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[商道]多面杜拉拉(2010.5.24)
我觉得这个视频是值得我们思考的，所以大家如果感兴趣可以看看。有什么想法，我们可以一起讨论，互相学习。

一、刘志军：我最担心人才问题
     首先，我们是不是能够不断地适应环境、适应发展要求，不断地学习和超越。其次，加盟进来的人，或者是现有的人才，是不是能够很好地适应现在的环境。在每个阶段都应该有个最佳状态，包括公司的策略、组织结构、人才特长的发挥等。如果能够始终处在最佳状态，企业是可以由弱变强的。如果你取得了一定的成功，把这些当成资本，不愿意去改变，是非常危险的。
二、陈先保：诚信是企业的生命
几年前，我还担任总经理的时候，有200箱货因为受水被退回来，应当是内部处理，报废或内部品尝掉。结果，仓库管理员用好的纸箱换一换，第二天又发给另外的客户了，之后还向仓库主任报功，仓库主任竟然还写报告要求奖励他。他只是按自己的理解做，认为对企业好，却完全违背我们为客户谋利益的理念。员工不理解落实企业的理念，这是很痛苦的事情。
三、姚忠伟：业绩压力最痛苦
最担心是，去年底心脏出了点小问题。以前我踢足球、打网球、羽毛球，一天里各打一场都没问题。因为去年底的时候，各方面压力很大，特别是工作的压力很大。去年我们在中国的营业目标刚刚好完成，这是在中国从来没有遇到过的事情。我们以前业绩都是很轻松地超额完成。所以感觉到很大的压力，在这种情况下出现一些健康方面的问题，让我非常担心。我还很年轻嘛，是不是？
四、刘健：最怕选错骨干
我在创业初期，就在选择骨干上犯过一些错误。有人说做公司完完全全在于人（allaboutpeople），因此，企业在选人，特别是选骨干上一定要慎重慎重再慎重，人是最重要的。

应该是鹿是被撞死的，会计师刹车的痕迹在车后面。应该是这样吧。 250# 09jr2066金腾君

这个蛮实用的，不过，最近不能接网络，看不了那么多的。。。。。。

韩颖：亚信成长的幕后

徐东英、张群英

　　这一次，我们的镜头聚焦在一位帮助亚信成功走进Nasdaq的CFO身上。

　　在中国互联网业界中，亚信的成功是有目共睹的。提起亚信，首先会想到田溯宁，他是亚信的创始人之一和第一任首席执行官兼总裁，带领亚信走过了从创业到发展的卓越历程；人们也会想到丁健，这位亚信的另一位创始人和现任首席执行官兼总裁，正以他稳健的风格带领着公司继续快速地向前拓展。很少有人知道韩颖，这位1998年被田溯宁的“精诚所至”而打动加盟亚信的CFO。在亚信她极受敬重，被亚信人称为是站在田溯宁和丁健背后的人，是亚信的“0号人物”。

　　从1995年3月承担中国第一个Internet项目——北京上海两个Internet实验节点到搭建ChinaNET骨干网、开发ISP大型计费软件、推出大容量电子邮件系统、再到悄无声息却恰是时机地Nasdaq上市，能够充分领略到亚信前瞻的眼光、准确的定位、创新的思路和雄厚的技术实力。但是，在这一切辉煌的背后，却鲜有人知道这6年中，亚信自身其实在经历着一场由创业冲动到理性经营、由混沌无序到有规有矩、由盲目扩张到有的放矢的极其痛苦但又是成功的自我塑造过程。正是由于这一成功的自我升华，才使亚信人顺利地走到了今天，从一个互联网创业型企业转型成一个功底逐渐深厚、管理规范、抵御市场风暴能力越来越强的上市公司。即使今天，在Nasdaq抛弃“中国概念”的时候，亚信仍旧以健康的业绩得到认可。

　　在亚信这一痛苦的磨砺过程中，1998年韩颖的加盟具有里程碑式的意义。就是这位在中国惠普工作了10年的CFO，成功地将一套有序的管理体制导入正处于创业期快速发展的亚信。今天，她的作用不仅得到亚信人的认可，也得到了业界的认可。2001年3月17日，韩颖被《ASIA CFO》评为2000年度亚洲CFO融资最佳成就奖和中小企业财务管理特别优秀奖，一人独得两奖而荣登《ASIA CFO》封面，她是至今为止获得这一奖项的第一个中国人。亚信说：“我们为韩颖骄傲”，韩颖说：“很难说这是个人的成绩，这个奖是给亚信的”。也正是由于此，韩颖的身影便走进了我们“反思互联网系列报道”的视线中。在这里韩颖讲述了亚信成长背后许多鲜为人知的事情，她让我们看到亚信从昨天到今天质变的飞跃。


　　1997年亚信苦恼


　　1997年是亚信的大发展时期。这一年，亚信接了很多单子，其中包括ChinaNET骨干网二期扩容工程、上海邮电公共信息网（上海热线）二期工程、安徽省ChinaNET接入网工程、浙江省Internet二期工程等，营业额近2亿元，员工达到200人，变成了一个“大型互联网系统集成公司”。但是，田溯宁的心情却怎么也好不起来。10月份的时候，硅谷一个非常著名的风险投资顾问这样问田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁回答说：“我们不关心这些，我们公司每天都在挣钱、每月都在挣钱、每年都在挣钱。”但他实在不清楚，公司到底是在赚钱还是在赔钱，也不知道哪个项目在赚钱哪个项目在赔钱。

　　这个时期，亚信管理层的每一次会议都以吵架开始、以痛苦的检讨结束。吵架的原因、检讨的缘由只有一个：面对公司急剧膨胀而爆发出来的种种管理问题，管理层没有一个解决方案，也不知公司下一步该往哪里走。心急如焚的不只是田溯宁，整个管理层都上火：在1997年春节的时候，他们就意识到靠理想信念维系的体制已经明显不适合公司成长的需要，管理混乱、不适合发展需求的股本结构这两个问题不解决，亚信已经抬起来的脚就不知道往哪里迈。但是，症结就出在谁也不知道该怎么办。

　　1997年底，亚信拿到了一大笔风险投资，是由华平、中创、富达三家公司联手投资的1800万美元。没有具体的预算，钱不断地花出去。1998年1 月，当风险投资商问田溯宁：“亚信1998年的计划营业额是多少”，而田溯宁回答“3000万美元或者4000万美元左右”时，风险投资商很恼火，告诉他这样下去将失去公司管理权,这时候他才意识到财务预算是多么的重要。风险投资商还告诉他，要上市就必须按照国际会计标准做出财务报告，然而亚信没有这样的人。于是，田溯宁明白了亚信要想继续发展，第一件要做的事情是一定要请一个好CFO。


　　1998年韩颖加盟


　　1998年初，田溯宁到国家行政管理学院听课，不一会儿他就被台上讲课的老师深深吸引，这位老师便是韩颖，44岁的她时任中国惠普公司财务总监。关于她的个人经历，最简单的描述是：16岁下乡，27岁上厦门大学西方会计学3年大专，30岁进海洋石油总公司，34岁进惠普，10年间以每两年晋升一次的记录，从一名普通财务人员升为中国惠普财务总监。

　　韩颖的课还没听完，田溯宁的决定也做出了：今后三个月哪怕什么事都不做，也一定要把这个人请到亚信。

　　然而当时韩颖对加盟亚信没有太大的兴趣，毕竟亚信和中国惠普在当时不是同一级别的公司。田溯宁托华平的一位资深投资顾问邀请韩颖吃饭，韩颖并不十分热心，但出于礼貌还是勉强答应了。席间，韩颖说：“我的薪酬可是非常高的，亚信恐怕承受不了”，她以为这样会断了田溯宁的念头，但没想到得到的答复是一切都可以谈。就这样，在接下来3个月里，田溯宁通过各种渠道把这种真诚的信号不断地发送给韩颖。最后，还是田溯宁的一句话打动了韩颖：“中国的工业革命落后西方国家，但Internet与国际同步，在Internet行业中国可以诞生出世界级的公司，亚信就是这样一家公司”，使她下了决心。

　　1998年6月，韩颖辞去中国惠普财务总监的职位，出任亚信CFO。

　　初到亚信，诊断亚信


　　韩颖初到亚信，立刻就感受到了这家互联网技术公司所散发出来的热情与冲劲。她说：“公司从上到下洋溢着‘抓住信息革命机遇，实现科技报国理想’的激昂热情，整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱。”此时正是亚信经过几年的发展，迅速膨胀之际。

　　细细翻看了亚信的账本后，韩颖发现公司有非常多的应收账款、很多存货，但是缺乏具体的数字说明亚信的财务状况到底是什么样子。她能够了解到的信息，就是第一轮融资所得1800万美元花得非常快，但具体花在哪些方面不知道，1998年的亚信财务已经非常吃紧。鉴于这种状况，韩颖来亚信后做的第一件事情就是搭建符合国际会计标准的财务系统。

　　经过3个月的操作，一套Oracle财务系统建好了。把从1995年到1998年的数据都输入到系统进行计算，所有的账务出来后，连韩颖自己也吃了一惊：原来在亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。拿着这些数据，韩颖问COO：“如果我告诉你1997年亚信亏损，你会怎么想？”当时，COO没有讲话，然而当韩颖把账务报告摆在桌上后，所有的高层经理们都大吃一惊，谁也没有想到一年签了那么多单项目居然亏损。

　　1997年为什么会亏损？当韩颖把数字摆在桌上后，亚信管理层震惊了。在这些清楚的数据面前，大家终于明白了，根本的原因就在于亚信以前根本就没有做很好的预算。由于没有预算，所以没有人知道花了多少钱，也没有人去想做这些事情能为亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否引进更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些事情恰恰是企业运作中最核心的问题。有了这些详细的数据，亚信人终于懂得了收入是多重要，盈利多重要；才知道花了多少钱，不该花什么钱。大家也开始从数据出发，分析为什么公司做成了这样、下一步应该怎么做才能达到投资人的要求、公司怎么做才能做到上市等问题，公司一下子便有了比较明确的管理方向。正是因为如此，韩颖也被称为亚信的“0号人物”。

　　改造亚信、培训亚信

　　既然已经发现了问题，亚信人很乐于接受改造，韩颖也因此被授予了很大的权力。但是，她并没有采取激进的改组行为，因为她明白“亚信是个优秀的公司，集中的是一批最聪明的员工，他们会乐意接受新的管理理念、新的管理方式”，所以韩颖首先开始的是循序渐进、自上而下的培训。

　　韩颖采用的培训方式很特别，是以实习方式进行的。先建立6个模拟亚信，让各个级别的经理们去操作。两年之后，操作方式上的不一样，导致的结果完全不一样：有的人一开始就建立了具体的目标，然后分析市场、竞争对手、拥有的资源等，所以做得很好；而有的人因为一开始没考虑清楚，上来就做事，两年以后就不知道怎么走下去了，只好停下来。通过这种模拟的实地培训，亚信上至总裁下至每个员工都接受了她的思想和做法，大家都认识到了目标的重要性、预算的重要性，亚信的工作氛围随即也就不一样了。

　　随后，韩颖便在财务管理和机构设置上动开了大手术。最先推行的是建立了一套以财务系统为核心的管理体系，全面实行预算制。现在的亚信，在每个财年开始前3个月就做好了这一年的预算，这个预算是具体到季度、具体到每个月的。韩颖说：“做预算一定要详细、具体，例如每个季度有多少收入进来、有多少是以前签的单子、有多少是现在签的单子等都要心中有数。在制定的收入、盈利目标实现后，有多少要花出去、投资重点是什么等也要有非常具体的预算。另外，要根据预算确定每个季度招多少人、哪些部门需要人等。”为了有效地实行这一管理体系，韩颖要求亚信的各个部门按照成本中心的模式进行运作。每个成本中心都有责任人，对本中心的成本做出具体预算，按照预算一步步操作，不能随意更改。正是这种精确、规范的预算制度，为亚信在上市后能连续４个季度刚好稳稳超过华尔街投资人的预测，奠定了坚实的基础。

