中国CFO因账房先生而尴尬
普华永道发布的最新调查显示：大多数中国企业的CFO更像是账房先生。令普华永道没想到的是，这个结论引发了强烈反响，并令自己陷入尴尬境地——站在了众多CFO的“对立面”。但其实，明眼人一看即知，普华永道的结论真实反映了中国大多数CFO的工作状态，只不过这种现状的形成有多种多样的原因，除了CFO自身的能力外，老板的需求或企业现行体制与环境的制约也限制了CFO的角色定位。中国经营报组织这篇报道，就是想探讨未来CFO如何进行角色转换，以适应企业的未来发展。

　　“在中国，除了一些著名的跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”

　　这是普华永道联合专业机构对亚太区400名CFO调查后得出的结果。同时，普华永道给出建议说：“面对企业的未来发展，中国的CFO必须成为企业中各业务部门的合作伙伴，提供主动并具有前瞻性的业务分析。”

　　许多CFO表示认同这个结论，但同时，他们也认为“并不是中国企业的CFO没有能力来做这些事情，关键是老板的要求或公司体制上的障碍使他们无从下手。”

　　那么，这些障碍到底来自哪里？CFO的任务菜单应该包括哪些内容？

　　问题点之一：CEO只看报表，不要分析报告

　　模拟情景：

　　CEO老张：老王，这个月的报表出来了吗？快点儿拿给我看。

　　CFO老王：噢，张总，报表已经出来了，只是我还要写一份财务分析报告给您。

　　CEO老张：报告就不用做了，不就那几个指标吗？我都会看，快把报表给我发过来吧！

　　CFO老王：啊……

　　通常，财务人员的角色定位并不取决于财务经理自己的想法，而是老板对财务的定位和重视程度。在中国大部分企业里，尤其是中小企业，CFO并不承担在财务分析方面的具体职责，他们可以多做一点儿，也可以少做一点儿，然而，就是这“一点儿”与“一点儿”的差别，对企业的效果却大相径庭。


中国东方通讯卫星公司国际业务部总经理游自珍告诉记者：“关键的财务报表，就是那么三张，但隐含的信息量却非常巨大，许多指标之间的相关性能够反映出过去工作的问题，也能对未来工作形成一定的预警，对此，CEO们未必能够完全地看懂、看透，这就需要CFO在财务报告中做出总结、分析，然而事实上，许多CFO在这方面做的却非常少。”

　　“这一方面是由于企业在没有外界刺激的情况下，并不要求CFO平时承担信息分析者的角色，CFO也不会主动承担；另一方面也是企业整个决策链存在问题，甚至企业决策并不以财务分析为依据。因而，我认为最好的做法就是对财务总监进行业绩考核，对其提供的分析报告进行打分，并与他的自身利益挂钩。要有一个评价体系，这样他自己才会产生内在的动力。”

　　另外，CEO还要让CFO除了要分析自己企业的报表，还要会分析别人的报表，如竞争对手或合作者的报表等。而且，这种分析应该是一个动态的过程，随时关注自己，也关注别人，为企业战略角色的调整、优化提供建议。

　　问题点之二：CFO只管现金流对信息流置之不理

　　模拟情景：

　　CEO老张：老王，你老往各个部门跑来跑去干吗？

　　CFO老王：噢，张总，我在收集一些经营方面的信息，有些在财务数据上还不能反映出来，但应该有所预警。

　　CEO老张：收集信息不是信息管理部门的责任吗？交给他们去做好了。

　　CFO老王：噢……

　　信息流真的与财务管理无关吗？

　　根据跨国企业对CFO的岗位职责与工作描述，CFO的两项重大职能就是对企业现金流与信息流的把控与掌握，藉此CFO才能清晰地了解企业的运营成本及其风险所在，才能了解企业的价值体系。对于非财务出身的CEO来说，他却很难了解这一切。

　　SOHO中国有限公司财务总监赵桂林说：“现代企业的CFO应该具备五大职能：一是决策参与者，二是财务执行者，三是监督与控制者，四是价值管理者，五是绩效管理者。除了财务执行外，其他几项都与信息流密切相关。”


　　“CFO从账房先生向财务管理者的角色过渡也是从他对信息管理的介入开始的。”刚刚在美国纳斯达克市场首发上市成功的百度财务总监王湛生说，“CFO要实现角色过渡，首先要明确的一点就是CFO应该是信息中枢，而不是信息仓库。他应该能够把信息整理有序，按‘原则’对企业的运营进行判断，通过不同的指标甚至是报表之间的关系来分析当前的业务，从中发现新的机会、新的变化甚至新的趋势，进而做出应在哪里追加投资，应在哪里控制成本的判断等。”

　　王湛生告诉记者：“CFO收集信息主要从预算开始，在做预算时他要跟各个部门沟通，掌握各部门在新阶段或新时期的计划，然后他可以按照这些计划去对照各个部门的执行情况，去沟通新的业务模式或新的想法，了解经营环境的变化，进一步找出计划与执行情况产生差异的原因，并在这个过程中做出新的决定或判断。”

　　根据百度对CFO的定位，王湛生需要在百度承担三项最基本的职能：首先就是信息的收集整理，为企业决策提供依据；其次是企业风险的控制；再次是企业价值的最大化，这也是企业的最终目标。

　　为规避各种风险，百度建立了各种委员会，包括财务部门、IT部门、法律风险部门、信息披露委员会等，随时向CFO进行动态报告，这种畅通的信息渠道极大促进了百度在运营决策时的效率，也在美国投资者面前树立了良好形象。

