款人员，她笑言自己每天的工作就是开发票，虽然已经有了一个好的起点却做着简单重复的工作，但是她的心态调整的很好，仍然谨慎乐观的工作着。所以当广州雅芳制造要上MRP II系统，一个集原料需求、制造、分销、仓储、物流、计划、财务于一体的集成软件时，只做了三个月的李苑君就被调到项目小组，负责上这个新系统的财务部分。“这个机会对于我来说非常宝贵，它让我对财务各个环节方面有了全面的认识，能够在这么短时间内一下子了解到财务的各个环节，并不是很多人能有的机会。”这是李苑君所强调的幸运之一。花了两年多的时间，从前期准备到后期顺利运作，当这个系统项目顺利完成的时候，毕业只有两年的李苑君就晋升到雅芳在中国的制造总部成本主管的位置。

　　1998年政府禁止直销后，雅芳中国面临着转型的挑战，雅芳制造公司开始进行业务流程重组，正好抽调李苑君作为其中一员参加这个项目。“这让我不单只了解了财务，还包括计划、物流等公司运营的各个环节，开始了解到战略层面的工作内容，开始让我站在整个公司的角度，以战略管理的思维和逻辑去分析，这为我今天的工作打下了很好的基础。”她笑称这个项目小组犹如她的黄埔军校。

　　两年多以后，李苑君开始成为财务部的负责人，因为还需要在资金运用等方面有更深的认识，她又报名读了金融硕士学位；而大学毕业五年以后，李苑君成为广州雅芳制造有限公司的CFO，并随着公司在全球供应链环节中扮演着越来越重要的角色，她所负责的内容和含义也日益扩大。

　　用五年的时间走完了前面所要成长的李苑君，坦言自己一直以来遇到的机遇比较多，然而从她十年的职场经历来看，在每一次机遇来临之前，充分做好迎接机遇的准备，才是李苑君快速成长的最根本原因，“机遇是幸运的，但是当机会来临的时候，也要接的住。”

　　李苑君经常对自己进行阶段性的总结和解剖，对比未来希望达成的目标分析她的优劣势，“因为我现在已经在一定职位上了，我有什么样的危机，我要怎么样保持，怎么样进步，经常用这种逻辑思考，可以保证我在竞争上的优势。”

首席救火官 　　在指责别人与承受他人指责 的基础上，CFO向首席救火官进化，这不仅是对自身定位的提升，也是对公司价值的提升。　　此种救火行为有三个方面： 一是针对公司内部存在的种种经营管理上的问题，逐一探讨解决办法，并勇于实践；二是往来于政府、银行、税务等外部机构，摆脱公司更高层面的困境，其中，资金问题往往是典型的大问题；三是如上所述，在整合集团资源等改革过程中，摆平或上或下的种种指责，以统一思想。凡此种种火险的存在，尽管涉及原因复杂，或是公司历史遗留问题的显露，或是国家宏观调控导致资金链紧张，但都是CFO职责所在。　　华源集团前财务总监顾旭便 是这种首席救火官的代表。2005年9月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取诉讼行动，导致其资金链断裂，引发债务危机。后来，财政部对华源集团财务问题正式定调为：“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。从2004年顾旭正式加盟华源集团之后，便扮演着救火者的角色。　　据顾旭向媒体介绍，在职期 间，其带领财务团队开始了“大刀阔斧”的财务整合，包括出台全面预算纲要、内控制度纲要等建制工作，也包括构筑初级形态的资金集中调度体系，以及向子公司委派财务主管等人事配套措施。而在华源集团受资金紧张严重困扰的2005年上半年，顾旭自言：“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。”　　应该说，在中国经济环境 中，华源集团是个特例，其CFO的首席救火官角色也为数不多。然而，就存在华源集团类似问题，以及其CFO所表现出的状态而言，在中国其他一些公司中，却是或多或少地存在，只是程度不同、集中度不同而已。根据上海国家会计学院《中国CFO能力框架》课题组的研究成果显示，我国CFO还没有成为CEO在战略制定上的合作伙伴，主要负责财务部门的日常事务工作，大量是和税务、银行打交道的协调工作；在参与战略决策方面，我国CFO参与了财务决策，但对公司层面的战略和经营方面的决策参与较少，主要还是以财务工作为主。　　与发达国家一样，在来自企 业内部和外部的双重压力下，中国公司也开始关注CFO转型问题。受特定经济环境与公司自身发展阶段的制约，以及众多历史问题的困扰，中国CFO从财务工作型向战略参与和决策型CFO转变，从监管型向经营型CFO跨跃，从下属转向CEO合作伙伴的路途，必定是艰难的和长的。　　据媒体报道，不久前华源集 团前财务总监已出任一家投资管理公司的总裁，由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。可见，在中国CFO转型的漫长过程中，有一个坚持的问题。就个人而言，职业转换是基于种种具体因素；就CFO群体而言，没有不坚持的理由，且需要找到坚持的动力。