　　为什么韩颖如此重视预算，因为她从多年的管理经验中悟出了“读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前，只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业”。

　　在改造亚信的过程中，韩颖做的另一件重要的事情便是对亚信机构进行了一次大调整。亚信是一家创业型公司，规模并不大，但管理层很冗余，最明显的特点就是助理多。韩颖认为这种体制结构与一个创业型公司极不相符，因此在确立了科研开发支出要与收入成比例地增长、销售和市场支出稳定增长、而管理人员的成本应该负增长的管理方针后，对整个机构进行了调整。调整从两个方面进行，首先撤掉了很多不必要的助理职位。这种调整触动了一些人特别是老员工的利益，在最初执行时遭遇了一定的阻力，但通过不停地沟通工作，争取到了绝大多数人的理解，如期完成了这一计划。另外，韩颖请顾问咨询公司对亚信的薪资结构进行了调研，结果发现很多一线员工的薪水低于市场上同类公司的水平，韩颖随之对这些员工的薪资进行了调整，这一调整为亚信留住了许多优秀的年轻员工。


　　1999年为Nasdaq准备


　　风险投资进入后，上市的事情就被提到议事日程上。但是，韩颖来了之后，却感到“准备上市的亚信对什么样的公司才是真正成功的公司、上市需要达到什么标准缺乏清晰的认识”。韩颖清楚：亚信要想得到资本市场的承认，管理层必须要把以前做事情的企业运作方式及时地改成做生意的运作方式。教会田溯宁、丁健这些做技术出身的管理者认识“做事情”与“做生意”的区别，是韩颖对亚信的又一个重大贡献。

　　做事情和做生意的区别

　　韩颖首先做的事情，就是告诉田溯宁和丁健：“做事情（Do things）和做生意(Do business)不一样。一个公司一定要分清做事情和做生意是两回事。例如亚信搭建骨干网是做事情，如果想到资本市场融资上市就是做生意。做生意就必须告诉投资人收入来源是什么、盈利能力在哪里、投资人给的钱能够赚回多少钱等，这是两种完不同的操作方法。”

　那么什么才是做生意的方式呢？韩颖说：“做生意方式的核心就是在企业建立之初，就要建立好一个真正可实现的明确目标，而不是理想的目标。”她认为，很多企业失败的症结就在于只有辉煌的、抽象的目标，缺乏具体的实施过程，不清楚达到这个目标要做哪些基础工作，不能把理想变成公司的健康成长和盈利的现实。对此，她举了一个非常有意思的例子。比如要开一个饭店，预先就要想好手中的钱能支持这个饭店多大面积、请什么样的厨师、装潢成什么样子、设定多少座位、什么时候收回投资等，如果没想好就把饭店装潢的特别高档，花去很大一部分钱，而在投资收回之前（每个企业都有这么一段时间），却发不出厨师的工资，结果厨师走了，一个装潢得非常好饭店变成了一个家常菜店，而吃家常菜的客户看到这么富丽堂皇的装修又不敢进来，结果失去客户群，倒闭便成为必然。做 Internet公司也是一样的，在花完第一笔钱之前，一定要想好这些钱花完以后能否兑现给投资人的承诺，打动投资人投进第二笔钱。作为管理人员要使企业盈利，投资人也是这个目标，双方的利益是一致的，如果把他们对立起来，结果一定会失败。

　　对于韩颖的这一番话，亚信人觉得极有道理，欣然接受，“做生意”的理念在管理层中逐渐形成。经过韩颖“润物细无声”的培训方式，亚信真正明白了：投资人之所以给企业投资，他希望买的是一种成功的经营模式，这样资本在经营过程中才能升值。而所谓经营，就是用户愿意付出比成本高的价格来买企业的服务、产品或技术。如果企业没有建立一种可以经营的商业模式，怎么能指望投资人不断给你投资呢？因此，上市之前，公司内部一定要建立良好的管理体系，要做好预算、建立好的营业模式，使得上市之后能够不断兑现给投资人的承诺。就这样，1999年亚信内部真正实现了一套以“财务预算为核心”的规范和清晰的管理体系，这一体系使亚信在控制公司业务发展方面游刃有余。

　　内功是硬基础

　　1999年，亚信碰到的另一个重要的问题就是资金问题。1997年第一次融资进账的1400万美元，用得非常快，到了1998年亚信的财务已非常吃紧。所以，韩颖来亚信后，第一件事是整理财务，第二件事就是四处张罗借钱。到了1999年，亚信要想继续发展，急需要解决下一步的资金问题。于是，寻找第二轮风险投资商的任务便落到了韩颖的头上。经过2-3个月紧张谈判，Intel很快决定独家向亚信投放2000万美元。接下来也是让韩颖感到最为得意的便是亚信财务部仅用了7天的时间，就完成了融资所需要的全部报表。Intel的投资很快入账，而融资费用不足融资额的1%。而在第一次融资过程中，亚信用了 4个多月才完成投资商要看的报表，1800万美元最后实得是1400万美元，融资成本高达20%。还是原来的财务部、原来的员工，两次做事的效果和效率却完全不同。为什么？韩颖说，其中的关键就是亚信的管理能力特别快地提高，自己能做出所有的财务报表，而以前这要花很多钱请外面的专业服务公司帮助完成。


　　2000年上市接受考验


　　2000年3月，亚信成功着陆Nasdaq，成为首家在美国上市的中国Internet技术企业。亚信以24美元/每股的价格发行了500万股，当日股价以99.56美元收盘，涨幅达到314%，共筹集资金1.2亿美元，引起了业界内外极大的震动。同样被震动的，还有亚信自己。

　　按照资本市场评价企业的方法，一是按照收入给出价格，一个是按照盈利给出价格。1999年、2000年，科技股都是按照收入给出的。上市之后，亚信的股票分析员按照实际的收入预计股价会在60美元～80美元之间，结果最高达到110多美元，最后以接近100美元的价格收盘，大大出乎预料。他们当时就清醒地认识到，资本市场可能有点忽视企业本身的价值，已经有了一些炒作的成份，所以并没有被这个成绩陶醉。

　　韩颖作为一个CFO在这里所起的作用，可以说功不可没。从1999年开始，通过她的努力，亚信的管理队伍就明白了上市只是一个新的里程碑，一个新挑战的开始，而不是梦想的终点，要在半年之后用业绩证明你仍然是一个很好的公司，才会得到资本市场的认可。这就是亚信与其他中国概念股在Nasdaq表现不同的最根本原因。

　　平衡投资人的期望与企业的盈利能力

　　自从上市之后，亚信所走的每一步都成功地将投资人的期望与企业的盈利能力最大限度地结合。亚信在1999年及2000年是亏损的，但是亚信的管理层却不苦恼，因为这是计划之中的亏损。韩颖说，一个上市公司，一定要以股东利益为重，否则将挫伤投资人对企业的信心。在资本市场追逐企业高增长、高投入时，就要计划好在哪些方面进行大投入，但又不是盲目投入。例如1999年股市要看企业的业务扩展业绩，亚信就在软件开发上投入了很多资金。但是，亚信人深信资本市场要的一定不是一个亏损的企业，一段时间以后一定会看企业的盈利能力，所以投入在能够为亚信带来收入、且亚信很擅长的软件开发上。到了2001年，资本市场开始没有耐心等待，评判的标准变成了企业是否有盈利能力、盈利的规模能够达到多少，而亚信对此早有准备。正因为有了坚实的预算制度，并以此为基础引导企业的决策，亚信迈出的步伐才与资本市场一致。按亚信股票分析员的预测，2001年亚信每股的盈利将达到2毛4分（美元），12月内亚信的股价将达到30 美元左右。亚信今年的财务目标之一，就是实现这预期的每股2毛4分（美元）的盈利。

　　上市对CFO的考验

　　亚信作为第一个在美国上市的中国Internet公司，无疑是成功的。有人认为，中国概念股在美国一路走跌，是美国投资者对中国情况不了解，要是这些公司在国内上市的话，情况就会不一样。对于这种说法，韩颖有她自己的看法，她说：“我认为资本市场是公平的。例如亚信在美国的一个很主要的竞争对手，业务模式与亚信有相同之处，上市地点也相同，但就是因为它有一个季度没有兑现给投资人的承诺，在消息公布的那一天，它的股票就下跌了60％多，到现在它的股价只有亚信的一半，这说明资本市场对企业的评判标准是一样的，它并不因为你是美国公司就原谅你做的不好，也并不因为你是中国公司就歧视你，股市终究是要认可好公司的价值。”

　　在亚信的3年经历，使韩颖体会到，带着一个上市公司兑现给资本的承诺比起带领一个公司上市，更有挑战性。她说：“CFO到一个公司的目的有两种，一个是带领这个公司上市，另一个就是上市后要继续呆在这个公司兑现给投资人的承诺，这两个目标的不一样决定了做法上的不一样。上市是讲过去成功的故事，但不需要很多对未来的详细承诺。然而上市后，CFO要规划上市后的未来，这个规划要详细到每个季度的目标，把这个规划告诉投资人，保证业绩正好稍稍超过预期。股价的低迷是因为投资人对企业的收入没有信心、没有信心再继续投资。上市之后，CFO要告诉管理者把企业做成什么样子，才能说服投资人继续投资。就是说 CFO在上市之前就要准备好公司在上市之后能不断兑现对投资人的承诺。”

　　对互联网基础建设从来都不怀疑的韩颖，对于科技股的重挫，给出了精辟的答案：贪婪、恐慌。她说从一开始投资人对互联网的态度就是完全忽视企业本身的价值拼命炒作，造成的结果是有点风吹草动就赶紧脱手，最后造成了股价的大起大落。但是，她相信科技发展的必然，相信好的科技股最终能摆脱大起大落。
　

我分享来的。
大家辛苦。

25# 09jr1021林思桐
你就这点出息啊

CEO与CFO的关系
因为关系复杂，总共六大关系，拿其中一点讲讲，来自《首席财务官》刊物，浅谈而止。。。
话说二者之间存在有继承与被继承的关系。。。
关于CFO是否能够成为CEO的问题，近两年在国内炒得很热。我们能看到国内CFO对于其是否具备成为CEO的条件是持有谨慎乐观的态度的，一半的受访CFO基本同意这一说法，从中可以看出不少勉强的成份。

按照一项广泛被引用的数据所言，在财富500强的企业中，大约有1/3的CEO以前做过CFO以及类似的角色。金融时报指数350的公司中，一半以上CFO出身的CEO帮助自己的公司获得了比证券市场平均业绩更好的表现。

在这里，我们更关心的是CFO应该具备什么样的条件才有可能成为CEO的继任者？根据我们的研究，主要的约束条件有两方面，一方面是成为CEO继任者的CFO应该具备CEO的基本素质；另一方面CFO应该在公司价值创造上发挥实质性的绩效贡献。

首先来看一下一位出色的CEO应该具备什么样的特质。

英国著名心理学家罗斯·泰勒和另一位人力资源专家约翰·休弗雷在调查了普华永道、福特、辉瑞制药等80家全球著名公司的CEO之后，总结出“CEO职业成功十诫”，用以诠释这一顶级管理职位所具有的最显著特征。这十诫包括：