　　问题点之三：CFO是“账房先生”不是“管理决策者”

　　模拟情景：

　　专家老李：老王，你看你都升任CFO了，怎么还天天像个账房先生一样记账、做表？

　　CFO老王：这是我的工作呀！

　　专家老李：你应该进行角色转变了，你要参与管理决策，懂吗？

　　CFO老王：可老板并不需要我参与呀……

　　王湛生认为“当前中国企业CFO的工作状态不是其个人原因造成的，而是企业环境与机制的问题。因为每个企业的行为不同，也就决定了它们的战略不同，进而它们体现出来的对CFO的要求也就不同。”
　赵桂林非常认同王湛生的观点，他表示：“CFO的角色定位很大程度上取决于老板的观念。以SOHO中国为例，价值管理虽然包括了现金流管理及其预测、投资价值管理、融资、应收账款管理等方面的内容，但老板最关心的只是应收账的管理、现金流的测算和投资回报，因而有关应收账款的重要报表每周都会向老板汇报，以此来辅助他在市场推广、产品设计推出方面的决策。此外，在实施过程中，还要注意资金预算和成本控制。虽然这些做起来都像账房先生，但却是必须的。”“需要明确的是，CFO并不是管理决策者，而只是决策的辅助参与者。”

　　不过，当CFO抱怨自己的“舞台”不够大时，有一点不容忽视的是，许多CFO们受知识结构和经验所限，对于公司的许多业务领域他们往往不敢妄下判断，由此也让出了相当一部分决策权。

　　因此，现阶段中国CFO的最大挑战是协调公司战略与财务战略之间的关系：一方面要充分了解企业竞争态势，时时关注影响企业战略的外部环境变动趋势；另一方面，要结合企业内部资源情况，拿出现阶段切实可行的财务战略。

传奇锁匠挽救爱立信

思文凯1952年出生于瑞典，在瑞典林雪坪工学院取得硕士学位，在瑞典乌普萨拉大学取得学士学位。先后在ABB公司和锁业公司任职。2003年4月8日正式就任爱立信总裁兼CEO。

思文凯坦言自己对于电信行业不够专业，但是这并不妨碍他领导爱立信走出当时的困境。如今，在面向运营商的层面（不计入思科），爱立信已经是全球第一大电信设备商，也是公认的移动通信的领导者。

瑞典媒体用“卓越的沟通者和出色的领导者”和“爱立信梦想成真”来形容他的成就，而思文凯在员工中也深孚众望，在业界则享有最崇高的声誉。如今，他则选取了又一个全新的行业——石油。

思文凯转战英国石油

英国石油是欧洲第二大、全球第四大石油公司，现年57岁的思文凯将在9月1日正式加入英国石油，他在爱立信将继续担任CEO职位直至今年年底。

萨瑟兰说，他在今年3月已经同意退位并让公司积极寻找替代者。今年4月下台的力拓前任CEO保罗·斯金纳（Paul Skinner）、必和必拓前CEO安德森都曾纳入英国石油的视野。

“英国石油是一个公认的世界领先的能源部门，这是一个非常荣幸的机会，被邀请执掌其董事会。”思文凯在声明中表示，“我非常高兴能够加入能源行业，这是全球经济的核心。”

英国石油CEO托尼·霍华德（Tony Hayward）本月表示，寻找CEO的进展非常顺利，预计8月将会向公众发布公告。

CFO卫翰思出任CEO

卫翰思于1991年加盟爱立信，从事生产领域的财务工作，2007年10月出任爱立信CFO。卫翰思在爱立信工作期间，曾先后在中国、瑞典、智利和巴西担任过多个职位。

卫翰思于1965年出生于瑞典Hudiksvall，1991年毕业于瑞典乌普萨拉大学（Uppsala University），并取得商业管理学士学位。

2000年至2002年，卫翰思担任爱立信北美地区首席财务官并主管美洲地区的财务工作。1998年至2000年，卫翰思担任爱立信巴西公司首席财务官。

2002年至2003年，卫翰思先生担任爱立信墨西哥公司总裁职务。

2004年1月1日，卫翰思被任命为爱立信集团公司高级副总裁兼全球电信专业部门总经理。

自2005年2月15日起，卫翰思担任爱立信集团公司执行副总裁兼全球电信专业服务业务部总经理。

原百事可乐中国财务负责人吴伟伦本周一正式加入阿里巴巴集团，任集团财务副总裁


记者昨天从阿里巴巴集团获悉，原百事可乐中国财务负责人吴伟伦本周一正式加入阿里巴巴集团，任集团财务副总裁。这是继原长江商学院教授曾鸣、原百安居中国区CEO卫哲、雅虎中国新任总经理谢文之后阿里巴巴引入的又一位公司高管。

据了解，吴伟伦拥有16年丰富的跨国公司财务管理经验，他先后在露华浓、阿斯利康、百事等公司的在华企业担任财务负责人。此人在商业策略制定和实施、财务、融资、信息体系建设等领域有着深刻的理解和广泛的实务经验，他是澳大利亚会计师协会注册会计师、马来西亚会计师协会会计师。

阿里巴巴集团董事会主席兼CEO马云表示，公司目前已经成为一个具备全球竞争力的电子商务平台，吴伟伦加入阿里巴巴集团财务部，会在财务的基础服务和策略支持方面，给公司带来巨大的价值。