百度CFO将加入全球最“牛”董事会

百度首席财务官李昕晢女士

世界烟草及食品巨头菲利普莫里斯公司（Philip Morris International）昨天（4月1日）在美国证券交易委员会官方网站发布信息，提名全球最大中文搜索引擎百度首席财务官李昕晢女士担任其独立董事。
此提名一旦获得菲利普莫里斯股东大会批准，李昕晢将跻身这个星球上最“牛”的公司董事会——菲利普莫里斯公司董事会目前拥有9位董事，除董事长Louis C. Camilleri一直是菲利普莫里斯集团的嫡系部队外，其他董事会成员还包括美国前国防部长Harold Brown，担任过撒切尔夫人和梅杰首相国会特别助手的英国前保守党议员J. Dudley Fishburn，意大利最大汽车集团菲亚特现任CEO马其奥尼（Sergio Marchionne），世界最大啤酒酿造商SAB Miller的CEO Graham Mackay；全球最大石油公司之一美孚前董事长兼CEO卢西奥-那图（Lucio A. Noto），以及最新世界首富墨西哥富商Carlos Slim Helú。稍微浏览一下菲利普莫里斯的这份董事会成员名单，不仅包括美英这类超级大国的前高官政要，范围也涵盖来自欧洲、北美、非洲、拉美等最知名的商界巨擘。
分析人士认为，菲利普莫里斯公司是拥有近百年历史的西方世界老牌的跨国巨头，在董事会成员方面选人的标准非常高，李昕晢进入该公司董事会，这也是对她卓越职业积累及管理才能的充分认可。在其公布的信息中，菲利普莫里斯公司认为李昕晢女士的加入，会加强该公司董事会的力量，并进一步提升菲利普莫里斯董事会全球化的眼光。
李昕晢女士在全球不同地区的市场、不同行业有着丰富的管理经验。她曾经在传统产业（通用汽车）长期从事一线的财务管理工作，也肩负着百度这样快速成长的高科技公司的重大财务管理及人力资源管理的重任；既对美国这样成熟市场的情况了如执掌，也对中国这样迅速崛起的新兴市场洞若观火。学贯东西是一方面，纵横传统新兴产业是另一方面，多种因素促成菲利普莫里斯把下一个董事会成员的目光放在了李昕晢女士身上。
英国《金融时报》撰文指出，李昕晢女士是首位进入标普500（S&P500）公司董事会的中国女性，也证明当今百度管理层的强大。李昕晢加入菲利普莫里斯董事会代表着中国企业管理人才开始进入国际舞台，标志着中国企业与国际企业管理的接轨。按照独立董事的职责范围，李昕晢一旦进入菲利普莫里斯公司董事会，不仅能给菲利普莫里斯公司贡献自己的管理智慧和经验，也会对百度产生积极的影响，为百度的国际化之路提供可资借鉴的经验。