◆解决问题

CEO要具备在危机中解决问题的能力，商业的成功取决于在那些处境艰难时仍能保持建设性和创造性的人。

◆实现结果

这其中的关键，一是要以结果为中心，既确定清楚而明晰的终点；二是要有一种努力达到终点的紧迫感。

◆渴望成功

那些处于职业顶峰的人，都有着追求成功的强大驱动力，并把追求成功本身看作是一个目标。

◆人际能力

CEO能够做到与自己的客户和员工保持亲近。他们会花很多时间来与他人建立良好的关系，并表现得十分真诚，善于与人沟通和富于建设性。他们也能够巧妙地对付那些棘手的人物，并重视幸福的家庭生活。

◆信任团队

CEO们知道，自己既没有时间也没有能力做到事必躬亲，他们高度依赖于找到并保持一个可靠的团队。发现合适的职业伙伴并充分地信赖他们，这是一条至关重要的职业技能。

◆控制压力

处理工作压力现在已经成为CEO职业的一个基本要素。对压力的处理有很多种办法，但关键在于认识到压力的所在并采取主动的姿态。

◆喜欢变化

CEO们不仅仅喜欢变化，而且更是把自己引发变化的能力看作是至关重要的成功因素。

◆自知之明

充满自信的自知之明是CEO能不断进步的重要前提。

◆达成交易

CEO需要与合作伙伴和供应商达成双赢的结果，他们有构建双赢局面的创造力，也有不放弃自己原则底线的坚韧性，还有将谈判导向成功的感召力。

◆相信自我

自信似乎是一个不可缺少的必要条件，因为CEO需要为自己辩护，需要有效地与自己的高层同事争论，需要让自己在很多的商业场合中成为注目的焦点。

而本土CFO如果想在公司的价值创造上发挥举足轻重的作用，除去在上述“CEO职业十诫”上加强自身修炼之外，还需要公司运营机制和业务模式上的外部环境配合。美国组织学家L·E·格雷纳研究了928家企业，发现企业的成长一般经历五个具有显著区别的阶段：创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段。就本土企业的组织成熟度和业务规模发展现状而言，只有处于协调阶段和合作阶段规模以上企业的CFO才具备成为CEO的现实可操作性。在这两个阶段中，这个阶段的企业规模越来越大，经营的产品也越来越多，出现了跨行业经营，因此客观形式要求企业进一步下放权力，战略经营单位开始出现，企业组织形式向集团化转变。此时，公司总部将从单纯的管控中心转变为投资中心，而财务恰恰是投资中心对下属业务单元进行管理时最重要的一条线，CFO因而将在高层管理团队中成为极具实权的角色。

同时，集团企业由于规模急剧扩张，其庞大的资本本身也开始孕育巨大的价值创造机会。这其中特别需要指出的是，财务公司的出现为CFO直接为企业创造价值提供了极好的工具和环境。作为非银行金融机构的财务公司已经被央行赋予了较其他金融机构更宽泛的业务范围和一定程度的混业经营机制，包括在成员企业中的资金信贷、同业拆借、融资租赁、买方和消费信贷、票据贴现、委托贷款与投资、证券投资和股权投资、承销企业债券等。从1987年国家批设了第一家企业集团财务公司——东风汽车工业财务公司以来，财务公司目前资产总额已近3900亿元，共有76家，并涌现了一批巨型财务公司。注册资本超过10亿元的财务公司有六家,分别是中石化、中电力、中油、中海油、宝钢、上汽财务公司，其中中石化财务公司注册资本高达25亿元。总资产百亿元以上的财务公司有七家，规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元,大大超过一些中小股份制银行、证券等金融机构。尽管目前本土财务公司在利润创造上还没有对整个集团带来质变，但从趋势上看，财务公司的价值创造能力将日益显现。我们看到，通用电器每年一半以上的利润来源于它的财务公司，其财务公司的盈利能力仅次于花旗银行集团这个纯粹的金融帝国。而在美国消费贷款市场上财务公司所占的市场份额长期接近20%，仅次于商业银行。如果把财富500强企业中2/3以上都有自己的财务公司这一数据和上文提到的财富500强中1/3CEO曾担任过CFO的数据联系起来，我们就能清楚地看到，CFO只有能够切实介入公司价值创造的核心环节，才有可能向更高的CEO职位进军。比如杰克·韦尔奇的前任通用电器第七任总裁雷吉·琼斯就是从CFO职位上工作了四年后接任CEO的。从这个意义上说，这些拥有财务公司的CFO们将有更多的机会继任CEO，比如前宝钢集团总会计师艾宝俊现任宝钢股份总经理。

此外，在目前所出现的CFO接任CEO的案例中，我们无一例外地发现，这些公司全部具有治理结构相对完善的董事会，这也是CFO与CEO构成继承与被继承关系的一个重要的组织背景因素。

CFO野蛮生长



野蛮生长是号称地产思想家的冯仑先生07年的一部大作，很喜欢冯仑的文章，用彻悟的理解来形容民营企业的成长状态，可是财务人员可不能野蛮生长，一定要规律性生长，要在规律内创新，否则也许是壮志未酬身先死，所以CFO背负的更多是责任，企业的责任和社会的责任，有会计法规调整与约束，根本不能野蛮呀！也许大家也有自己的理解！！

诚实

CFO要诚实守信，由于肩负负的责任重大，就要坚持操守，诚信为本，企业是社会的企业，肩负着为企业出谋划策，筹划资金的大权，这就要求我们以企业的责任为责任，以社会的责任为责任，在考虑企业利益最大化的同时也能考虑社会效率最大化，目前有许多上市公司已经披露了社会责任报告，当然还不是很完善，但至少方向是对的，要走正路，心要正，其实小恩小惠，看似占到了便宜，其实是丢了西瓜捡了芝麻，是小聪明，本人曾经接触过一位国企的财务经理，他说，我们这换了几次的总经理，可他却一直坚守岗位，因为做什么事情都坚持原则，对领导负责，对企业负责，所以才能够基业长青，其实先胜在志，后胜在德也就是这个意思，恐怕笑到最后的才最灿烂，更持久，要做到守正、出奇、无为。

责任

看似一个和数字打交道的职业，可能蕴含着重大的责任，我说二件身边的事，第一件事，我的同事病了，病情还挺严重的，那痛苦的表情难以言表，而且非常的痛，睡不好觉，两天后就住院了，但是又到月底了，也不知她是否将我需要的表做好呀！我真的怕她忘了，否则就会耽误工作，需要抓紧有人接替，当我给她打电话时，她告诉我她已提前做好了，就在电脑中，还没来的及打印了，她说她知道自己要病就提前做好了，第二件事，企业作为国家宏观经济的一个细胞，企业的财务经济信息已变得越来越重要了，作为经济调控的依据，每个月都要向国资委，市财政，统计局报送各种数据，其实会计的职能在不断的扩大，已经成为企业的数据库了。在每次填报数据时，会计们都会非常小心，希望不要报送错误，因为知道数据的对错直接影响着整个数据的准确性，如果我们会计人都不认真的话，国家在制定各项宏观经济政策时就会出现偏差，那么影响就大了，像GDP、能源消耗量、人员劳动报酬等许多的重要数据，其实财务就是责任，这种责任已经浸入了我们的骨髓里，一项非常大的责任，它涉及财和物很重要的有形资源。

知识

由于知识更新的速度非常之快，如果你是博士毕业，那只能证明你的过去但无法证明你的将来，因此广博和专业的知识和持续的学习将是成功的重要因素之一，如果你停止了学习也就是停止了工作，作为CFO接触的人多，有内部的外部的，CFO可以说知道的事越多是越好呀！像国家的经济政策，行业背景，产品知识，会计准则，财务制度，各种法规一口气都说不上来！还有这次金融危机，就连世界经济的知识也要通晓，甚至是非常的了解，当你知道的愈多你工作起来就越顺手，沟通起来也就越顺畅，你经验积累的愈多，总结的愈多，错误相对就会少些，所以要求我们持续的学习，不断的更新，否则就被淘汰出局，

信仰

记得在09第2、3期的新理财中，登过一篇介绍党莉芳的文章，标题是以事业为信仰，把专业作为兴趣，把兴趣当做快乐，把快乐作为我们生命的意义，那我们的兴趣也就变成了快乐的源泉，当你将工作，学习，兴趣都合在一起时，那也就是信仰了，也就是兴趣主要，这时在获取知识时你就不觉得苦和累，你会认为这是乐的源泉，因为那时你的兴趣，你就可以从纷繁，琐碎的工作中找到那隐藏在细节中的破译成功的密码，其实看似枯燥的过程就变成了我挖掘本质、探索真知的征途，其实如果你要留心，认真的钻研，那枯燥和重复会帮助你将会计彻底的认清，会找到会计谜局的谜底，那枯燥和重复就不会成为会计的代名词，多找规律，注意总结，数字就会说话，将带给我们一种将知识升华的快乐，那种拨云见日的快乐是无法用语言来表达的，就这样实践联系理论再理论联系实践，不断的周而复始，不断的解决企业中出现的实际问题，这样就会达到我的人生目标，把工作当作享受，至上崇拜。

CFO世界的“女掌门”
　　在中国，自古以来，女子管家理财的成功人士就数不胜数。如《红楼梦》里的王熙凤，小小年纪就已历练得“八面玲珑”，掌管着偌大一个贾府 的财政大权。到现今，天生细致的“账房女子”出落成了干练大方的“CFO”。一副冷静内敛的神情，一身简洁雅致的通勤装束，成了她们游走商界最标志性的身 影。

百 度CFO李昕晢：华丽转身

2008年 4月13日，一张美丽的微笑面孔出现在百度的办公区。这就是李昕晢，百度新CFO，也是百度第一位女性高管。

她于1990年毕业于清华大学，1994年获得英属哥伦比亚大学 MBA.加入百度之前，李昕晢在全球有名的汽车信贷机构通用汽车金融服务公司北美区担任总 会计师。更早前，她也曾担任通用汽车（中国）的CFO.李昕晢在财务领域有着10多年的工作经验，工作地点遍布中国、新加坡、美国和加拿大等全球 各大区域。

在汽车行业，财务官有足够的时间做深刻的财务 分析，而在互联网行业，信息可谓瞬息万变，决策要速度，财务分析也要速度。李昕晢漂亮地完成了自己的职业转型。据国外媒体报道，自百度竞价排名曝光后，李 昕晢开始聚焦于公司的纪律监管，领导百度重建声誉。

TOM 集团CFO麦淑芬：业精于勤

清秀干练 是麦淑芬给人的第一印象。

2008年2月，麦淑芬被任命 为TOM集团CFO.