价值整合者未来CFO的新角色

金融危机之后，CFO该如何帮助企业更具竞争力？

　　即便是一直在企业里备受重视的CFO们，角色也在不停地发生改变。这可能跟企业发展的不同阶段有关，也可能跟市场环境有关。而金融危机之后，CFO的角色将发生怎样的变化呢？

　　根据2010年4月IBM商业价值研究院发布了最新的调查报告，超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应新的经济环境。

　　此次调查是数十年来，在最为恶劣的经济环境下所进行的样本规模最大的一次针对CFO的研究，全球超过1900位CFO参与调查。相比于2005年和2008年的调查，此次调查显示在金融危机之后，CFO在政策决定和给出建议方面扮演越来越重要的角色。“在此次全球经济危机的背景下，强大财务能力的重要性得到空前凸现。”IBM全球企业咨询服务部财务管理全球负责人William Fuessler说，“我们的研究表明，企业期望CFO能够提供基于事实的领导力，以精确分析为基础的战略决策，从而帮助企业适应新经济环境。”

　　根据调查，全球表现最好的CFO，在两方面表现出色：一个是财务效率，一个是业务洞察力。“研究把这些CFO称作‘价值整合者’，他们精通以上两个关键领域，并能将两者的价值整合在一起。”William Fuessler说。

　　让我们关心的是，中国企业的CFO在此次调查中表现如何呢？“从整体上来看，对大中华区的CFO们的调查结果与全球的调查结果非常一致。”IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人王韵说，“首先CFO的职责和企业中的重要性越来越显著，特别是在面临外部频繁变化时。同时，他们更多介入到企业级决策过程当中。而且，他们扮演的角色不仅仅是信息的提供者，或方案的建议者，更多的甚至是决策者。”比较过去几年的调查，不得不说这是个可喜的变化，“甚至是令我们诧异的。”王韵强调。而针对更多中国企业CFO的特点和未来的工作重点，王韵接受了本刊专访。

　　成为价值整合者

　　《中外管理》：首先请您再解释一下价值整合者的概念，是否可以理解为业务的咨询师或战略决策者？

　　王 韵：你的理解是非常对的，他们已经成为业务的咨询师，和决策支持者。举几个例子来说，第一，我们在这个调查中发现很多的CFO们参与到了企业深入预测或者是说长期的经营模式的规划中，这是原先我们理解的CFO所不承担的职责；第二，很多CFO在整个战略制定当中，参与程度超过80%，他们支持公司整体业务制造的监督、衡量、评估等等，这些实际上也是帮助公司达到目标的一个重要步骤。

　　此外，我们还可以将价值整合者理解为：把创造、实践公司整体价值作为CFO的职能目标

　　《中外管理》：事实上我们一直都认为财务在整个公司决策中占有很重要的地位，调查发现的变化是指在程度上的变化吗？

　　王 韵：应该从两个方面理解。一是工作内容方面的变化，一是决策角色的变化。在三年以前，如果我问相同的问题，CFO会说：对，在公司整个决策方面，我们扮演一个评估的角色。也就是说那时的CFO更专注于收集信息，并给出一个公平、合理的财务解释。但是现在不同了，现在CFO会说：我们直接参与决策制定的指标的制定、排序。也就是说，CFO们将决定公司选择怎么样的指标来考核业务部门和经营决策。

　　《中外管理》：在价值整合者中有两个重要的指标：洞察力和财务效率。先说洞察力，我们是否可以理解为对业务的建议能力和推动能力？

　　王 韵：是的。我们同时认为CFO的洞察力不仅代表CFO个人，更代表团队，因为他们会从不同的层面根据不同用户需求来提供业务洞察力。

　　我想洞察力分成三个层次：第一，用户洞察力，也可以称之为回顾能力，也就是只是基于过去已经发生的一些事实或者财务的绩效，来评价目前的业绩好不好，这是通常用在绩效评价过程当中的。

　　第二，业务洞察力。这要求CFO不仅对内部指标进行分析，对未来一个季度或者半年的一些业务进行预测，同时也要求他们学习相近单位日常工作当中所执行的一些行动方案。

　　第三，预测洞察力。是具备前瞻性，特别是长期预测性的能力。一旦具备预测洞察力，CFO就会从财务指标中跳出来，进入到现实状况分析中，比如：关注公司已经进入到哪些市场等。

　　但是我们不能要求CFO们从第一步直接到第三步，因为在第三步中，是需要大量的数据累计跟具体数据分析的。因此，这就是为什么我们说，最终我们价值整合者需要在财务的运营效率跟业务模块两方面都得到发展才能够帮助整个企业实现价值的目标。

　　《中外管理》：财务效率看起来更基础一些，但看起来很多公司并没有把这个基础打好。您认为问题出在哪里？

　　王 韵：我们最主要的观点是：财务效率是一个基础。洞察力可以通过招聘和培训来解决，但现在企业缺乏大量、持续的财务系统累计，这就无法持续支持CFO的洞察力。

　　目前中国企业里提升财务效率的一个最大的障碍，是没有一个统一的财务流程，或者是平台，以及很好的财务规范。这个平台既包括企业政策层面，也包括企业架构层面，还包括信息化建设是否能够将财务数据安全通畅地传递到CFO手里。

　　不得不进行的变革

　　《中外管理》：您提到中国企业的CFO也在承担起决策者的角色，除此之外，相比前两次调查，还有什么令人印象深刻的变化吗？

　　王 韵：CFO在整个企业当中的身份有了非常明显的改变。其中更为显著的是在一些整体性工作管理，以及企业整合这样级别的工作中，CFO也参与到策略制定中。这一点比起前两次调查有大幅度的增长，甚至达到超过100%的重要性增长。我想这是CFO决策地位的一个重要变化。