胡学民：中关村“剩”斗士

      “中国首富”、“黄光裕”、“段永基”、“中关村”和“并购”，无疑是2006年7月最热门的本土财经媒体关键词。
      在北京中关村科技发展(控股)股份有限公司（000931，以下简称中关村）正式发布黄光裕入主的消息一周后，《首席财务官》杂志独家专访了中关村总会计师胡学民，这位两年多以来一直在幕后不懈地处置中关村财务难题的神秘人物，为我们勾勒出了远比一系列枯燥的公告更为血肉丰满的中关村全景图。
与首富对弈
在连续停牌多日之后，中关村于7月27日发布公告称，公司第一大股东北京住总集团于7月20日分别与鹏泰投资、粤文音像和海源控股签署了《股权转让合同》。根据该协议，住总集团将其持有的全部法人股2.7亿股，转让给鹏泰投资1.856亿股，转让价款1.44亿元；转让给粤文音像5061万股；转让给海源控股3374万股。转让完成后，鹏泰投资将成为公司第一大股东。再加上4月10日受让的5500万股，合计受让中关村股票1.99亿股，占公司总股本的29.58%。值得注意的是，鹏泰投资的两大股东分别是北京鹏润投资公司和北京国美电器公司，上述三家公司的法人代表和实际控制人都是近来在资本市场上风光无限的中国首富黄光裕。
相比于当年借壳鹏润赴港上市和日前并购竞争对手永乐来说，入住中关村对于黄光裕来说，很可能是难度最大的一次资本运作。说到这里，就不能不谈及中关村的渊源。1999年,中关村重组琼民源后,北京市委领导亲自点将，四通集团掌门人段永基临危受命执掌中关村。而恰恰是独一无二的“中关村”三个字，给这家公司的命运带来了更深重的灾难。
“坦率说，仅仅凭借建安施工企业所能贡献的微薄利润，很难撑起来中关村应有的高科技龙头形象，有些小马拉大车的味道。” 49岁的胡学民坦诚地表示。
而正是在政府和30万股民的过高期望，使得公司管理层只能全力向更高回报的高风险领域出击。
    经过一系列眼花缭乱的运作之后，“村长”段永基把建安施工及房地产开发、信息通信、生物医药、金融投资确定为中关村的四大支柱产业。时至今日来看，这四大支柱已风光不在。信息通信方面，大部分企业出现亏损，而且因违规向参股公司中关村通信网络公司CDMA投资项目分四次提供总计33.9亿元贷款担保，后因政策原因CDMA项目夭折，直接导致上述巨额担保对中关村形成致命威胁；而金融投资领域的中关村证券如今已被行政托管；唯一赢利的四环医药，今年由于主要产品保护期结束，加之政府全力整治反商业贿赂（制药行业为重灾区），目前盈利也有所下降。
    “我个人的看法是，实际上现在并不是中关村重组的最佳时机。众所周知，任何一个成功的资本重组案例，都要经过债务重组、资产重组、业务重组等过程。首先应进行债务重组。而目前我们的债务重组还没有最终完成，并且重大或有风险尚未化解，这也是大家看到重组的进展并没有预想的那么快的原因。而且品牌怎么用，业务如何发展等等，也还没有完全破题。”一直致力于改善中关村财务状况的胡学民一语道出黄光裕重组中关村的玄机。
事实上，黄光裕对中关村财务状况也抱有深深的戒心，在7月27日发布的《北京中关村科技发展(控股)股份有限公司关于股东持股变动的提示性公告》就明确表示：“在中关村科技妥善解决CDMA 担保问题后及在各方努力下解决了中关村科技的其他或有负债、逾期贷款、税务纠纷等问题，可以确保中关村科技的资产和资金安全的前提下，鹏泰投资同意向中关村科技寻找或注入优质的房地产项目及提供部分资金帮助，协助中关村科技明确主业及增强其持续盈利能力。”
看起来，两个高手想到一起去了。
自信心VS 承受力
    自称“老贼”的段永基在胡学民加入中关村几个月之后就对胡的工作给予了高度评价：“胡学民同志就任后，在维持公司资金正常运转方面承受了很大压力，面对如此复杂的形势，沉着应对，与各债权方建立了良好的关系，使公司的资金链保持正常运转。”  
    职业经历极为丰富的胡学民对《首席财务官》再三表示：“在国内做好一个CFO，特别是“保牌摘帽”的CFO，一定要有足够的承受力。”
1997年，在北京税务学校担任副校长多年的胡学民偶然得知北京市政府面向社会公开招聘56名副局级领导干部的消息之后，以40岁的“高龄”毅然参加这场激烈的竞争。在经过了2轮笔试、面试、组织考核、1年试用期的考验之后，胡学民在1300多名应聘者中脱颖而出，成为最后的56名“剩者”，如愿成为北京印刷集团主管财务的副总经理，行政级别从副处级一跃而成为副局级，颇让原来的老同事好生羡慕了一阵子。
“这次经历给我的职业生涯带来重大的影响，其中最明显的就是自信心的提升。那些落选者中不乏博士、硕士和海归等学历远胜于我的，但是在综合评价上，我的10年讲台生涯使我的沟通能力在应聘者中显得比较突出。这恰恰是这个职位最重要的一个特质。”胡学民职业生涯的第一个拐点成功地出现了。
作为曾是北京市直接管理的80多家大型企业之一的北京印刷集团是一个典型的老式国有企业，胡学民在任的三年恰恰是国企脱困的关键三年，扭亏为盈、剥离非主业资产、裁员等艰巨的挑战使胡学民空前历练了超强的承受力。
“那个时候，几乎天天都有人来找我。有时会出现几个亲属同时下岗的情况，来找的时候大多脾气比较大。我记得最极端的一次，有人把汽油灌进喝空的可乐罐，挂在脖子上，来找我谈。我当然也很紧张，但是还要说服对方，一方面原则不能退让，另一方面又不能激化矛盾。”胡学民谈及当时的情况不禁苦笑着摇了摇头。
然而，正是这种宝贵的经历，在2003年底已经担任三年北京市国有企业监事会工作办公室专职监事的胡学民被大股东委派到已经连续两年亏损的中关村。
“剩”者为王
胡学民担任中关村总会计师的两年半时间里，正好是中关村保牌摘帽最重要的时间段。
　　而胡学民的第一年表现堪称完美。根据中关村发表的2004年年报，2004年度公司资产总额57.19亿元，资产负债率下降了2.26个百分点。除了实现净利润5795万元外，难能可贵的是，全年净现金流入1.65亿元。报告显示，中关村科技的财务风险有所降低，财务状况也明显改善，而且各项重要经营数据都为“正数”，这是最近三年以来的第一次。
胡学民上任之初中关村有高达近60亿元担保，曾被认为是绑在中关村身上的定时@@@@。一年下来，担保已减少了11.9亿元。在2004年中，包括重庆中关村、北京城铁、杭州天龙等风险较大的对外担保大幅减少。
    而同样危如累卵的还有巨额的银行贷款，胡学民接手的时候中关村的银行贷款接近20亿元，贷款利息也压得中关村喘不过气来，从中关村管委会副主任调任中关村董事长的张贵林曾心疼地表示——“每天要给银行开一辆奥迪车过去。”而经过一年的巧妇对无米之炊的运作，胡学民竟然使中关村科技成功减少长短期借款6.44亿元。2004年，在胡学民的主持下，中关村足足完成了8家公司的股权转让，以及3家公司的投资清算，累计回收资金4亿多元。这笔钱在优化银行贷款结构和维持信用方面，发挥了不可估量的作用。
“作为CFO，遇到困难不能躲，要迎上去，这样才有可能赢得机会。”沟通能力超强的胡学民同时信奉“协调就是主宰”的名言，“对于找上门来的债权人，我的办法是主动修复关系。”
早年毕业于北京财贸学校的胡学民，同学、学生、同事等人脉关系遍布在各大政府部门、税务机构和金融机构，这也为他发挥协调能力提供了平台。　　
而这一年中关村的运气也不错，当年被高科技的光环照花了眼而横竖看不上的建工及房地产行业最终却成为中关村扭亏为盈的关键力量。北京房市一路走牛，使得中关村在房地产业务实现收入9.04亿元。
如今，中关村的对外担保总额已经下降到了43亿元，除却CDMA项目之外，剩下的主要是在销售房地产给终端客户做的按揭担保，这个只是一种程序上的担保，几乎可以说没什么风险。而中关村的贷款总额也下降到了12亿元多。
而黄光裕入主之后也迅速开始了“挖矿”填坑的行动，根据中关村最新的公告称,经董事会第四次临时会议审议通过，决定将所持全部7425万股光大银行股权转让给浙江和润实业集团有限公司，或其指定的其他符合受让光大银行资格的法人实体，转让价格为每股1.78元，转让价款总计 13216.5 万元。按照黄光裕“加强对房地产业务的投资、清理对金融机构的股权投资”的规划，中关村将越来越专注在地产行业，也许这反而是当初敲定“中关村”三个字的政府部门并不希望看到的一个方向。
“其实，在激烈的市场竞争中，现在追求的是‘剩’者为王。只有不断地排除财务风险，坚持继续生存下去，才会有翻盘的机会。”坐在中关村火山口上的胡学民心态已修炼得非常平和。
当然，一个CFO最正常的思维角度也是从股东利益最大化出发的，从这个意义来说，一个远离高科技的中关村也许是黄光裕和胡学民都愿意看到的。
（文/田茂永）