从2000年加入TOM集团担任法 律总监，到2006年获委任为TOM集团执行董事，再到现在的CFO兼任集团法律总监及执行董事，麦淑芬积极参与制订及执行公司政策，一步步实现了自己的 职业突破。

加入TOM集团前，麦淑芬原任和记黄埔有限公 司的集团高级法律顾问。她持有澳洲新南威尔士大学颁发的商科学士学位及法律学士学位，并且拥有（澳洲）新南威尔士、英格兰及威尔士与香港执业律师资格，在 企业管理及商业事务方面拥有10年以上经验。

搜 狐CFO余楚媛：活力四射

就在不久 前，余楚媛骄傲地宣布：“与2007年相比，搜狐公司2008年度总收入增长至2.3倍，现金及现金等价物余额增加了1.917亿美元，以上业绩表明了搜 狐管理层在2009年更具挑战的经济环境下把握机遇的能力。”余楚媛毕业于香港理工大学，拥有香港执业注册会计师资格。2004年3月加入搜狐公司任CFO，在财务、会计和投资银行领域有19年的工作经验。

在加入搜狐前，她曾任安达信会计师事务所审计合伙人，曾在香港、多伦多、北京事务所工作过10年，并且担任过一家美国投资银行的高级副总裁，负责中国的投资银 行业务。2007年2月，余楚媛晋升为搜狐公司联席总裁兼CFO，负责财务和奥运。她热爱体育运动，2008年5月，她还作为一名奥运火炬手参与到北京奥 运会中。

华 视传媒CFO刘丹：美丽无罪

说她将美 丽与智慧集于一身，没有人会反对。她的时尚装扮，她的优雅谈吐，她的职场经历，堪称成功女性的“模板”。这位加拿大多伦多大学的工商管理硕士、加拿大 特许会计师公会会员，曾任职于加拿大多伦多和美国加州硅谷的安永会计师事务所。她在2007年6月1日正式加入华视传媒之前系安永华明会计师事务所（中国 北京）合伙人，是安永中国最年轻的合伙人之一。在安永的职业生涯里，刘丹专注服务高科技、传媒及娱乐产业，曾服务过20多家大型美国跨国公司的中国业务， 并全程领导了多家中国公司在海外资本市场的首次发行上市项目。

在加入华视传媒后，她作为成功登陆纳斯达克的首支户外数字电视传媒概念股的幕后操盘手，于2008年2月28日被媒体评选为 “2007年度中国十大杰出CFO”，她也是那次获选的最年轻女性CFO.

宝 钢CFO陈缨：稳中求胜

在跳槽被当成 积累资历手段的当今社会，陈缨在宝钢一呆16年的工作轨迹让她显得有些特殊。

“其实我很简单，1993年大学毕业后进宝钢，一直到现在。”陈缨在介绍自己的职业生涯时只是轻描淡写的一笔。

陈缨毕业于中国人民大学财务与金融系，2003年在荷兰马斯特里赫特管 理学院获硕士学位。自参加工作以来，她一直从事财务、成本管理及公司生产经营管理，对钢铁企业财务、会计和预算管理具有丰富经验。她自2000年起先后担 任宝山钢铁股份有限公司财会处副处长、处长，成本管理处处长等职务，自2003年10月起任宝钢CFO、董事会秘书。“在市场化转型过程中，财务人员的职 能定位发生了变化，要开始对公司经营进行分析，要知道怎么把经营成本降下来。这个过程中，财务人员自然要从单纯的会计向经营管理和内部控制的角度转化。” 陈缨如是总结。

碧 桂园CFO伍绮琴：迎难而上

2008 年无疑是楼市的艰难年，这一年里，碧桂园执行董事杨惠妍的资产缩水高达75%.自2008年2月开始上任的CFO伍绮琴也经历了极具考验的一年。这位香港 人此前曾加盟香港恒隆地产，出任助理董事—财务，并于2005年获委任为执行董事，负责管理财务及行政，是恒隆地产40多年来惟一的女执行董事。

更早以前，她曾受雇于香港交易及结算所有限公司，离职时为上市科高级 总监。她还曾在德勤。关黄陈方会计师行工作十几年，在会计咨询方面经验非常丰富。此外，她还在香港担任了多项公职，包括出任医院管理局审计委员会增选成员，以及香港会计师公会 专业水平监察委员会副主席。

她们都这自己独特的女人味！

《首席财务官》杂志调查：六分之一CFO被迫做假账

大公司的首席财务官（CFO）也不好当。美国8月1日公布了一份调查，发现过去5年中，美国大公司中六分之一的CFO们受到来自上司的压力，被迫出具虚假财务报告。这份调查为美国公司频频披露的财务造假丑闻增添了注脚。 　　《首席财务官》杂志发起这项调查，询问了上市公司的141名财务经理，这些财务经理多数执掌数十亿美元的财政大权。《CFO》杂志的主编郝莫对调查结果做了一个总结：首席财务官面临巨大的压力，做假账实出无奈。 　　具体的调查结果是，17%的财务经理曾迫于首席执行官的压力，在会计报告上做了手脚。11%的受访者表示，在美国股票市场一派繁荣的时候，他们受到要求改善财务数字的压力也随之加大，几乎是平时的3倍。在接受调查的财务经理中，5%的人承认，在过去5年中至少一次违反了会计标准从事。在这5年中，道琼斯工业指数大涨了40%，而今年狂跌的熊市几乎使这些收益尽数吐回。上市公司给投资者一份完美的财务表，希望在资本市场上融到更多资金，因此，财务造假几乎与股市起伏相呼应。郝莫认为，虽然调查是匿名进行的，但尝试过虚假会计披露的CFO比例还是被低估的，实际数字应该比调查结果要高。 　　一系列公司丑闻，包括安然和世界通信破产案发生后，投资者信心遭到重创，美国国内要求改革的压力也日增。《CFO》杂志的调查正是在此背景下应运而生。7月30日，布什总统签署了企业责任法案，对现行监管和会计制度做了深刻改革。郝莫说，很多CFO觉得在世界通信和安然案中，财务官不过是牺牲品，他们是迫于压力不得已而为之，但在资本市场上的确造成了恶劣影响。 　　调查结果还显示，18%的财务经理在编制预计账目时，没有遵循通用会计准则（GAAP）。预计账目传统上应用于收购活动中，如果交易不成功，可以方便财务分析。批评者认为，20世纪90年代以来，预计账目的概念被混淆，公司用它来掩盖支出，虚夸盈利。另外，27%接受调查的CFO称，公司的资产平衡表上并没有反映出所有的负债。 　　郝莫说，调查中有些财务经理提到了会计改革，以及进行更多的财务披露。60%的CFO表示公司在上一季度向投资者做了更多的披露，明年准备做更多会计披露的财务官比例也是60%，但另外40%却觉得无此必要。郝莫认为，从这个结果看不出是否有积极意义。

新时代下ＣＦＯ角色定位与延伸

很多国有企业还习惯将主管财务会计工作的管理层成员叫做总会计师，而这总是让我想起一个电影场景：在一个店铺内，有一个戴着老花眼镜、坐在办公桌上打算盘的账房先生，旁边堆满了账簿。总会计师的叫法局限于会计，也就是传统的会计做账、报表、税务等工作，但实际上，目前总会计师所做的事情已经远远超过了这个范围。总会计师的叫法在一定程度上限制了企业财务负责人的角色定位，不管是企业管理层的其他成员还是各职能部门，大都会认为总会计师就是管钱、管账的，跟其他业务没有关系，只要把钱管好了，把账管清了（符合会计准则要求），就是一个合格的总会计师。 然而，在经济全球化的时代，对于企业财务负责人（总会计师）的上述定位是远远不够的，我个人认为首席财务官（CFO）的叫法可能更符合当今时代对财务负责人的要求和职能定位，也才能进一步发挥CFO对提升企业经营管理水平的作用，使财务管理更多地为企业创造价值。 在新的形势下，企业财务负责人开始被赋予更多的职责，担当除一般财务会计管理以外的更多角色，IBM甚至将CFO定位为“价值整合者”，对CFO提出了更高期望。从现实情况来看，已经有不少非会计专业毕业的人担任财务负责人职务，而且这一比例还比较高。我个人观察发现，那些非会计专业毕业但后来从事财务管理工作的人，以及会计专业毕业的、但能超越会计习惯思维的人，往往有更多的机会担任财务负责人，而且通常也是这些人能得到公司一把手高度认可。这样的人除了掌握财务知识外，对公司业务内涵的理解也有一定的深度，这样才能在满足法规要求的前提下，协助公司一把手尽可能地开拓业务。 我的一个朋友是某公司的总经理，他曾经对我说，他对于财务人员整天告诉他这个事情不能做、那个事情有问题很是反感，经常当面斥责公司的财务经理。他解释说，这并不代表他要求财务人员违反财经法规和会计准则去做事，而是说他希望财务人员能去更多地了解相关业务的实质，然后根据他们的理解提出一个合适的方案，告诉他怎么处理既符合法规、准则的要求，又能够满足业务发展的需要。他的意思很明确，财务人员不仅要熟悉准则和法规，还应当了解业务，并成为业务发展的推进者，而不是阻碍业务的发展。 在当今全球化的时代，我认为CFO的角色已经完全超越了会计的范畴，走向了战略参与、价值创造等更高层面，除了财务会计等一般职能管理的角色以外， CFO的角色至少已经向以下几个方面延伸：价值创造、战略规划编制、资源优化配置和企业全面信息化。 EVA下的价值创造引领者 经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司加以实践的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需投入资本总成本的一种企业绩效评价方法。目前，许多世界著名跨国公司使用EVA指标评价企业业绩。我国近年也开始引进EVA业绩考核管理模式。国务院国资委决定今后将对中央企业实施EVA考核。EVA和利润有关系，但又是两个内涵完全不同的概念。CFO不仅要知道如何编制资产负债表、利润表和现金流量表，也要知道如何计算企业的EVA。而且CFO还应该知道如何将企业整体EVA转化为企业内部绩效的考核指标。CFO通过EVA的计算和所掌握的与创造价值相关的数据信息，应当成为企业价值创造的引领者，应该通过绩效考核、薪酬激励和日常经营管理，通过及时的分析和测算，通过价值驱动因素的分析和管理，持续推动企业的各个业务层面去努力创造更多附加价值。CFO持续掌握所有与EVA相关的数据和信息，担当起价值创造引领者的角色应该是义不容辞的。 战略规划参与者 以往在企业的战略规划工作中，财务部门主要是协助配合的角色，主要是根据业务规划进行未来资金需求和财务结果的预测，基本是根据战略规划部门的要求提供一些数据而已，甚至这些数据常常是拍脑袋得出来的。但是在新的经济时代，CFO应当成为战略规划部门的合作伙伴，积极参与战略规划，共同描绘企业的美好未来。有的企业已经是由CFO负责分管战略规划工作。企业的主要目标就是盈利，因此企业的战略规划不仅是做好业务规划，更重要的是要关注这些业务规划未来可以为企业创造多少价值，可以带来多大的经济效益，所有的业务规划最终都应当量化为财务数据。从这个意义上来讲，在业务结构和技术不是很复杂的企业，CFO是可以主导战略规划的。 财务模型在战略规划中起着重要作用，尤其是采用EVA考核指标以后，如何测算未来的EVA和如何通过各种业务的拓展提升EVA，在很大程度上要依靠比较科学合理的财务模型，而CFO是财务模型的主导者。只有将业务战略与财务规划很好的融合起来，企业的战略规划才能真正落到实处，也才能推动企业持续健康发展。CFO可以更加积极主动地要求参与战略规划，成为企业战略规划部门可以信赖的伙伴，为股东创造更多价值。 资源优化配置的主导者 预算对一个国家来说，是资源有效配置和财富的再分配；对一个企业来说，主要就是资源的有效配置。企业的资源永远是有限的，而预算是企业资源分配最重要的方式，CFO在预算编制和执行过程中担当着重要角色。预算的优点之一就是能促使企业制定计划，促进企业有效分配资源。有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形，并决定将企业的资源投向哪里。而且预算还能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值之间的相互关系。 资源的有限性使得很多企业的职能部门和业务单元每一年都为了能得到更多的预算资源（主要是收益性和资本性支出预算）而争得头破血流，也是很多CFO面临的难题之一。CFO必须建立必要的标准来确定资源如何分配，而且这种标准要符合企业整体利益最大化的要求，也要让各级管理者能够理解和接受。预算的最终批准者可能是股东会或董事会，但是预算编制的主导者通常是CFO，在预算编制的过程中，如何让企业有限的资源用到最有价值的地方，如何避免企业有限的资源被浪费或低效配置，是CFO的重要职责。 CFO可以根据企业自身的资源状况、所处的行业和内外部环境，与股东和其他管理者充分沟通，以企业利益最大化、价值创造或企业战略发展为导向，逐步建立一个内部资源分配的模型或一套资源分配的标准，并根据实际应用情况以及内外部环境变化不断进行修订和补充，持续实现资源的有效和最优化配置。 全面信息化的推动者 处在瞬息万变的信息化社会，企业面临的是与以前不一样的环境，信息的及时准确对于决策来说是非常重要的，如果很多东西还要靠手工来完成，那不仅效率低，而且可能无法满足经营管理的需要。所以，在国内很早就出现了各种财务软件为企业财务信息化发挥了重要作用。从当前的情况来看，单一的财务软件已经不能满足企业的需要，集成式的ERP是目前许多大企业信息化的方向，而各种信息（尤其是业务信息）通过ERP实现集成以后，对于财务报表的自动生成、业务规范化、财务分析、财务控制、决策支持等都有重要意义，财务部门从ERP的实施中可以得到实质性好处，因此CFO应当尽力推动企业实施ERP，如果需要，甚至可以兼任企业ERP项目的负责人。 ERP的实施是企业（尤其是集团式的企业）推进财务共享的基础。没有ERP作为支撑，要开展全面的财务共享是非常困难的，甚至是不可能的。财务共享是财务管理的发展趋势，很多跨国企业早已开展相关实践，而且大都采取全球共享或者区域共享模式，华为和中兴通讯在这方面已经走在我国企业的前列。对于CFO（尤其是那些拥有多个跨地区的分子公司的企业）来说，如果需要加强企业的财务管控、降低企业的财务管理成本，就有必要推动财务共享，而在此之前，应当全力推动企业实施ERP。 虽然实施ERP是一件很复杂的事情，而且失败的例子也很多，在实施之前和实施过程中企业内部常常会遇到各种阻力，但是企业的全面信息化对于财务管理的好处是显而易见的，对于财务管控模式的提升是必要的，因此CFO应当大力支持甚至是鼓动企业的IT部门推进ERP的实施，并给予预算、人力资源等方面的支持。 前不久我和几个财务高管一起吃饭的时候，谈到了一些不同背景出身的财务人员的特点和目前的表现，大家对于那些非财务专业出身的人的表现津津乐道，认为这些人思路开阔，大都能够将业务和财务很好地融合起来，大家很看好这些人的未来发展前景。传统的财务负责人如果能站得更高一点，能够把自己的角色从财务领域向外延伸，将为财务职能管理开辟另一片新天地，将为企业创造更多价值，为自己带来更好的发展。