　　第二，在前两年，我们并没有对大中华地区CFO在信息系统，或者是说在业务仲裁这方面有一个非常量化的总结。但是在今年结论当中我们可以看出来，非常明显的，我们在大中华地区有很多企业都实现了内部的财务信息、业务信息统一化这样的工作。

　　也就是说，大中华地区CFO在帮助推动企业内部整合，以及建立标准统一的财务信息系统上，有了非常重要的进步。

　　《中外管理》：与全球的结果相比呢？中国CFO有哪些重要区别？我们该如何看待这些区别？

　　王 韵：主要有以下几个方面的区别：第一，中国的CFO在对外界压力上的理解和反应与全球CFO稍有不同。在全球的调查结果当中，CFO面临的首要压力是降低成本。但是，在中国CFO的选择中，成本不是排在第一位，而是排在第三位。这或许是因为中国企业面临更复杂的业务环境，有明确的挑战，但是又有国家级调整给企业带来的众多机会。因此，中国CFO最关心的是：企业在面临这些机遇和挑战时，如何做出最及时且是最优的决策。

　　第二个区别是：中国CFO们认为人才是最大的外部压力之一，其次才是监管、成本。

　　《中外管理》：中国的CFO们认为他们成为价值整合者了吗？

　　王 韵：有超过1/3的企业自认为已经成为了价值整合者。

　　我想中国企业CFO的局限，在于对业务的洞察力方面。虽然企业经历了非常快速的信息整合，但是在整个商业的竞争环境当中，无论是管理团队还是核心团队，无论是市场和销售人员还是公司的内部管理人员，都还缺乏一种成熟的环境经验和市场经验。但是我相信随着财务效率的提高，我们财务人员会不断提高他们的业务能力。

　　《中外管理》：报告中屡次提到了变革，我们是否可以认为提高财务效率和增加财务团队洞察力的最有效方法，就是企业的变革？

　　王 韵：当然，我们从现在这个阶段要向另外一个阶段渐进的时候肯定需要一个变革。这点也从我们全球调查结果反映出来——企业没有其他的选择。

　　一个值得注意的数据是：46%的中国CFO认为公司需要非常重大变革来适应外部的变化。但是，我们有70%的全球同行认为他们需要非常重大的变革。因此看来虽然我们整个中国区的绩效跟全球基本上是可比的，但是我们认为中国区的财务总监在面临变化、预期变化，以及管理变化方面自身准备不足。如果我们不预先计划这些重要的变革，那企业可能会在下一轮增长中，面临重大的阻力。

cfo告诉你为什么是穷人!
1.自我认知

    穷人：很少想到如何去赚钱和如何才能赚到钱，认为自己一辈子就该这样，不相信会有什么改变。

    牋富人：骨子里就深信自己生下来不是要做穷人，而是要做富人，他有强烈的赚钱意识，这已是他血液里的东西，他会想尽一切办法使自己致富。

　　2.休闲

    穷人：在家看电视，为肥皂剧的剧情感动得痛哭流涕，还要仿照电视里的时尚打扮自己。

    富人：在外跑市场，即使打高尔夫球也不忘带着项目合同。

    3.交际圈子

    穷人：喜欢走穷亲戚，穷人的圈子大多是穷人，也排斥与富人交往，久而久之，心态成了穷人的心态，思维成了穷人的思维，做出来的事也就是穷人的模式。大家每天谈论着打折商品，交流着节约技巧，虽然有利于训练生存能力，但你的眼界也就渐渐囿于这样的琐事，而将雄心壮志消磨掉了。

    富人：最喜欢交那种对自己有帮助，能提升自己各种能力的朋友。不纯粹放任自己仅以个人喜好交朋友。

    4.学习

    穷人：学手艺。

    富人：学管理。

　　5.时间

    穷人：一个享受充裕时间的人不可能挣大钱，要想悠闲轻松就会失去更多挣钱的机会。穷人的时间不值钱的，有时甚至多余，不知道怎么打发，怎么混起来才不烦。如果你可以因为买一斤白菜多花了一毛钱而气恼不已，却不为虚度一天而心痛，这就是典型的穷人思维。

    富人：一个人无论以何种方式挣钱，也无论钱挣得是多是少，都必须经过时间的积淀。富人的玩也是一种工作方式，是有目的的。富人的闲，闲在身体，修身养性，以利再战，脑袋一刻也没有闲着；穷人的闲，闲在思想，他手脚都在忙，忙着去麻将桌上多摸几把。

    6.归属感

    穷人：是颗螺丝钉。穷人因为自身的卑微，缺少安全感，就迫切地希望自己从属并依赖于一个团体。于是他们以这个团体的标准为自己的标准，让自己的一切合乎规范，为团体的利益而工作，奔波，甚至迁徙。对于穷人来说，在一个著名的企业里稳定地工作几十年，由实习生一直干到高级主管，那简直是美妙得不能再美妙的理想了。

    富人：那些团体的领导者通常都是富人，他们总是一方面向穷人灌输：团结就是力量，如果你不从属于自己这个团体，你就什么都不是，一文不名。但另一方面，他们却从来没有停止过招兵买马，培养新人，以便随时可以把你替换。7.投资及对待财富