英利集团ＣＦＯ李宗炜：世界杯让英利凶猛
英利集团被人们所熟知是从今年6月11日南非世界杯开始，首次出现在赛场的中文广告牌“中国英利”引起众多球迷的好奇，一时之间“中国英利”成为网络的热门搜索词。截至7月31日，百度有关英利的文章已接近260万篇。
事实上，英利集团一直是太阳能行业的隐形巨头。据2008年太阳能行业分析报告显示，全球太阳能电池10大厂商，无论是市场份额还是产量Q-cells都稳居第一，中国最大的光伏企业尚德电力位居第三，市场份额为6.3%，中国晶澳排名第五，英利能源位居第七。尽管2009年太阳能行业跌入谷底，但英利不仅没有缩减产能，反而逆势扩大产能。英利集团CFO李宗炜在保定总部接受《首席财务官》专访时自信地表示，“金融危机期间，我们非但没有减产反而增产了，英利的全球市场份额从2008年的5%上升到2009年的10%，翻了一倍。”
杀入世界杯
始创于1987的英利，1998年开始进入太阳能光伏领域，是当时中国首家试水太阳能行业的企业。入行12年，逐步建立了从铸锭、硅片、电池、组件完整产业链，今年7月初年产3000吨的硅料厂正式投产填补了原料的空白，从而为英利未来持续发展提供了原动力。
对于羽翼日渐丰满的英利来说，金融风暴后的光伏市场正发生着巨大的变化。以煤炭、石油、天然气为主要能源的传统能源市场日趋下降，而取而代之的太阳能、风能、生物质能等新能源一路高歌猛进。尤其是太阳能行业发展迅猛，各个国家在政策利好的刺激下都出现强劲的需求。巴克莱分析师曾预计今年全球太阳能安装量将接近11GW，与2009年实际安装量7.3GW相比增速将达到51%，此外太阳能市场不仅仅是B2B模式，有50%的终端客户来自于居民用户，这意味着，面对未来将呈几何级数增长的太阳能市场以及分散的客户群，大规模的市场营销将是不二之选。
“因此，面对如此广阔又分散的市场，传统的营销方式显得不合时宜。英利需要做的就是改变以往的直销到面向营销，以最快的速度和最高的效率将英利品牌推到人们的面前，在潜在市场抢占先机。”与英利集团董事长苗连生一手策划并实施赞助世界杯的李宗炜将背后的思考呈现了出来。
从2009年9月赞助世界杯概念提出，到英利集团内部达成一致共识，再到2010年2月3日与国际足联的携手合作，历时五个月。李宗炜凭借“客户群聚焦、品牌效应”概念与包括市场、财务、人力资源各方面可行性分析，成功获得英利集团内部的支持；以“为全世界提供可持续发展清洁能源”的理念，将绿色能源与国际足联的绿色足球成功对接，赢得了国际足联的好感，最终获得了入场券成功杀入世界杯。
外界猜测英利此次赞助世界杯的费用高达2亿元，甚至5亿元，虽然李宗炜并没有透露具体的数字，但直接否认了这一说法，“实际费用远没有这么多。”
在世界杯的64场比赛中，英利拥有在球场四周广告屏上滚动播放8分钟广告的时间，同时根据协议，英利还享有包括部分南非世界杯足球赛门票、场地广告宣传和媒体版权在内的全球市场营销权，获准在赛场的球迷乐园展示其太阳能产品等等。此外，在2014年巴西世界杯前，只有在英利没有继续赞助意愿的情况下，才能寻找其他新能源类的赞助商
“从营销的角度讲，价值最高的就是球场四周的广告，其次就是在约翰内斯堡主赛场门口的商业展台。这个展台充满中国特色，方形的太阳能电池板镶嵌在圆形板块上，底架均是用竹竿支撑，展台前还有舞狮表演。展示期间，吸引了众多球迷的驻足观看。整个展台是一个小型太阳能发电系统，为活动所需要的照明、音响提供能源需求。目的就是告诉大家，太阳能实实在在存在于我们生活之中，我们可以去驾驭它、利用它、普及它。”
此外，英利还将为非洲大陆20个足球希望中心提供屋顶太阳能系统，这将作为国际足联留给非洲大陆的遗产，成为永久性建筑，完成后交给大地基金会管理。据介绍，目前已完成两个赛场太阳能系统的安装。
目前英利90%的业务在国外市场，主要市场区域集中在德国、意大利、西班牙，这些国家都疯狂地热衷于足运动。这一揽子的营销活动，让英利不仅收获了世界人民关注的目光，也给英利带来络绎不绝的订单。截至6月底，英利获得的订单已达4GW。按市场规律而言，一般上半年订单相对于下半年较少，据保守估计，英利年底的订单量将达到8GW以上。而2009年英利产能仅520MW。按规划，英利今年预计产能达到1GW，2011年达到1.5GW，也就意味着成倍增长的订单量已数倍超出英利的产能。
“世界杯效应给我们带来了非常好的市场效果。大量的订单给我们带来多方面的好处。以前是客户挑我们，现在是我们挑客户。在订单源源不断的情况下，我们可以选择性地去挑最优质、价格最高、能长期发展的客户。此外，这对产品价格的提升非常有利。目前我们的价格较年初上涨了3%?5%。品牌效应已经给英利带来了巨大的商业利益，而这仅仅是一个开始。”
备战下一轮行业整合
很多人对这次南非世界杯上的中国制造感到欢欣鼓舞，从球帽、球衣到球场座椅，再到喇叭，到处都有中国制造的影子。但在李宗炜看来，这却不是一件值得高兴的事情，中国制造的地位迟早会被其他国家代替，对于中国企业来说产业转型、塑造品牌才是真正的发展之道。光伏产业也是如此。
尽管我国是太阳能生产大国，但太阳能行业一直处于中间大两头小的尴尬地位，利润较为丰厚的两头——原料和市场都在外。其中90%的多晶硅材料需要进口，95%的产品需要销往国外市场。组件制造由于投资少、建设周期短、技术和资金门槛低、最接近市场等特点，吸引了大批生产企业逐利，但利润却日趋轻薄。此外，硅片、电池片、组件质量参差不齐，加之国家监管职能缺失，太阳能市场相当混乱。
由于没有完整的产业链，从事单段生产的企业的成本和风险都相对较高。以硅料市场为例，2008年一季度，国际多晶硅价格持续走高，创下每公斤470美元的价格，但从当年9月起，受市场低迷影响，多晶硅从高价位一路狂跌至每公斤50美元。今年5月，多晶硅价格又有所回升。实际上，受金融危机的冲击，太阳能行业受到重创，一夜之间，一大批生产规模小、工艺技术落后、成本高的太阳能企业迅疾倒下。严峻的市场形势倒逼从事太阳能企业迅速寻找出路，整合产业链。
早在2007年，英利集团就已经着手产业链的完善。从2007年9月开始筹备到正式投产，历时两年时间，英利的上游企业——六九硅业公司的建立，从根本上改变了中国太阳能产业硅料受制于人的被动局面。六九硅业采用的是目前世界上最先进的新硅烷工艺生产多晶硅材料，是国内惟一采用该技术的硅料生产厂家。目前，从铸锭、电池、组件到太阳能光伏应用系统，英利的这条产业链不仅在国内独一无二的，在世界上也只有美国BPSOLAR、德国DEUTSCHESOLAR、日本SHARP三家能与之抗衡，是全球最大的垂直一体化光伏发电产品制造商之一。
而对于其他企业来说，则需要利用并购手段进行产业链的整合。李宗炜告诉记者，当年与英利同时期上市的企业，除无锡尚德外，江西塞维、常州天合、江苏林洋、苏州阿特斯均已整合完毕。截至2009年底，太阳能光伏产业第一轮整合已经基本结束。
目前太阳能光伏产业已经进入“大鱼吃小鱼”的规模化阶段，由垂直并购转向横向并购。而在产业链上先行一步的英利已经直接进入这一阶段。按照规划，英利第一步着重扩大企业产能规模、突破技术瓶颈，提高电池转换效率。但是李宗伟强调，收购兼并对英利来说只是备选方案，产能拓展和技术成功升级才是其最关注的。
日前，英利集团一期年产100兆瓦多晶硅太阳能电池完整产业链项目已在海南正式投产，到2015年英利海南产业基地将基本建成较完善的光伏产业及配套体系，形成以硅料生产、飞轮储能、国际物流、工业设计等多个项目为主体的完整产业链条。
此外，英利正在进行“熊猫”高效电池的研发，目标将通过优化目前的电池结构，提高电池转换效率，降低光伏系统成本。目前，多晶硅电池平均转换效率为16.5%，而英利此次研发希望将电池的转换效率提高到18.5%，在技术上占领市场的制高点。
在技术和生产成本已经处于全球同行业中领先地位的英利集团并不看好并购这一快速发展的方式，在其看来，并购其他企业，反而有可能成为公司发展的包袱。“因此，我们一直在努力发展自身，筹集资金去扩建产能，提高技术含量，降低生产成本，扩大品牌知名度。我们的目标就是做一家百年老店，而支撑百年老店的质量、技术、售后服务都需要精心营建。”李宗炜强调，英利的战略还是要坚持对技术的执着，通过自身发展去应对即将到来的第二轮整合浪潮。
英利的“傲慢”其实不无道理。目前光伏行业的毛利率仍旧处于高位，无锡尚德的毛利率一直保持在20%上下，但是英利今年一季度的毛利率达到33.3%，超过同行业所有的太阳能公司。目前，英利在全球光伏市场中占有12%左右的份额，未来的发展目标是挺进全球一类市场，并占领其中30%?35%的市场份额。
而且英利已经有了更长远的打算。“现在各国的太阳能发展需求呈几何级数增长，处于暴增阶段。四五年之后，太阳能行业的发展将趋于稳定，每年增量将维持在10%?15%，这将是太阳能光伏产业的第三个竞争时代。”李宗炜表示，到这个阶段英利将会考虑另一个转型，做电厂投资。“光伏产业的发展正处于上升期，作为新全球发展动力的绿色行业，下一个比尔·盖茨很有可能将在太阳能行业产生。”
担当大任
2006年10月，曾在普华永道会计师事务所历练10年的李宗炜来到英利，成为这家当时名不见经传的新能源公司的CFO。当时正值英利集团第三次冲击海外上市，李宗炜的直接任务不言而喻。这同时也是一名空降兵融入公司的最佳时机。
由于上市结构的问题，李宗炜首先遇到的是会计准则不一致的难题。“中美会计准则存在较大差异，境外销售收入的核算项目、标准也大不相同。如没有统一共识，不仅会造成财务报表的失真，还会损害股东的权益。”加入之后，李宗炜一直组织内部人员进行财务报表的重新编制。上市之前，按照美国会计准则要求，英利出示了2004?2006年的财务信息，在会计师事务所中国小组的认可下，美国小组却认为英利的财务报表编制方式不妥，要求重新编制。李宗炜一方面与会计师事务所、承销商进行沟通，另一方面凭借当初在会计师事务所的知识储备，最终找到了让各方都能接受的方式。目前英利一直采用中美会计双轨制。
对于李宗炜来说，会计准则不一致带来的问题远没有内部治理结构重组艰难。