                                      华尔街财务丑闻，日本和全球CFO“整训”。

       美国“双安”（安然、安达信）事件后，假账在当代已经“WTO化”，CFO成为假账风波的“主要源头和推波逐澜者”，“整训”CFO队伍成为全球经济运行当务之急，在日本也遇到同样情况。美国总统布什签署“新会计法案”后，日本也启动了这方面的工作，“CFO人才工程”就是其中重要的一项。

从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO) 们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。

　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？

CFO，首席聚焦官？

作者:蒋伟 分类：投资理财 上传者:ZCOM网友

CFO，首席聚焦官？
华润集团财务总监 蒋伟

未来CFO的发展趋势是什么，我们怎样更好地发挥作用？我提出三条：第一是决策支持、控制与业务融为一体、使决策更优。第二是总部财务团队精悍，目标聚焦。第三是交易处理和专业服务，高效低成本。这是未来的财务。未来财务叫适需财务，表现在：第一，CFO成为首席聚焦官（Chief Focus Officers）；第二个是财务软件的运用，使CFO更能解决业绩评价问题，能够更好地提供战略支持；第三是建立富有弹性的治理结构；第四是领导、推进最优成本体系；第五是推进流程、技术和人员整合。
首席聚焦官的含义，第一是协助CEO创造最大价值；第二是业绩管理；第三是风险治理；第四是推动成本节约；第五是资产评估。然后是战略导向业绩管理，这是财务非常重要的手段。评价要以战略为驱动，要有预见性，反映未来。一般的评价是最后对结果的说明，我们的评价必须以战略为出发点，真正能够推动战略的执行。作为首席聚焦官，通过我们的工作去改善我们的管理。
富有弹性的治理结构需做五个方面的工作：第一是有效控制动态系统；第二是流程处理，第三是支持信息和数据要一体化运作；第四是财务与业绩管理高度一致并具有弹性；第五是协同企业创造价值。
财务还要优化成本管理，这点是非常简单的，第一是优化成本结构，第二是优化时间，把时间更多地用于决策的支持。这一点作为CFO想的可能不是太多，更多的是怎么样让别人少花钱，但是作为财务人员，我们更应做的是我们自身的时间怎么做有效的分配。
还有就是流程、技术、人员的融合。第一是公司内部的系统和流程要进入标准化，这个标准化在全球化的环境下是非常显而易见的。第二要加强国际化的应用，这是最根本的技术的基础。第三是提升交易流程的自动化、一体化服务，并为服务管理。第四是增强战略管理、内部咨询和分析功能。作为首席聚焦官，我们要特别关注自己的内部，更多地把自己摆在一个咨询公司的位置，更多地从这个角度去提供支持和服务。第五是提升项目管理和变革管理的能力。变革管理是一个非常重要的能力，也是企业能够不断前进，最后能够基业长青的非常重要的基础。最后一个就是利用流程分析和技术能力，发挥自主优势，迅速提供管理信息。
虽然在专业技术能力方面我们得到了认同，但是我们在技能、人员方面还是有很大的差距。为了适应企业的需要，为了成为一个真正适应变化的CFO，我们必须自我改善和提升，我们有几个方面要去适应，第一是战略思考能力；第二是良好的沟通能力；第三是业务理解能力；第四是财务领导力；第五是信息技术能力；最后是战略管理会计能力。这是一门新的学科和工具，可能跟传统的CFO有点不一样，但是没有办法，CFO要想发挥作用，必须在这方面自我提升。
要争取业务部门的认同，这是非常重要的。作为财务我们做警察很难，所以我们要真正地提升自己，去争取业务部门的认同。还要赢取高层的支持，我想这是更加重要的。如果没有高层的支持，我们就没有办法去做。我们认为，财务不仅仅是告诉他这个事情不行，在原则上不能做的情况下，我们应为他提供合理化建议，帮助他们解决困难。
根据我刚才所讲的适需财务变化的趋势，我个人认为，作为一个优秀的CFO，他必须具备以下素质：第一要承担责任，就是敢于对企业的经营表现承担责任；第二是改革创新，就是要追求新理念；第三要推动变革，我们要主力推动企业的变革，从容接受文化转变；第四，我们必须是一个优秀的沟通桥梁，对内让员工清晰企业的财务目标，对外宣传企业的战略、产品和未来。上市公司的对外宣传没有问题，但是对内可能会有一些问题。很多CFO都存在内部的问题。良好的内部沟通，可以使企业内部的员工知道自己提升的目标。第五是能够支撑CEO的战略决策。第六是管理风险，对重要的决策提出风险评估意见。第七是专业化的管理，具有丰富的专业经验，它既包括财务的经验、会计的经验，还有包括战略、对业务的认识、对市场分析。最后，作为一个优秀的CFO，要知错改错，敢于承认错误，满怀欣喜、灵活应对。
总体上来讲，未来的财务是适需财务。未来的财务人员，最重要的，第一是战略导向；第二是伙伴意识；第三是客户为先；第四是IT推动。我觉得我们的财务人员、我们的CFO，如果在这方面都很关注，做得很好，我们对企业发挥的作用一定是不可限量的。战略导向是协助企业战略制定，推进企业战略重组。伙伴意识是我们对业务管理，对我们的管理团队，要以客户的心态去对待他。我们不仅仅是监督，我们也不仅仅是监管，我们是为了大家共同的利益去做事情。客户为先也是这样，我们要像业务人员那样去关注客户，去分析客户。IT是未来财务的重中之重，基础的东西。有了IT，财务管理才有效，财务才能真正发挥作用。

工作生活要兼顾——财务高层女性职场路

简介：　财务领域的高层女性们注重的是工作的机会性、灵活性以及事业与生活的平衡。

今年 34 岁的 Lynn Calpeter ，毕业于通用电气（ GE ）的精英财务管理培训生计划（ FMP ），她工作经验丰富，但是现在却面临着一个两难的选择。因为 GE 准备任命她担任 GE 欧洲塑料集团的 CFO ，这是现在 GE 公司 CFO Keith Sherin 在之前所工作过的岗位。但是，去欧洲工作就意味着 Calpeter 不能再帮忙照顾她的身患多种硬化症的父亲了。 Calpeter 承认，直到她必须做决定的前一天晚上，她都处在一种要“抓狂”的状态。摆在她面前的问题是：因为家庭原因拒绝升迁会不会让她丢掉快速升迁的机会？

Calpeter 的处境也是很多女性高级管理人员所面临的。随着她们不断晋升到高层，工作和生活之间的矛盾似乎对女性的影响要比男性更大。因为她们要考虑照顾父母、抚养孩子并为自己的丈夫留出时间。而平衡二者通常意味着要牺牲其中的一方。

的确，有些女性很好地平衡了这两个方面。但，这是绝对是少数。不管是在财富 500 强还是 1000 强的公司中，女性 CFO 的比例都低于 10% 。财富 500 强公司中担任财务主管、税务主管等次一级职位的女性比例大概为 20% 。从乐观的角度来看，财务 500 强中的 35 名女性 CFO 数目与 1995 年比起来有 350% 的增长。当年 CFO 杂志第一次进行调查时，只有 10 名女性 CFO 。

另一方面，大量女性选择投身财务行业已经有几十年的时间了。 20 多年以来，女性的会计本科生和研究生的数目都超过了男生，而她们也占据了会计师事务所新聘员工的绝大部分。而在过去 10 年中， MBA 毕业生有 30-40% 是女性。从这些方面来考虑，女性在财务高层中所占的比例是相对较小的。

而这些统计数据能否证明玻璃天花板的存在则取决于你的调查对象是谁。 CFO 杂志最近对财务管理人员的调查显示， 83% 的男性认为玻璃天花板不存在，相比之下只有 44% 的女性认同这个看法。实际上，没有人认为女性缺少成为 CFO 所需要的技能和天赋。但正如国际纸业公司的 CFO Marianne Parrs 所说：“这其中肯定存在着什么原因，只是我不是很清楚罢了。”实际上我们也不清楚真正的原因是什么。但基于调查和各种渠道的证据来看，似乎女性们要么是更期望工作生活的平衡而不是全心追求职业发展；要么就是她们得到的更进一步的机会太少。

明星 CFO 们

与 CEO 相比， CFO 们可以自豪的宣称他们当中的女性比例更高。拿花旗集团现年 41 岁的 CFO Sallie Krawcheck 来说， 10 年前她辞去了投资银行家的工作回家做了一名全职母亲。但不到一年，她认识到，她这并非她的“专长”。于是，她选择去投资银行桑福德?伯恩斯坦公司做了一名股票分析师，最终她成为了该公司的 CEO 。正是由于她的坦率，花旗 CEO Sandy Weill 在 2003 年请她来领导花旗集团美邦银行的投资银行部，那时，投资者都非常关心研究部和投资银行部之间的利益冲突。 2004 年 11 月，她成为了花旗的 CFO 。由于也是银行家的丈夫改成了半天工作，并且有两个保姆帮她照顾孩子，她并没有为每周 80 到 90 小时的工作时间感到对家庭有所歉疚。对此，去年收到将近 1000 万美元的 Krawcheck 说：“因为我曾经在家里待过一段时间，我现在可以肯定的一点是如果我仍然在家的话，家人们并不一定会过得好。”