    穷人：经典观点就是少用就等于多赚。比如开一家面馆，收益率是100%，投入2万，一年就净赚2万，对穷人来说很不错了。穷人即使有钱，也舍不得拿出来，即使终于下定决心投资，也不愿冒风险，最终还是走不出那一步。穷人最津津乐道的就是鸡生蛋，蛋生鸡，一本万利……但是建筑在一只母鸡身上的希望，毕竟是那样脆弱。

    富人：富人的出发点是万本万利。同样的开面馆，富人们会想，一家面馆承载的资本只有2万，如果有1亿资金，岂不是要开5000家面馆？要一个一个管理好，大老板得操多少心，累白多少根头发呀？还不如投资宾馆，一个宾馆就足以消化全部的资本，哪怕收益率只有20%，一年下来也有2000万利润啊！    8.激情

　　能不能干成大事，首先要看有没有激情

    穷人：没有激情。他总是按部就班，很难出大错，也绝不会做最好。没有激情就无法兴奋，就不可能全心全意投入工作，大部分的穷人不能说没有激情，但他的激情总是消耗在太具体的事情上；上司表扬了，他会激动；商店打折了，他会激动；电视里破镜重圆了，他的眼泪一串一串往下流，穷人有的只是一种情绪。

    富人：燕雀安知鸿鹄之志？王侯将相，宁有种乎？有这样的激情，穷人终将不是穷人！激情是一种天性，是生命力的象征，有了激情，才有了灵感的火花，才有了鲜明的个性，才有了人际关系中的强烈感染力，也才有了解决问题的魅力和方法。

　　9.自信

    穷人：穷人的自信要通过武装到牙齿，要通过一身高级名牌的穿戴和豪华的配饰才能给他们带来更多的自信，穷人的自信往往不是发自内心和自然天成的。

    富人：李嘉诚在谈到他的经营秘诀时说：其实也没什么特别的，光景好时，决不过分乐观；光景不好时，也不过度悲观。其实就是一种富人特有的自信。自信才能不被外力所左右，自信才可能有正确的决定。

　　10.习惯

    穷人：有个故事，一个富人送给穷人一头牛。穷人满怀希望开始奋斗。可牛要吃草，人要吃饭，日子很难。穷人于是把牛卖了，买了几只羊，吃了一只，剩下的来生小羊。可小羊迟迟没有生下来，日子又艰难了。穷人又把羊卖了，买成鸡。想让鸡生蛋赚钱为生，但是日子并没有改变，最后穷人把鸡也杀了，穷人的理想彻底崩溃了。这就是穷人的习惯。

    富人：据一个投资专家说，富人成功秘诀就是：没钱时，不管多困难，也不要动用投资和积蓄，压力使你找到赚钱的新方法，帮你还清账单。这是个好习惯。性格形成习惯，习惯决定成功。

    11.上网络

    穷人：上网聊天。穷人聊天，一是穷人时间多，二是穷人的嘴天生就不能闲着。富人讲究荣辱不惊，温柔敦厚，那叫涵养，有涵养才能树大根深。穷人就顾不了那么多，成天受着别人的白眼，浑身沾满了鸡毛蒜皮，多少窝囊气啊，说说都不行？聊天有理！

    富人：上网找投资机会。富人上网，更多的是利用网络的低成本高效率，寻找更多的投资机会和项目，把便利运用到自己的生意中来。

    12.消费花钱

    穷人：买名牌是为了体验满足感，最喜欢试验刚出来的流行时尚产品，相信贵的必然是好的。

    富人：买名牌是为了节省挑选细节的时间，与消费品的售价相比，他们更在乎产品的质量，比如会买15元的纯棉T恤，也不会买昂贵的莱卡制品。

女高管，是否只有雷厉风行、精明强干、刚毅果决的一面？

一位用细腻的笔触记录平凡生活的点点滴滴；一位善于倾听别人的困惑，并指点迷津；一位用巧手编织对美好事物的执着追求；一位阅遍山水，汲取大自然的灵秀；还有一位沉醉于瑜伽的柔美与坚韧。《经理人》将女高管们的这些工作以外的热情投入点，称为“第二项修炼”。

“第二项修炼”不但让这些优秀的女性获得了身心的放松，也让她们获得审美的享受，提升自身的修养。“第二项修炼”深刻地表露出她们强势的外表下，一颗柔软的女人心。

顾敏芬：（ 赢创德固赛（中国）投资有限公司   功能性聚合物部亚太区高级财务监控），写作 记录生活

大学毕业后，我去了德国，一呆就是20年。在德国，生活很寂寞。尤其到了冬天，你能做的就是待在屋里看看书，写写东西。从那个时候起，我就开始喜欢上了写作。我写的不是时下流行的博客，而是不定期地给朋友写写信，与他们分享我的生活琐事和情感思考。写作于我，是一种精神上的疏导和释放，是件非常快乐的事。

我记录的都是生活的点点滴滴。比如，小时候在宁波乡下的生活。我也很想写写那些在欧洲生活的普通中国人。回国后，我写了很多国内的现实，比如下岗工人、汶川地震。春节时，我还特意跑去火车南站，看那些民工排着长队买返乡的火车票。我希望我也能记录我生活过的这个时代，再过30年，可以拿出来回味。