“英利的起源是民营企业，其背景、管理模式和正规的美国上市公司迥然不同。在规范公司治理结构最难的部分不是框架程序的设计，而是怎么去执行，怎么把这些规范性的思想灌输到民营企业的各个环节。”李宗炜回忆当年结构重组时，甚是感叹。

李宗炜觉得那段时间过得很艰难。“经常有人质疑，为什么要增加这么多东西，程序冗长，耗费时间；也有人认为，他从公司成立以来就一直按这套方法工作，公司发展的不错，而且就快上市了，过去的方法有何不对。”在重组过程中，李宗炜的很大一部分时间用于沟通与交流，将“萨班斯法案”的要求深入浅出的跟各个部门进行沟通，并将目前各流程存在的问题、风险及后果都分析出来。“推动整个公司流程的更新是一项非常大的工程，需要很高的沟通技巧。”

尽管过程很痛苦，但强势的文化基因最终促使英利于2007年6月8日登陆美国纽约证券交易所，而李宗炜也因此获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。

“当时顶着双重压力，既要在公司内部顺利推行流程重组，又要重新编制财务报表现在回过头去看，都觉得当时的工作没有白做，努力没有白费。在一段时间的潜移默化后，公司的管理越来越正规。”

2008年初，为解决该硅料提纯项目一期所需的25亿元资金，董事长苗连生将自己的全部股权作为融资担保。此次融资中，对方设置了一系列复杂的对赌条件，风险极大。然而就在2008年下半年，华尔街金融风暴使英利的股价一度从每股41.8美元下跌至每股2.3美元。同时，英利集团必须在对赌条约规定的时间内还清约定的1.5亿美元。英利面临着全军覆没的危险。

李宗炜再一次被委以重任，六个月内五次前往香港，与十几家债权人展开谈判。最终赢得了这场惊心动魄的金融“对赌之战”的胜利。李宗炜的专业素质和沟通技巧再次得到了肯定。

在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他意识到这是一个很好的推广品牌的机会，一下飞机就跟苗连生沟通了自己的想法，由此促成了这次经典营销案例。在李宗炜看来，CFO早已不是单纯的会计概念，而是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的节点，更多的为支撑公司的经营和发展而服务。