而 Calpeter 的职业发展则依旧顺利。在她拒绝了欧洲的工作后， GE 给她换了一份离家近的工作，让她担任 NBC 的电视台部门的 CFO 。两年后，她的一位上级任命她领导 GE 的公司审计部（ CAS ）。在 2003 年她 39 岁的时候，她被任命为 NBC 的 CFO ，而在 2004 年 NBC 被合并成为 GE 的六大业务单元之一。

Calpeter 说，尽管她的大部分老板是男性， GE 在过去十年中还是变得更加多元化了。在 GE 的另外五个业务单元中， GE 保健和 GE 消费者金融的 CFO 也是女性。 NBC 环球的 14 名经营分部的 CFO 中也有 6 位是女性。她们中的很多人像 Calpeter 一样毕业于 FMP 计划，并曾在公司审计部工作过。 Calpeter 说：“我们这一代女性真正地融入了公司的高级管理层。”当然，有一部分功劳也要归于其它高级管理人员的支持和对女性而言“更好的外在环境”。

除了花旗集团的 Krawcheck ，在财富 50 强中还有好几位女性 CFO 。她们中有全球最大的装潢零售公司家得宝的 Carol Tom é，美国最大的无线通信服务提供商维瑞森公司的 Doreen Toben ，马拉松石油公司的 Janet Clark 和美可保健的 JoAnn Reed 。这些公司都不是那种“女性导向型”的公司。不属于这种类型公司的雅虎也选择了 Susan Decker ，一位女性做他们的财务“掌门人”，她不但负责了公司在中国主要的投资，而且去年还通过行使期权，变现了 3000 万美元的现金。全食超市的 CFO Pamela Knous 则正在负责与艾伯特逊超市一项标的高达 174 亿美元的兼并案，这也是杂货业历史上最大的一起兼并案。

然而，要想进入这样的精英群体需要很大的毅力。近年来，监管和全球商业的压力也更加增大了 CFO 们的压力。此外，海德思哲国际咨询公司的高级合伙人、财务经理人业务部负责人 Michele Heid 说：“大部分公司聘请 CFO 的时候，都希望他们以前有过类似的经验，这对男性和女性来说，同样都提高了进入这个群体的难度。”

戴莫瑞：CFO转身CEO
来源：         新财富         发布时间：         2008年04月15日 16:08
作者：         周莹         关键词：         新财富;ABB;戴莫瑞

　　从首席财务官（CFO）到首席执行官（CEO），似乎是众多“财富500强”公司高层的通用路径。2008年2月升任ABB集团首席执行官的戴莫瑞(Michel Demaré)更是与财务打了半辈子交道，即使是担任CEO之后，他依然兼任ABB集团的CFO。从2005年加入ABB担任CFO开始，他历经了集团业务的调整重组，依靠成本控制和现金流管理成功帮助ABB走出连续四年亏损的泥淖，而他自己也完成了从CFO向CEO的转身。 周莹/文

　　当谈及ABB成功实现扭亏为盈时，戴莫瑞谦虚地把最大的功劳归于自己的团队。或许正如他所说的，“即便是首席财务官，也绝不仅仅是与数据打交道，与人的沟通和交流永远是最为重要的，任何工作的核心都是‘人’”。

　　CFO的“三板斧”
　　工商管理硕士毕业后，戴莫瑞即进入了比利时大陆伊利诺伊斯银行，任职跨国银行部。短短4年后，他跳槽陶氏比荷卢联盟担当财务经理，并在此开始了长达18年的财务工作。在2002年担任百特医疗用品有限公司首席财务官之前，他已经是陶氏化学公司聚烯烃和弹性体业务集团（PO&E）的财务总监。2005年，戴莫瑞正式加入ABB集团，任首席财务官，开始了转型CEO前最后的“热身赛”。
　　在戴莫瑞加入ABB之前，从2001年至2004年，集团已经连续四年亏损，而一些非核心业务“虽然也为集团带来了收入，但管理消耗更为严重”。拥有20多年财务管理经验的戴莫瑞依靠控制成本和管理现金流的两板斧，在ABB内部赢得“减亏专家”的美誉。在处理节约成本和业务发展两者的矛盾时，他奉行把节约下的资金投入发展更快而成本较低的新兴市场，从而使集团的业务进入良性循环。
　　2005年ABB成功缩减了1.2亿美元的成本，同年集团主流和非主流业务双双实现盈利，2006年时业务运营产生的现金流超过10亿美元。而刚刚过去的2007年，ABB成功将服务于全球石油、天然气、石油化工和炼油工业的鲁玛斯公司出售给西比埃公司（Chicago Bridge & Iron Company N.V.），既为ABB2007年增加了近10亿美元的股权转让收入，同时也完成了集团的战略性业务剥离，强化了电力技术和自动化技术两大核心业务的地位，使得2007年集团非核心业务收入仅占到了集团年销售的5%（图1）。


　　戴莫瑞身为首席财务官的第三板斧则是一门软技术，“沟通与交流”。他认为财务部门要协调好与其他业务部门的关系，要协助绝非制约业务部门的发展。协调的核心还在于“人”。当问及他觉得担任首席执行官与财务官最大的区别是什么时，他表示“其实并没有太大的不同，一样都是与人打交道”。“做财务确实主要是与数据打交道，但这绝对不是财务官工作的全部，对我而言，更重要的是理解业务，读懂数字背后的故事，然后进一步从战略性的高度来考虑公司的发展。”戴莫瑞认为，他现在身兼两个职务，财务工作可以分配给团队来做。“我现在更关注策略的执行方面。事实上，我很多时候也倾听别人的声音跟别人交流。所以从这一点上来讲，从过去到现在都没有变化。”
　　虽然在ABB集团内部并没有首席运营官（CMO）一职，可在戴莫瑞升任CEO之前，ABB中国的员工却喜欢将他称为公司的CMO，因为他每次来中国视察时介绍起集团的业务与运作总是滔滔不绝，并且非常擅长与各式各样的人打交道。
实力之外，戴莫瑞的运气也不可否认。在他加入ABB之前，集团正处于最低潮期，因为连年亏损，已经开始酝酿甚至逐步实施业务转型。而在他接任CEO之前的2007年，由于全球对提高电网稳定性、工业生产率和增效节能技术保持强劲需求，ABB 所有业务部门及区域市场的订单额、销售额以及息税前利润率都获得了增长。2007年ABB全球订单额增长27%，达343亿美元；销售收入增长25%，达 292亿美元；净收入增至38亿美元（含征税效应和业务剥离收入）。与此同时，集团信用等级回到了A级。这对戴莫瑞而言是个很好的开端，同时也是一个巨大的挑战。2007年9月，ABB宣布其2007到2011年发展战略和财务计划，计划在此期间内取得每年8%到11%的销售额增长目标，息税前利润率达 11%-16%。

　　ABB中国领跑集团全球业务
　　此番亮相是戴莫瑞升任首席执行官后在中国的首次露脸，而还在担任首席财务官时，他对中国业务已经很熟悉，频频到中国来出差。以中国为代表的新兴市场业务的迅猛发展直接验证了他 “良性循环”的理论。抓住新兴市场的低成本投资机遇近年来已经初见成效，与之相对应的是投入的持续加大以及产能的进一步扩大。从2002年到2007 年，ABB在新兴市场雇佣的员工数量以9%的年复合增长率增加，而成熟市场则呈现下降趋势。目前，其新兴市场的员工数占到了43%，而新兴市场的新雇员工占比更是达到72%。从订单情况看，2006年新兴市场与成熟市场的订单数量占比分别为44%和56%，2007年，新兴市场获得的订单比例再度提升到 52%。
　　而在ABB整整耕耘了100年的中国，2007年ABB中国在员工总数、订单额和销售额等三方面都居集团首位，使中国成为ABB全球名副其实的第一大市场。2007年度，ABB中国新招聘员工1500名，总人数达到12800，增幅为14%；订单额达到41亿美元，与2006年的31 亿美元相比增长32%；销售额从2006年的28亿美元增加到34亿美元，实现20%的增长（图2）。其中，ABB中国的订单额首次超越了ABB美国和 ABB德国（图3）。ABB中国已经真正成为集团业务的领跑者。


　　2007年，ABB在中国追加了1亿美元的投资，使投资总额达到8.2亿美元。在“中国电气100强”排行榜上，ABB继续领先，有11家本地企业跻身其中。ABB中国三峡至上海的500千伏高压直流输电项目提前半年投入商业运行，并获“亚洲输配电工程年度奖”。这些成绩的取得无疑让戴莫瑞对2008年的中国寄予了更高的希望。起码从目前来看，他的信心不无理由。目前ABB中国不仅手握集团史上最大的金属项目订单—与沙钢集团价值5600万美元的合同，同时也赢得了全球最长距离—由四川至上海的特高压直流输电项目4.4亿美元订单，更获得了超过15个与奥运会有关的场馆、地铁等相关建设项目。2008年ABB还将在中国增加1亿美元的投资，并招聘1000多名员工。或许，2008年，我们能更频繁地在中国看见戴莫瑞的身影。
　　除了出色的业务表现之外，中国也已经成为ABB重要的研发和采购基地。ABB集团全球性的技术支持中心已经有四个落户中国，分别为两个机器人项目、两个自动化项目，而在华采购也突破了21亿美元。目前，ABB在中国90%以上的业务都是通过本地生产的产品和服务所实现的。ABB中国的员工超过99%都是中国人。除了产品出口以外，ABB中国还向美国、德国、瑞士和瑞典等9个国家出口配件、设计和技术服务。或者从这个意义上而言，ABB中国已经是一家本土企业。
　　尽管目前不管是在ABB中国还是集团的高级管理层还鲜见中国人的身影，但是戴莫瑞相信“不久的将来一定能实现”。事实上，迅猛发展的中国已经成为为ABB输送人才的重要基地。ABB中国原董事长路义普、过程自动化业务部负责人史谷庚、机器人业务部负责人倪思德均已升任集团领导，而3月底 ABB中国首席财务官蔡彤也升任了ABB日本总裁。　
　　虽然中国古语有云“新官上任三把火”，但戴莫瑞一再表示，他会保持ABB开放型的管理风格，注重内部沟通交流，保持运作的透明度；同时，对集团今后的发展策略也以保持完整性和连续性为主。也许，唯一的变化在内，在成功完成了业务剥离之后，戴莫瑞将带领ABB密切关注并购机会，加快并购的步伐。
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有谁知道CFO、会计、财务顾问的差别？
　　
　　 唉，光天化日之下戏弄“没头脑”的CEO，有点像欺负弱智儿童，太损人了。这样吧，我来代替“没头脑”测谎，说说自己的真实想法吧。
　　
　　CFO就是你的军师把钱
　　 创业者你胸怀大志去创业，把今天一家寒碜的小公司，打造成明天的一家伟大公司，CEO要指挥舰队穿越波涛汹涌的大海，能把企业带上市、做成行业领袖，得力的CFO会帮CEO准备好了航海图：预测、分析、融资、路演、上市……CFO能随时提供你做决定所需要数据，给你创意和建设性的建议。
　　
　　会计就是你的大管家
　　 会计是来帮你管账的，省税，入账出账、帐簿做平，帐户管理、现金管理……钱的事情万万不可乱，如果你有个富有创意的CFO，那你一定要找个严格保守的好会计。
　　
　　财务顾问（FA -- Financial Advisor）是拉皮条的……
　　
　　 喂喂喂，安静……请安静，做FA的小同学们，别哭别哭，千万不要自尊心受打击，我也当过投行，所以就算不是嘲笑你而是我自己骂自己吧。
　　
　　
　　讲个真实的故事。
　　
　　 前不久我们从一个新加坡FA那里收到了一份商业计划书，是北京的一家网络媒体公司，过程中，这FA拼命忽悠，百般刁难，迟迟不给我们要求的信息和材料，弄得我们也对项目失去了兴趣。有一天我无意中发现这家公司的CEO是以前的一个朋友，所以那天我在北京就顺便给他打了个电话约了去他公司见面，在我到达那里的时候，公司正好在向全体员工宣布：明天开始公司将不发工资，等搞到钱以后再发，愿意留下的员工可以留，不愿意留的今天结清工钱，明天不用再来上班了。
　　
　　 CEO在他房间里告诉我，这家创业公司一年前开始融资，需要找到300万美元，有个新加坡的FA打包票说能搞定1000万。所以CEO大喜，给了那FA股份，也讲好了很高的提成比例，公司融资事宜全部外包给了这位新加坡FA，结果那新加坡FA九个多月来一分钱没搞到！
　　
　　 CEO求着说你老兄能不能砸点钱，救救我。我楞住了，也告他实情：我们是机构投资人，有投资流程，再快，一个项目也要起码得经过两、三个月才能把钱到位......CEO说这不行，你救不了我，我最多再撑一个月！一月后，这家公司关门大吉……这究竟是谁之过？是创业者太无知呢，还是FA太不负责任？
　　
　　 VC们在市场上争抢项目，这可让FA给乐翻了天，形形色色的FA们给初创团队中的创业者们洗脑，常常使人“学坏容易改好难”。创业公司与其请财务顾问，不如CEO你自己学习和掌握一些基本的财务知识。记住，你要把企业做大，没有财务知识是不行的。