虽然写的都是平常生活，但我用幽默的语言来表达。朋友们说我写的东西很sexy。我很受鼓励，就像当有人在欣赏你唱歌时，你会唱得更起劲。

我的文章夹杂着中文、英文和德文。因为语种杂糅，读者仅限于与我背景类似的人。我不想翻译，德文里的俏皮话没法翻译成中文，中文翻译成英文或德文后，味道也会不同。

我有一个梦想，就是将来把自己写的东西出版成书，送给朋友们。你现在可以很富有、很光鲜亮丽，但这只是一瞬间的事。而一本留在朋友书架上的书，却可以让你获得永恒。

顾益宁：（赢创德固赛（中国）投资有限公司 功能性聚合物部亚太区高级财务监控）做心理咨询师，感悟人生

我拥有注册心理咨询师执照，业余时间通过上海市妇联的心理咨询热线免费给别人做心理咨询，每月一到两次。我觉得能够听到不同的人生经历，跟别人探讨不同的人生故事，是件很有意思的事情。

小时候，我就对“人为什么活着”这样的问题感兴趣，爱思考“人”这种复杂生物的特质，看了很多超越我当时年龄的书籍。大学时期，图书馆里所有与“人”这个主题有关的社科类书籍，我几乎看遍了。在英国念完商科硕士后，追随内心的声音，我又读了心理学方面的培训课程。回国后，花大半年时间系统学习了心理咨询师的全套课程，考了资格证，加入了上海市心理协会，进入了心理咨询师这个圈子

我喜欢给别人做心理咨询，完全是兴趣使然，没有其他目的。我这个人好奇心很强，喜欢听不同的人的故事。在我经手的咨询案例中，女性的情感问题占绝大多数；而所有的心理问题往往表现为“难以选择”，本质上都可以归结为“对自己缺乏认识”。我只要问对方“你真正想要的是什么”，对方总是无从回答。这反映了人类普遍的困惑。每个人，包括我自己，都会有困惑。面对困惑，人要不慌不忙，坦然处之，不能陷在里面。

在与咨询者的交流过程中，其实我自己学到了很多。我很感谢他们，能如此真诚地告诉我这么多人生故事，使我能看到生活的更多层面。我自己也获得了成长。

马 琳：（影响力教育训练集团 运营总经理），善女人红，追求生活之美

大学时，我特别活跃，经常上台主持节目，又很爱美。为了上台时能穿上好看的衣服，我就自己尝试着做。当时，我买了服装剪裁方面的书，对着书上的说明，先在报纸上画图、剪裁，再对着布料剪，完了用家里的缝纫机缝好。那时对做衣服的迷恋，真是到了如痴如醉的程度，有时能做到半夜两点多，一点都不觉得累。朋友们夸我衣服做得漂亮，我也因此信心大增。

我曾在一家服装公司里做了两年服装设计师。但慢慢我意识到，与科班出身的设计师相比，我的功底总归不够扎实，不大可能在这个行业里出类拔萃。经过理性分析，我最终还是决定将服装设计作为一项兴趣爱好来经营。

到了上海之后，工作实在繁忙，几乎没有时间做衣服。我的爱好渐渐向手工饰品制作转移，开始做戒指、手链、水晶项链等工艺品。送给员工与客户的礼物，有些就是我自己亲手做的。有段时间给员工做礼物，晚上十点以后下班回到家，做手工做到半夜一点多，乐此不疲。这就是兴趣的力量吧！我家里的很多装饰品，也是我自己动手做的。送给分公司老总的礼物，都是我亲自设计的。每次去分公司出差，我一定会去逛当地有名的小店，采购大量工艺品或者原材料。

我一直有个想法，就是将来开一个很有艺术气质的小店，里面卖的全是我自己做的工艺品，不以营利为目的，不亏钱就可以。

周 萍：（宏安瑞士大酒店 财务总监 ）旅行，开阔视野

做财务工作，整天在办公室里与数字打交道，时间久了，人难免变得单调和狭隘，这个时候就非常渴望出去看看山，看看水。我尤其喜欢看海。每次看到大海，心胸就打开了。

旅行，是我最大的爱好。我经常借出差外地的机会，顺便到当地的景点去逛一逛。国内的景点我几乎走遍了，其中给我印象最深的是九寨沟。那里的水面经过不同光线的折射，呈现出各种美妙绝伦的色彩。这与我在加拿大落基山脉一带看到的景观很接近。大自然带给人的审美享受，有时很难通过言语来表达。每次面对或雄伟或奇绝或秀美的自然美景，人就会意识到自身的渺小。很多生活中的纠结、烦恼，便立刻释怀了，人于是变得豁达。

当然，旅行的意义，也是在感受不同的文化和生活，这常令我反观自省，重新审视自己习以为常的生活和价值观念。我曾在加拿大待过一个月，和当地居民相邻而居，近距离地感受他们的生活。我发现加拿大人在子女教育方式上，与中国人大不相同。他们永远带着欣赏和赞美的眼光看待孩子，对孩子总是给予正面评价。而中国人对待孩子总是过于严厉，批评永远多过肯定。这对孩子的成长未必有利。回国后，我尝试着改变与儿子的相处方式，多给他表扬，多看到他的优点。