康力电梯ＣＦＯ沈舟群：快步上行 优化运营



2010年3月12日，康力电梯股份有限公司（以下简称“康力电梯”）登陆深交所中小板市场，首次公开发行3350万股，发行价每股27.1元，募集资金达到90785万元。扣除发行费后，康力电梯实际募集资金净额为84267万元。而几乎是在同时，国家统计局中国行业企业信息发布中心数据调查显示，康力电梯生产的康力牌电扶梯荣列“2009年全国市场同类产品国产品牌销量第一名”，这是康力电梯自2005年以来第五次获得该项殊荣。

康力电梯CFO沈舟群在接受《首席财务官》杂志专访时坦承，“通过本次上市，不仅打通了康力电梯的资金瓶颈，同时将建立起资本市场的直接融资渠道，改变单一依靠间接融资渠道的局面。而且成为公众公司之后，必将促使康力电梯全面建立现代企业制度，进一步转换内部经营机制，完善公司治理结构。”

从配件到整机

事实上，创立仅仅13年就成为国产品牌领头羊的康力电梯得益于其从配件到主机的快速转型。

总部位于江苏吴江汾胡临沪经济开发区的康力电梯成立于1997年，起初以生产电梯零部件为主，主要为奥的斯、通力、蒂森、富士达等多家外资知名品牌配套。随着不断消化和积累整机生产技术，康力电梯在成立四年后就创立整机自主品牌“康力”，逐步实现了从零部件生产过渡到以整机生产为主、关键零部件生产为支撑的协调发展模式。资料显示，2009年康力电梯的电梯、扶梯收入占比67.12%，电梯零部件收入占比25.64%。

在沈舟群看来，康力电梯的转型也并非一蹴而就。最初，康力电梯以扶梯制造作为主攻方向，随着市场需求的变化，康力电梯果断地将电梯调整为重点方向。“近年在销售额上，电梯与扶梯达到了明显的比例变化，2008年比例是接近2:1，去年已接近3:1的高比例。”沈舟群同时表示，由于客户相对稳定，零部件业务的增长比例不会太快。

凭借自身快速发展的水平，康力电梯在2001年便开始铺设营销网络，并以重庆、长沙、成都、贵阳等二三线城市为主要栈道，“我们是实行差异化战略，以避免与外资品牌相撞。外资主要是在一线城市里。二三线城市主要考虑的还是性价比，而我们的价位他们还是比较能够接受的。”在保证质量的前提下，康力电梯逐渐取得了市场的信任，“我们在2005年与金源集团有了初步合作，通过长期的验证后，去年它和我们签订了3亿多元的订单，现在金源集团基本上都是用我们的产品。”

业务成功转型后的康力电梯在国内市场站稳脚跟之后，迅速将触角伸到了中国周边国家。投产电梯整机次年，康力电梯便成功出口印度尼西亚32台电扶梯；2003年7月，又顺利将扶梯出口至吉尔吉斯斯坦；2004年，应乌克兰共和国利沃州州长邀请，并就利沃夫州、基辅州的城市建设双方达成了友好合作意向；2006年，中标韩国大田、光州地铁和火车站工程，共计123台大高度自动扶梯；2007年3月，中标韩国首尔地铁首批改造工程；同年7月，获得韩国EK、俄罗斯电扶梯GOST认证、哈萨克斯坦电梯GOST认证，康力产品从此获得通往韩国、俄罗斯等国际市场的通行证。

国内外市场两线开花的康力电梯划出了一条快速发展公司的经典轨迹：2005年时康力销售额突破2亿元大关，而到2009年已高达8.24亿元。

两度冲击IPO

企业快速发展的趋势，让康力电梯的创始人兼董事长王友林欣喜不已，并萌生了带领康力电梯上市的想法。

沈舟群坦言，“当时康力电梯发展得很快，很多方面的管理的确不是很规范，特别是财务方面，只有一个财务工作手册，都还谈不上是管理，只能算是对财务部门的一个要求。其实财务的规范取决于对业务的规范。”在大型企业和会计师事务所历练多年的沈舟群被王友林力邀加盟了康力电梯。

对康力电梯的业务运营进行反复摸底之后，沈舟群开始重构财务管理制度，并于2007年正式定稿，包括应收账款管理、应付账款管理和固定资产管理制度等，“我提议设置了资产管理部，下设设备科，办公用品科和电脑网络科，并组织资产管理部设计了一套固定资产的编号规则，对固定资产进行分类编号。资产管理部根据编号为所有固定资产制作统一的标签并记录实物台账。实施规范的编号制度后，实物台账与财务账核对才更方便，实物盘点时盘点人员不需要认识那些设备，只要认住编号就行，工作效率有了明显提高，以前盘点需要一两个星期，现在一两天就可以完成。”

与此同时，沈舟群迅速着手准备上市前的一系列工作。2007年元宵节，康力电梯和东吴证券签约，并于9月将康力集团顺利改制为股份有限公司。

等到三个多月的辅导期结束后，此时恰逢2008年春节，沈舟群顾不上休息便马不停蹄地开始准备招股说明书，短短一个月，康力电梯就把招股说明书的第一稿报送到了证监会。经过反复的回馈和修改，康力电梯成功通过了初审会。就在沈舟群看来上市已是“近在眼前”时，全球性的金融危机爆发了，“此后发审会暂停了八九个月”，上市进程暂时搁置。

IPO沉寂近一年之后，证监会要求各拟上市企业补充反馈意见，即企业在金融危机对企业的影响。“当时我们的反馈意见是2009年8月发给中国证监会的，其实康力电梯上半年的报表已经出来了，业绩还不错，只是在1至3月份有一点影响，但四月份的业绩很快就提上去了。”据此，证监会“当时退回了二三百家企业的上市申请”，但康力电梯凭借在金融危机中的稳健表现于去年12月14日成功通过发审会。

谈起冲击IPO的艰辛，沈舟群的内心至今难以平静。从2008年1月到2010年3月挂牌上市，康力电梯一共向证监会报送了七次材料，“每一次报送材料都得经历一个繁杂紧张的过程，即审计前的准备，审计过程中与中介机构的协调，审计后还要对招股说明书进行财务数据更新，而数据更新一般都是要求两天之内完成。”其中让沈舟群印象最深刻的是最后一次，“通过上会后，当时我们面临一个选择，究竟是按2008年业绩发行，还是2009年的业绩发行？业绩的好坏决定发行价格，而公司2009年的业绩肯定比2008年好得多。”对此，沈舟群作了一个初步框算，如果按正常的市盈率算，预计会少募集几亿元。“按前者来发行的话速度会快很多，而按后者来发行的话，就必须对2009年度的财务报表进行审计，势必需要更多的时间，与此同时，证监会又规定了发行时间的期限，如果无法完成准备工作，势必会影响股票发行。”