温州出国留学生韩蓓丽的创业事迹
韩蓓丽，1984年生于瑞安，现任老外网CFO。美国纽约州立大学布法罗分校经济学研究生毕业，父亲韩永良，中国超阳集团董事长。  
    当初，韩蓓丽决定出国留学时，她在温州大学的一位老师对她的父亲韩永良开玩笑说：女儿这一出去，可能就不会回国了，你可别后悔。韩永良平静地说：女儿觉得好就好。  
   “只要是有利我个人的发展，父亲就一定会支持我。” 韩蓓丽说，父女俩口径一致。  
韩蓓丽没有辜负父亲对她的信任，这个外表乖巧的女儿不只自己在国外创业，还把事业从国外做回了国内。  
    与丈夫创“老外网”  
    韩蓓丽身材高挑，装扮时髦，这个25岁的女孩，讲起话来有条不紊，逻辑严谨。在国外的几年，韩蓓丽不只学了专业，还谈了恋爱，办了公司，样样都做得精彩。  
    今年年初，还在校园的她和丈夫伟博创办的“老外网”团队参加了美国Panasci创业大赛，在25个参赛项目中脱颖而出，获得一等奖。  
    韩蓓丽和伟博是在美国布法罗相识相恋的，2008年，都对创业有兴趣的两人，和同学一起创办了“老外网”，并在美国纽约州设立了公司。“老外网”主要针对中国孩子，推出在线一对一外教英语教学。通过互联网视频，中国的孩子可以深入美国家庭，与老外进行聊天对话，可参观厨房，卧室，甚至一起购物，就餐。“如果周围全都是美国人，英语口语想不好都难。”韩蓓丽对他们的教学理念充满信心。  
    在国外获创业大奖  
    经过一年多的努力，“老外网”已有4名博士生和6名硕士生组成的强力团队。2009年初，老外网团队参加了美国Panasci创业大赛，在25个参赛项目中脱颖而出，获得一等奖。这次得奖不仅让“老外网”获得了价值7万美元的奖金和免费办公室，还有会计师和律师服务方面的资助，同时还吸引了美国当地风投公司的青睐，获得资金注入。  
    如今，“老外网”在当地享有了极好的声誉，还在美国当地开展了中文教学。  
    韩蓓丽这次回国，是应常州市政府盛情邀请，作为常州市友谊城市布法罗的代表前来洽谈，同时也和伟博在国内举行婚礼。常州市政府对“老外网”的项目非常看好，为激励“老外网”留学生创业，提供了免费办公室和留学生安家费等优惠政策。在常州政府的引荐下，“老外网”已与当地的电大等学校签订合作意向，很快将来到瑞安的一些学校进行推广。他们计划下一步入驻温州留学生创业园。  
    和很多企业家二代身上有深深的压力、害怕失败不同，韩蓓丽充满自信。“考虑过会失败吗？”韩蓓丽说：从来没想过。  
    获得父亲支持  
    讲到父亲韩永良，韩蓓丽不掩崇拜之情。她说，父亲乃至父亲那辈的企业家们她都很佩服。在温大读书的时候，她就跟随老师做调研，接触过很多温州的企业家，他们身上的很多特质是相同的。他们都勤劳、能吃苦，认真细致又果敢。  
    韩蓓丽与父亲关系相当亲密，当初她提出出国留学时，还有点担心，毕竟在此之前她的学业都是父亲一手安排的，包括进温州大学读外贸专业。但没想到，父亲一口答应，因为他觉得女儿出国读书有利于她个人的成长。  
    如今她创业，父亲依然是那个最支持她的人。在国外的时候，父亲几乎每天主动和她联系，关心女儿创业项目的发展进程，并给予很多很实际中肯的意见和建议。

在多年的采访中，我们曾多次听闻财富500强中国区CFO面对民企老板伸出的橄榄枝微笑婉拒的轶事，个中原因无外乎“民企太不规范，老板随意性强，不容易适应”等。
　　“CFO在不同企业的角色转化过程中，要面临适应不同的企业文化、不同老板的经营管理风格、老板的信任度、不同行业的跨度、不同企业的管理水平落差、不同企业职业团队的做事心态、企业不诚实表现等方面的压力和挑战，至于专业技术层面，是很轻而易举的事。”倪忠森并不完全认同上述看法。
　　对本土民营企业有了更深刻认识的朱秉认为，现阶段成一定规模的民营企业，都是第一代创业成功的企业。由于教育及环境的原因，中国第一代创业家大多没有或少有国际背景，因此靠自身很难与国际市场接轨。而第一代创业家由于其本身出色的企业家特点又对有国际背景的专业管理者有着几乎不可调和的不信任，这就需要CFO创造性地来化解矛盾。“在我看来，与海外资本对接不是大问题，参与国际市场对接，在蓝海竞争中取胜才是最难

“造纸本身是中国的四大发明之一，想想看，张茵从‘废纸回收’起家现在成为‘大陆首富’，那么像晨鸣这样真正的纸业龙头一定会有不可估量的发展前景。” 在被问及横空出世的“CCTV2006年度中国经济人物”之一的玖龙纸业董事长张茵的时候，山东晨鸣纸业集团股份有限公司（以下简称晨鸣纸业）CFO余世勇操着稍显浓重的西北口音对《首席财务官》杂志记者表示道。

“吃钱”的纸老虎
“尽管你可能没听说过晨鸣纸业，但很可能早已经不知不觉地使用了大量晨鸣纸业的产品，比如我们此时围坐的这个会议桌的木纹贴纸就很可能是晨鸣纸业的出品。”纯正财务出身的余世勇谈起纸品业务来一点也不逊色于专业人员。
说起来，企业经济效益主要指标连续12年名列全国同行业首位的晨鸣纸业是集制浆、造纸于一体的大型企业集团，也是全国造纸行业惟一一家拥有A、B两种股票和可转债的上市公司。晨鸣纸业的前身是建于1958年的寿光造纸厂，30年前的生产能力只有区区0.6吨，并且严重亏损。如今晨鸣纸业的总资产高达200亿元，年纸品生产能力近400万吨，不仅早已进入中国企业500强和世界纸业50强之列，并拥有寿光晨鸣、武汉晨鸣、齐河晨鸣、江西晨鸣、吉林晨鸣、晨鸣热电、赤壁晨鸣、延边晨鸣、海拉尔晨鸣、湛江晨鸣等10多家子公司。

        “造纸业是真正的技术密集型、资金密集型行业，对资金的渴求度极高。”余世勇毫不掩饰晨鸣纸业的资金饥渴问题。
事实上，晨鸣纸业的发展历程就是一个规模扩张与资本募集伴生的过程。

        在颇具传奇色彩的晨鸣纸业缔造者陈永兴上任三个月后，寿光造纸厂就扭亏为盈，到1989年寿光造纸厂实现产值2375万元，创利税973万元，其中利润524万元，经济效益被列在全省114家造纸企业的首位。短短的五年后，晨鸣纸业的利润额即跃居全国造纸行业第一位。

        然而，面对造纸业这只“吃钱”的纸老虎，仅靠自身的利润滚存来支持扩张的步伐是远远不够的。此时，中国资本市场恰好开始起步发展，晨鸣纸业迅速抓住了机会。

CFO杂志揭密首席财务官：为何最倒霉的总是我？
从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO)们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。
　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？

Hynix合并失败 解雇CFO及20位高级执行官
韩国芯片生产商Hynix半导体 竭力求存，解雇其CFO及另外 20名高级执行长，其债权人解 聘财务顾问公司Salomon Smith Barney Inc.。
　　
　　 CFO Cho Kyu Chung 重组 主任Jeon In Baik及其他官员即 将离开Hynix ，之前2 周，Hynix董事会拒绝了 Salomon 提议的将该公司以30 亿美元出售给美光科技的计 划。
　　
　　 此前，Hynix与Micron的谈判 破裂后已有数位重要相关人物 辞职或被解雇，其中包括韩国外汇银行行长及其副手，以及Hynix执行长Park Chong Sup.
　　。
　　
　　 Korea Exchange Bank 和其他债权人指定Morgan Stanley Dean Witter & Co. 为Hynix 寻找买主并主持谈判；任命德意志银行制定出售公司的计划。
　　
　　 Salomon先后为Hynix及其债权人服务近2年，帮助Hynix将10亿美元债务和12.5亿美元 股票出售给外国投资者。

WorldCom前CFO曾阻拦对会计造假审查

据纽约时报周四报道说，世界通信公司（WorldCom）前CFO曾设法阻止一位内部审计员对该公司已达40亿美元假帐的审核和检查。 　 　　据该报引用熟悉内情的人的话称，在世界通信前CFO斯科特·沙利文被解雇前，他曾劝这位审计员Cynthia　Cooper推迟审计世界通信的会计帐目的时间，而这位审计员是5月份开始对该公司的帐目进行审计的。 　　由于会计丑闻，世界通信公司已经遭受美国证券交易委员会的指控。据纽约时报报道说，设法使审计时间推迟目的是在为销帐赢得时间，以避免会计造假行为的泄露。