旅行，也是对自我的一种修炼。向外，你能看到更为广阔的外部世界；向内，你也能看清更为深邃的内心世界。

会计师和鹿的区别
问：发生了两起车祸，死者分别是一个会计师和一头鹿。你知道它们有什么区别吗？

答：鹿的前面有刹车的痕迹，而会计师前面没有。

这个我没看明白，大家一起来看看是什么意思吧。

王湛生最后的文章：生逢其时的幸运

我的办公桌上摆着一幅这样的照片：我和百度首席执行官李彦宏在纳斯达克的关市屏幕前，一齐相拥互相祝贺。这是摄于2005年8月5日的照片，这张照片记录了我人生中非常重要的一个日子。这天，全球最大的中文搜索引擎——百度公司的股票正式上市美国纳斯达克，当日百度股票受到美国投资者的热情追购，股价一路上扬，首日收盘于122.54美元，涨幅达到358.85%。成为美国历史上在上市首日表现最为出色的10大股票之一，同时也创下了美国股票市场有史以来外国公司上市当日涨幅的记录。这应该是中国公司在华尔街留下的第一个记录。
作为百度的首席财务官、上市过程的管理者，这是一个令我个人骄傲的经历。但作为一个在国外生活和工作的多年而后回国创业的留学生，我深深地感受着这是属于我们一代留学人的光荣，是中国的骄傲。
美国这片土地，我并不陌生。1989年，我来到美国求学，之后又在美国和欧洲工作，一呆就是十余年。从我离开祖国的第一天，我就有着一个信念，就是学成以后一定要回国。因为这个信念，我一直都在非常留心国内的发展状况，那时只要听到有什么事是关于中国的，都会很高兴，只要国内有客人来就会跟他们了解国内发展的情况。当时留学的目标只有一个：学好知识，开阔视野，然后抓住合适的时机回到国内，做更大的事业。从出国选择的专业到工作的选择和设计都是我回国计划的一部分。十几年前，出于对祖国发展的牵挂和对归国的期盼使得我们一批在华尔街工作的中国青年凝聚起来，创建了汇华协会——所谓“汇华”就是汇集中国人的力量。一群志同道合的青年人走到一起，我们定期组团回国，希望能够把自己在外国的所学所见与国内的经济脉搏合拍，而我们的归来也受到了国家财政部、发改委等部门的重视，经常获得与部委领导们交流的机会。今天，汇华协会那些曾经年轻的面孔们大多数都已经回到了祖国，或者成为了企业家，或者成为各大跨国公司、金融机构在中国或者亚太地区的负责人，为中国的经济发展发挥着着自己的作用。我也不例外，2002年回国后我先在中国证券监督管理委员会做了一年的技术顾问，2004年9月加入了百度公司。
加入百度是一件幸事，这里有一大群和我一样海归经历，一样想法的年轻人，包括公司的首席执行官李彦宏。如果不回国，李彦宏可能会成为美国互联网领域一个出色的工程师，而我也很可能只是一个成功的会计师或金融顾问。但我们都以自己的方式，殊途同归回到祖国，回到百度，用自己的才智实践着梦想。百度从创立发展到今天，在短短的7年的时间里，从一个几个人的小公司，变成了今天汇集了近五千名充满理想和激情的年轻人，服务着数以亿计的中国网民，以自己的智慧和努力，与世界上一些最强大的竞争者比产品、比技术、比智慧的知名公司，它身上维系着我们浓浓的中国情结。今天的百度在国内搜索引擎市场上已经遥遥领先。今天，在我们取得60%以上统治地位的市场份额后，百度开始进军海外市场。
百度的强劲且稳健的发展，获得了世人的瞩目。也获得了投资人的信心和支持。百度在股市上的表现也非常卓越，公司股价早就超越了上市当天所创造的奇迹，公司市值也接近70亿美金，成为纳斯达克上市的中国公司中目前为止市值最高的公司。
作为百度CFO，除了日常的管理工作，我几乎每个季度都要穿梭于全球各个重要城市之间，跟投资人讲中国的发展、百度成功的未来，这个工作虽然辛苦，我体会更多的是实现和满足。但同时我深知，这份成就感不仅仅是个人努力的所得，还有许多的是我们是生逢其时的幸运。
我想，当代海归们的这种成就感，是160年前的留学生们所无法体会的。从留学先驱容闳踏上美利坚土地的那一刻起，一代代的留学生大多都是带着一种“我出去，我看到，我学到，我来改造”的责任感走出国门。然而造化弄人，过去的中国无法让满怀热忱的海归者实现救国的梦想。早年的留学先驱，从清末的詹天佑到近代的李大钊等人，能做到的也只有“洋为中用”，把西方的思想、技术引入中国。对于今天的留学生来说，“英雄主义”的理想变成了实实在在的发展的空间，我们已经可以带领民族企业走向世界的舞台，能够带领中国企业进入发达的市场，输入我们的技术、文化。百年海归的命运，印证了百年中国的历史变迁，印证了中国的现代化历程。而中国的崛起，中国文化的复兴不可阻挡，给予我们不仅是机遇，更多的也是一种责任。
我为自己是回国的留学生中的一员，感到自豪、幸运、更感到使命和责任。

一名从出纳员成长起来的CFO:彭锦根的职场秘诀
在竞争日益激烈的今天，每个人都渴求成功。然而，令人遗憾是：很多素质很高、能力很强的大学生，却因为不懂得如何规划自己的职业生涯，在工作多年后，依然拿着微薄薪水，为谋求一份好一点的工作而奔波。其实，只要稍微修正一下自己的职业思路，他们也许会在职业生涯中走得更从容。

　　现任北京建工金源环保发展有限公司副总裁、CFO兼人力资源总监的彭锦根先生，曾是一名会计学大专生，从基层出纳员历经财务经理、副总会计师直至CFO，在财务领域里辛勤耕耘，一步一步走得相当踏实。为揭示其职场成功“秘芨”，本刊记者专访了彭锦根先生，以期能为身陷财会职场迷途的人们提供一些参考和借鉴。为使读者能更为真实地了解彭锦根的心理感悟，本文采用了对话的方式。