董事长王友林和沈舟群的意志都很坚定，坚持要以2009年的业绩进行发行。“我们计划1月5日就开始审计，半个月内完成全部工作，时间十分紧迫。所以证券公司要求我们审计完成后在一天半的时间里把全部财务数据更新完。这一次，我们连续通宵工作了两三天，几十个小时没有合眼。”


优化运营

与当年家电行业一度洋品牌一统天下相似的是，目前国内电梯行业外资品牌仍然占据着七八成的市场份额，其中奥的斯、三菱、日立三大外资品牌长期占据着整个市场份额的半壁江山。不过值得欣喜的是，以康力电梯为代表的内资电梯品牌国内市场占有率正逐年提高，未来发展空间巨大。

如今，面对未来广阔的市场空间，沈舟群信心很足，“这源于康力电梯一直采取稳健的发展战略，打好了坚实的基础。如果说2008年之前的康力电梯在做‘量’的发展的话，那么从2009年开始康力电梯便是在做‘质’的整合。”

财务管理经验丰富的沈舟群在推进上市的同时并没有忽略对运营体系的优化。沈舟群进入公司不久即发现，当时康力电梯实施的供应链管理系统，已经无法满足企业发展的需要。“它最大的问题是和生产环节没有联系在一起，造成信息不能共享。”让沈舟群感到意外惊喜的是，提升信息化管理水平的想法一经提出恰好与王友林的意见不谋而合。

2009年2月份，尽管与上市的时间交叉，康力电梯还是决定全面上线SAP系统。“当时我也在犹豫，两个都很重要，并且ERP上线也是上市的一个要求，但是人的能力有限，没有那么多精力，况且ERP系统能否一次成功也是一个未知数。当时我矛盾了两个星期，最后还是决定同时推进。”SAP系统实施之后的半年，康力电梯财务指标得到了明显提升：上线前应收账款回笼率为99%，上线后达到了134%；生产订单准时完成率从90%提升为99%；采购订单交货及时率也从87%提升到98%。

一直担心公司管理能力跟不上业务快速发展的沈舟群吃下了一颗定心丸。

此外，由于之前在会计师事务所的工作经历，沈舟群对于税法和各项优惠政策非常熟悉和敏感，这也为每年所得税都有较大幅度增长的康力电梯创造了不菲的价值。

比如，康力电梯的母公司及其子公司每年都需要采购大量国产设备，而按照相关的税法规定，符合国家产业政策的国产设备投资是可以享受一定比例的所得税抵免的。沈舟群亲自与相关部门进行沟通，指导企业相关人员熟悉政策和操作流程，在公司高速电梯、自动扶梯扩产项目和子公司苏州新达电扶梯部件有限公司技术改造项目上成功享受到该项优惠政策。仅此一项，从2006年至今，康力电梯及其子公司抵扣新增企业所得税共计1010万元。

再比如，在新企业所得税法颁布以前，我国内资企业所得税工资税前扣除主要实行限额计税工资政策，即公司职工的工资奖金等支出超出计税工资的部分要进行纳税调整。沈舟群在对康力电梯2005年度企业所得税汇算清缴申报表进行审核时发现，公司由于人均工资较高，超出计税工资应纳税调整缴纳的所得税要超过100万元。而42岁的沈舟群凭借其专业判断，康力电梯应该符合实行工效挂钩工资的条件，“我先问当地税务局，答复说不行，说这是针对国有企业的。后来我又继续与其沟通，对这个政策仅限于国有企业的做法提出了自己的看法，认为现价段国家加大了扶持民营企业的力度，民营企业在享受政策上应该和国有企业平等。经过反复的沟通，当地税务部门经请示上级税务机关后采纳了我的意见，同意康力电梯实行工效挂钩工资的政策，并连续实施了两年。”据此，开创先例的康力电梯共节省200多万元的企业所得税。

此外，国家为了促进企业技术进步，允许企业按当年实际发生的技术开发费用的150%抵扣当年应纳税所得额，企业实际发生的技术开发费用当年抵扣不足部分，可按税法规定在五年内结转抵扣。沈舟群了解到这一情况后，把2005年至2007年的账重新梳理了一遍，成功享受这了这个政策。

类似的税收筹划案例一再上演，以致于后来税务局的人碰到沈舟群便打趣道，“所有的税收优惠政策都被你用到了。”

金地集团ＣＦＯ韦传军：财资管控“预则立”



时下，在多个权力部门利剑齐出之下，身处调控漩涡深处的房地产行业正在迎来10年间最严酷的金融环境。尽管过去两年得到了丰厚的利润积累，但作为一个资金高度密集的行业来说，房地产企业在这场酷寒中的生存能力与其财资管控能力息息相关。

为此，《首席财务官》杂志自今年年初以来陆续采访了多个在财资管控上颇有建树的房地产公司的CFO，以期在行业内能实现先进经验的分享。日前，我们专程访问了“保招金万”四大国内一线开发商之一的金地集团财务部总经理韦传军。因为卓越的财资管理，金地集团在在2010年初中信银行举办的“中国第一届企业现金管理十佳评选”中被评为“现金管理十佳风云企业”。韦传军认为，“谁能事先将风险控制得好，谁就能保持长久，也就能分享未来的盛宴。”

走向多元化融资

2003年，韦传军加入金地集团后，便着手推动成立资金管理中心，“建立之初主要是基于集中资金、调剂资金余缺和降低融资成本的考虑。通过资金管理中心，我们能提供专业化的管理，并配备专业化的人员，进而对开发和销售过程中对未来的现金流作出准确的分析和预测。”