施乐任命IBM退休管理人士Zimmerman为CFO
　施乐公司(Xerox Corp., XRX)任命Lawrence A. Zimmerman为公司高级副总裁兼首席财务长，任命于6月1日起生效。
　　
　　施乐在周二介绍称，Zimmerman现年59岁，从国际商业机器公司(International Business Machines Corp., IBM)退休；他曾担任IBM公司审计师、伺服器和技术部门财务负责人等高级财务职位。
　　
　　根据4月24日的报导，施乐称其仍在寻找首席财务长人选。当时该公司表示计划采用新方法，处理受到美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission, SEC)审查的会计实务。该公司还设立了商业道德规范及遵循办公室。
　　
　　上月初，施乐与SEC达成和解协议，同意支付1,000万美元破纪录的民事罚款，并对4个财政年度的利润进行修正。该公司对其在此事中的责任未置可否。
　　
　　SEC经过近两年的会计方法调查后得出结论，认为施乐高级管理人士使用不正当会计方法，在1997至2000年间提前确认了30多亿美元的设备收入。该监管机构将施乐渴望达到华尔街的利润预期视为导致会计问题的动因。SEC称，如果施乐不改变会计方法，1997至1999年间的12个季度中，公司11个季度的每股收益将逊于华尔街预期。
　　
　　1月份，施乐首席执行长Anne Mulcahy表示，公司即将宣布新首席财务长的任命。去年10月，前任首席财务长Barry Romeril公布了于2001年底的退休计划。

财务接力　　2007年9月1日穆勇被任命为大众汽车集团(中国)财务执行副总裁并成为董事会成员。能够成为大众中国的CFO，穆勇认为之前的工作学习经历和在全球不同市场从事不同岗位的经验积累是非常重要的。在来中国之前，穆勇就为中国工作过，但不是在中国，而是在大众德国总部??狼堡，从事有的放矢地使用研发经费的工作;有过新车上市的价格定位财务控制等方面的丰富经验。穆勇曾经在亚太地区的新加坡和日本工作，加盟大众之前曾为戴姆勒-克莱斯勒工作。 　　虽然穆勇的职业履历丰厚，但他仍然坚持认为担当大众集团中国区CFO的挑战巨大，“我首先要说的是在中国汽车市场上拥有超过80个汽车品牌，在美国汽车市场只有40个汽车品牌。从品牌保有率来说，中国就是在竞争力最大的汽车产业链中。” 　　此外，文化差异始终是跨国企业需要应对的一个难题。 　　“第一，亚洲是一个比欧洲大很多的洲际，我作为欧洲人一直在告诫自己，当你在中国工作的时候，一定要避免以为自己知道很多。举个例子，我爱人是新加坡的华人，实际上跟香港人、上海人和北京人都不一样。虽然都在亚洲，但由于历史背景不同，他们之间的文化差异还是存在的。因此，在中国工作与在日本和新加坡工作相比是不一样的。除此以外，中国的发展太快，以让人吃惊的速度飞快地发展，这对于我们的工作来说是很大的挑战。我在德国的同事跟我说，你以前在新加坡和日本工作过，你去中国工作绝对没问题的。可在我看来，这就跟一个德国人去过意大利，回来就说我认识了整个欧洲一样。所以我虽然去过新加坡和日本，也绝对不能说我就认识中国了，中国对我来说是完全不同的体验。” 　　实际上，2005年大众汽车在中国的处境非常困难，丧失了很多市场保有率，在2006年至2007年间，大众的市场保有率才从以前的下滑状态开始回升，进入了直线上升的阶段，到目前是盈利。谈及工作上的业绩，穆勇表示，2005年和2006年的成绩源自前任的工作努力。此外，公司做的一系列的市场定位等工作也 功不可没。2007年穆勇加入大众中国后采取了一些策略，其中重要的一项就是促进奥林匹克重组计划的顺利进行。“为中国人带来适合中国人的车型，”是这一计划的亮点。“在北京国际车展上看到的朗逸和新宝来两款车型就是在这个计划下的产物，完全是中国合资厂自主研发，为中国人而设计的车型。”穆勇举例说。目前大众正处于奥林匹克重组计划的第二阶段。从整个重组计划来看还有两部分也是很重要的：一是成本的有效降低;二是提高大众汽车在中国的产能利用率。要达到一定的销售量，这需要一定的产出量，因此产能利用率非常重要。上海大众南京分公司落成即是一例，这也是与中国政府希望充分利用产能利用率的指导方向契合的，这件事情是一个双赢或者是多赢的决策，是非常正确的。 　　“大众汽车在中国扎根超过25年了，此次牵手北京奥运，是对中国社会、中国消费者的回报，同时对大众汽车在中国的发展也至关重要。” 　　作为CFO，回报率始终是我关心的事，但财务收益并不是惟一的回报。“我更愿意谈除‘钱’之外的事情。” 穆勇缜密的逻辑之外也不乏幽默。 　　穆勇表示，大众说过今年要卖100万辆车，但如果仅仅把这个标准作为赞助奥运会的回报率来说就太狭隘了。除了投入资金之外，参与奥运可以提升大众汽车在中国的奥迪、斯柯达、大众三个品牌的知名度和美誉度。特别是对斯柯达这个新品牌而言，大众希望通过奥运会赞助能让更多的公众认识、了解这个品牌。其次，赞助奥运会也是展示大众汽车全球先进绿色科技的窗口。大众汽车为北京奥组委新闻中心捐赠了30辆由最新科技组合而成的绿色车队就是一个契机。 　　最后，在中国大众有两个合作伙伴??上汽大众和一汽大众，“通过奥运会，把我们之间紧密地联合起来，三者完全成为一体合作一个项目的经历是任何金钱都买不到的回报率。”赞助活动令大众内部员工的士气非常高涨，大家都积极主动报名希望成为奥运会志愿者。这种感情，这种激动也是“千金不换”的。 　　面对未来，穆勇充满期待。“我还将继续努力执行奥林匹克重组计划，一是新产品的引入，二是产品的正确定位，第三点是成本的合理控制。这些工作将是我今后一段时间的努力方向。” 　　企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。

财务接力　　2007年9月1日穆勇被任命为大众汽车集团(中国)财务执行副总裁并成为董事会成员。能够成为大众中国的CFO，穆勇认为之前的工作学习经历和在全球不同市场从事不同岗位的经验积累是非常重要的。在来中国之前，穆勇就为中国工作过，但不是在中国，而是在大众德国总部??狼堡，从事有的放矢地使用研发经费的工作;有过新车上市的价格定位财务控制等方面的丰富经验。穆勇曾经在亚太地区的新加坡和日本工作，加盟大众之前曾为戴姆勒-克莱斯勒工作。
　　虽然穆勇的职业履历丰厚，但他仍然坚持认为担当大众集团中国区CFO的挑战巨大，“我首先要说的是在中国汽车市场上拥有超过80个汽车品牌，在美国汽车市场只有40个汽车品牌。从品牌保有率来说，中国就是在竞争力最大的汽车产业链中。”
　　此外，文化差异始终是跨国企业需要应对的一个难题。
　　“第一，亚洲是一个比欧洲大很多的洲际，我作为欧洲人一直在告诫自己，当你在中国工作的时候，一定要避免以为自己知道很多。举个例子，我爱人是新加坡的华人，实际上跟香港人、上海人和北京人都不一样。虽然都在亚洲，但由于历史背景不同，他们之间的文化差异还是存在的。因此，在中国工作与在日本和新加坡工作相比是不一样的。除此以外，中国的发展太快，以让人吃惊的速度飞快地发展，这对于我们的工作来说是很大的挑战。我在德国的同事跟我说，你以前在新加坡和日本工作过，你去中国工作绝对没问题的。可在我看来，这就跟一个德国人去过意大利，回来就说我认识了整个欧洲一样。所以我虽然去过新加坡和日本，也绝对不能说我就认识中国了，中国对我来说是完全不同的体验。”
　　实际上，2005年大众汽车在中国的处境非常困难，丧失了很多市场保有率，在2006年至2007年间，大众的市场保有率才从以前的下滑状态开始回升，进入了直线上升的阶段，到目前是盈利。谈及工作上的业绩，穆勇表示，2005年和2006年的成绩源自前任的工作努力。此外，公司做的一系列的市场定位等工作也 功不可没。2007年穆勇加入大众中国后采取了一些策略，其中重要的一项就是促进奥林匹克重组计划的顺利进行。“为中国人带来适合中国人的车型，”是这一计划的亮点。“在北京国际车展上看到的朗逸和新宝来两款车型就是在这个计划下的产物，完全是中国合资厂自主研发，为中国人而设计的车型。”穆勇举例说。目前大众正处于奥林匹克重组计划的第二阶段。从整个重组计划来看还有两部分也是很重要的：一是成本的有效降低;二是提高大众汽车在中国的产能利用率。要达到一定的销售量，这需要一定的产出量，因此产能利用率非常重要。上海大众南京分公司落成即是一例，这也是与中国政府希望充分利用产能利用率的指导方向契合的，这件事情是一个双赢或者是多赢的决策，是非常正确的。
　　“大众汽车在中国扎根超过25年了，此次牵手北京奥运，是对中国社会、中国消费者的回报，同时对大众汽车在中国的发展也至关重要。”
　　作为CFO，回报率始终是我关心的事，但财务收益并不是惟一的回报。“我更愿意谈除‘钱’之外的事情。” 穆勇缜密的逻辑之外也不乏幽默。
　　穆勇表示，大众说过今年要卖100万辆车，但如果仅仅把这个标准作为赞助奥运会的回报率来说就太狭隘了。除了投入资金之外，参与奥运可以提升大众汽车在中国的奥迪、斯柯达、大众三个品牌的知名度和美誉度。特别是对斯柯达这个新品牌而言，大众希望通过奥运会赞助能让更多的公众认识、了解这个品牌。其次，赞助奥运会也是展示大众汽车全球先进绿色科技的窗口。大众汽车为北京奥组委新闻中心捐赠了30辆由最新科技组合而成的绿色车队就是一个契机。
　　最后，在中国大众有两个合作伙伴??上汽大众和一汽大众，“通过奥运会，把我们之间紧密地联合起来，三者完全成为一体合作一个项目的经历是任何金钱都买不到的回报率。”赞助活动令大众内部员工的士气非常高涨，大家都积极主动报名希望成为奥运会志愿者。这种感情，这种激动也是“千金不换”的。
　　面对未来，穆勇充满期待。“我还将继续努力执行奥林匹克重组计划，一是新产品的引入，二是产品的正确定位，第三点是成本的合理控制。这些工作将是我今后一段时间的努力方向。”
　　企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。

新官上任 Nokia CFO要挖苹果墙角在前不久的时候，诺基亚宣布了第三季度狂亏损8亿多美元，很快便引发了内部的人事大震动，原本的CFO被调整去负责低端手机的生产，而负责销售的Timo Ihamuotila成为新一任的CFO。对此，有人表示这是对原任CFO的责难，也有人认为该项变动似贬实褒，是对原任CFO的历练。先不管这项人事变动的用意到底是什么，新任CFO上任要狠狠烧三把火倒是真的。据悉，这第一把火就直接烧到了苹果头上。据国外媒体报道，即将于11月1日出任诺基亚CFO的蒂莫·哈姆蒂拉（Timo Ihamuotila）已经开始朝苹果在美国的独家运营商AT&T挖墙脚了，希望和AT&T建立合作关系以便削弱苹果的实力。哈姆蒂拉已经成功地说服了AT&T出售诺基亚今年最贵的一款手机，并且他现在还打算说服投资者继续买入诺基亚股票。
　　当然了，AT&T也不打算就此让诺基亚白吃午餐，对诺基亚要求多多。美国投资公司MKM Partners分析师Tero　Kuittinen说：“只有现在，诺基亚才会认真听从AT&T的要求。AT&T需要高端的定制手机，而且还需要同时贴上AT&T的牌子。相比于之前与诺基亚合作的欧洲运营商而言，AT&T的要求更多。”不过困难当头，相比诺基亚也不会挑剔太多。
　　目前为之，诺基亚和AT&T均未出面表明态度或者发表评论