当然，由于房地产对资金需求度极高的行业属性，由此在资金管理方面，韦传军更看重的是如何通过多元化的融资渠道来获得长期稳健的资金流。

随着普通商品房市场的竞争压力越来越大、遭遇的宏观调控政策也越来越密集，早在1993年就进入房地产业的金地集团果断地做出向商业地产靠拢的转型决策。“商业地产的好处在于，能够带来长期、持续稳定的现金流。但如果商业地产发展项目过多，就会占压庞大的资金，不仅使收益率降低，而且对前期的现金流压力很大。”

为此，韦传军考虑为资金来源找到一个更稳健和持续的突破口。“对金地而言，首先要确保获得10年或15年的长期资金，原来可以通过抵押方式拿到长期的贷款，然后投到其他项目。但目前基于国家对房地产的调控政策，以及银行风险控制的考虑，如今的长期抵押贷款普遍受到限制。”对此，韦传军更看好第二种融资方案，即房地产证券化（或资产证券化），将资产打包把资产未来的收益权通过证券化形式卖出去，从而获得融资。

韦传军表示，“金地目前在房地产金融方面主要体现在：一是信托，二是基金。基金是当前我们主推的融资创新。目前，金地与UBS在境外联合发起了一个美元基金，通过境外募集，在境内投放。首期已募集了1亿美元，现在正进行第二期募集，今年年底还会募集大约1亿至5亿美元这样一个规模。除此之外，我们在国内也在尝试做人民币基金，现在正在发行。做人民币基金是把针对特定项目的股权卖给资金充裕的人，通过成立合伙企业或信托的形式，大家共担风险，共享收益。当然，信托方式的融资虽然风险低，但是获利也会比较低。”

在韦传军看来，房地产基金和信托的模式都具有较广阔的发展前景。由于国内房地产行业最近一轮猛烈增长的所谓“黄金10年”，使得国内大多数人都认为房地产是一个暴利行业。“在这样的思维下，很多人想去做房地产投资，但又囿于资金实力不够。或者，即便有足够的资金，但也相对来说缺乏经验，也很难有精力去做。在这种情况下，还要分享房地产快速成长收益的话，就只有两个渠道，第一是买房子来炒房，不过想炒房就得长期持有；第二就是买房地产公司的股票。而通过人民币基金的方式使投资者进入房地产行业，这就为想投资房地产的人开辟了第三个渠道，并且提供了充足的获利空间。”

严控投资风险

对房地产行业的资金掌控，韦传军一再强调着财务界的不朽名言--现金为王！身为中国第四大房地产公司财资负责人的韦传军对这句话的领略颇深。“任何时候，现金都不能够断流。我们现在全部实施动态负债率把控。公司财务部门要根据政策变化和市场变化，进行及时调控。既要充分利用财务杠杆，又要确保安全系数。”

韦传军指出，对金地集团而言，目前的风险主要体现在，一是经营风险，二是投资风险。投资风险通俗的讲就是拿地的风险。经营风险相对投资风险而言比较好控制，基于产品开发的能力、售后服务等一整套的客服，有着17年房地产行业经验的金地集团都已成熟运作，所以经营方面相对比较成熟和稳健。

“对我们来说，真正的风险在于投资风险，主要体现在：投在哪里、投多少、什么时间投？我们投资地点的选择，首先是选择城市，之后再选择每个城市的片区的投入资金。这主要是出于对投资时机和战略方向的考虑。如果是市区项目，倘若没有拆迁的风险，其抗风险能力可能更强。如果是郊区的项目，获地就会更容易，升值的空间可能会更高，但抗市场风险能力可能会更弱一点。在拿地方面，我们也会有一些战略层面的考量。拿多少地，这就涉及到对负债率的安排。一旦超出自身能力去拿地，就会导致没钱支付地价的局面发生。”为此，韦传军将集团整体负债率尽量控制在70%以内，净负债率水平希望控制在80%以内，通过合理的负债率安排来降低集团整体的投资风险。

“当然任何标准都不是绝对的。所以控制负债率也不是一成不变的，要根据形式的变化，做出相应的动态调整。比如，政策收紧的时候，ｓｗ负债率控制得更低一些。一旦政策转向宽松，我们就可以把负债率适当调高一点，更多地利用财务杠杆，来获取更高的收益。”

信息化助力资金整合

“如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是房地产公司可持续发展的重中之重。特别是像金地这样规模的大型集团，时常面临着多区域、多公司、多项目的并行运作，需要兼顾到公司的整体资金链和项目现金流，因此资金掌控的复杂度、难度更大。”在韦传军看来，通过业务信息流指导资金流的思路，可以有效提高资金运作效率，真正实现资金管理一体化。“其实资金管理难点主要在‘计划编制’和‘实际的收支控制’这两个环节，而它们都必需依赖业务的信息流。”

因此，在实际的收支控制时，只有充分掌握业务信息流，才能提高资金流的预测能力，通过业务系统，实时监控计划的执行情况，适时地削峰填谷，提高资金运作效率。韦传军指出，“金地资金信息化建设主要分为两个部分，第一个部分是类似于项目信息化的平台，根据金地集团自身的需求进行设计，并基于已有的项目，在未来开发、销售、应收账款、工程款支出、税金等等费用，通过资金信息化管理的平台对未来的现金流作出预测和统筹；第二部分是资金监管系统，能够对资金使用进行有效的监控。”

具体到操作层面韦传军认为，“只有基于一整套的信息系统，并根据信息的变化能够及时更新，在这样一个系统领域的前提条件下，做出各种压力测试，并能够确保系统具备一定的弹性。这样才会保证整体现金流的安全。”

在这个思路之下，韦传军通过集团为子公司开立结算账户的方式，将分散在各家银行的账户统一集中管理。一方面，集团财务部可以透过资金结算的活动，观测下属企业的经营状态，进而掌握并控制其整体运营。另一方面，财务部门根据这些现金流量变化的情况，随时摸清子公司的营运状况，寻找管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强调控能力。

韦传军总结道，“加强集团资金管理的预见性，首先是充分满足业务成长的需要，不会因资金紧缺而带来制约；第二，在业务运行过程中，能够有效地控制现金流的风险；第三，可以给公司直接创造很高的价值和效益，一方面通过统一的筹资安排，能够获取比同行更低的资金成本，另一方面对存量资金也带来更多的效用。”