　　新理财(以下简称“新”)：彭总，作为建工金源这样一个中等规模的集团化企业的CFO，请您首先谈谈您在财务方面的学习和成长经历。

　　彭锦根(以下简称“彭”)：我1993年毕业于石家庄经济学院，在那里我读了两年，是专科毕业。1993年，我国进行的会计改革，改变了长期以计划经济为基础的会计模式，初步实现了与国际惯例的接轨。现在回头来看，我觉得我在大学里学会的是简单的学习方法、会计原理、会计假设和会计等式等基础性问题，我经常跟父母说，学习方法是我在学校里学会的最重要的东西。走出大学校园，我来到中国建筑二局工作，开始接受中国会计制度和会计准则这些新东西，并着手实践。在这个过程中，我的学习是没有终止的，更多的是通过自学，1995年，我开始考CPA，1996年CPA全科通过，我还通过考试获得了国际注册内部审计师(CIA)资格，其间，我读过一个研究班，但是我觉得那些东西没有什么用处，于是很快放弃了。现在正在攻读香港中文大学的会计专业硕士学位，更新自己的知识和拓展国际视野。基本上，从学习的角度来讲，大学是我专业学习的一个起点，在这之后，我的学习一直没有中断过。

　　从工作角度来讲，我的体会最重要的是实践，我参加工作是从出纳做起的，我平时喜欢读书，在学校的时候就是一个认真读书的学生。大学毕业后，市场上新的会计书籍很多，那个时候国外的图书则相对较少，我将书上的知识与公司的实际相结合，因为我所在的单位是一家国企，各方面还是比较规范的，因此作为国企的出纳，我还是能接触到比较全面的会计业务，也使我得到了很好的锻炼。可能是工作表现还可以吧，年轻又有上进心，1997年，我做到了分公司财务部经理;经过一段时间，1998年我又被调回公司总部，1999年开始做总部的财务经理，随后就担任了公司总部副总会计师。在这个发展过程中，我首先感觉自己的发展目标是比较清楚的，我是一级一级做上去的，当时从国外的发展情形来看，会计人员大概需要十年的积累，我当时在国企做了九年，积累了九年，做到高级管理层。作为公司的副总会计师，我在国企实践了自己的许多想法，比如由于下属多家分公司，将资金部从财务部划分出来，做资金的集中管理，并成立内部银行，提高了公司资金管理和使用的效率;为加快年轻人的成长，在财务部门实行员工的轮岗制;另外还在公司内部进行了预算管理方面的尝试。

　　然而，我感觉在这种国有企业的氛围中，可能还不足以让我更好地去发挥，当时我认为自己应该找一家更大的公司，而且我也相信自己有能力到更大的公司去发展。正好清华同方的一个朋友推荐我过去，我就去了清华同方，刚开始我做同方的企管总监，负责财务分析、预算、质量管理、项目管理、法律等事务，事情比较杂，等到后来同方整合为四大部门时，我就做了部门的财务总监，在这个职位工作了两年，后来就来到了北京建工金源环保发展有限公司，我的职位是CFO、副总裁兼人力资源总监，主要负责公司的财务、人事和行政工作，一直工作到现在。我觉得现在的职位与我所追求的CFO是比较吻合的，能够在公司的战略制订与执行、决策支持、绩效管理等方面发挥非常重要的作用。

　　新：从您的成长经历中可以看出，您在实际工作中是从基层出纳一步步向前发展的，那么，在您的成长过程中，您认为是哪些因素起了关键性的作用?

　　彭：我们经常讲到的一句话“立意高远、脚踏实地”。虽然我只是一个大专生，现在我的学历还是比较低的，我在清华同方时，同方里有不少的博士、海归，但是我的知识结构以及能力并不差，而且我在同方的职位也是比较高的。为什么说立意高远呢?我们做财务的，在刚参加工作时要有一个高远的志向，说起来好像比较虚，但是你可以把这种高远志向理解为一个优秀的财务人员、一个高级财务管理者、CFO或总会计师，同时，每个人都向往一份美好的生活，那么我需要在财务人员里成为一个冒尖的个体，或者我跟某个水平比较靠进，这都是一个立意，在这个立意之后的所有过程，包括学习、考试、工作、平时的读书、思考都是为了这个立意去努力的，应该脚踏实地、一步一步去做。我其实是从出纳岗位直接跳到分公司财务经理岗位的，为什么会实现这种跳跃呢?其实我的立意比较高，我的思想已经准备了，我的知识在不断地储备，我的能力也在不断提高，当机会出现的时候，我就容易抓住，正应了那句老话“机会总是给有准备的人”。如果一个人没有立意，就基本不会有一个大的目标追求，工作容易换来换去，心里也会很不安，我身边的有些人，不是说他们不优秀，但由于他们没有坚持，做一段时间转换一个工作，今天觉得做销售好，明天又认为做生意好，总是摇摆不定，到最后，各方面都不具备竞争力。我在国企一呆就是九年，九年之后我才做了一个大转换，现在离我的目标越来越近，这时回头看，“立意高远，脚踏实地”说得很对。这里面还要坚持，每个人都有志向，但很多人不能坚持，比较浮，比如财务毕业生，许多人是从出纳做起的，有些人觉得出纳岗位没劲，要求调岗，而国企的岗位调换比较慢。从我自身来说，我做出纳的时候，也帮其他人做些别的事情，让我干什么我都非常乐意做，我一直想，我将来肯定不会是今天这样，我不断跟别人沟通、学习，别人也愿意让我做。在这种情况下，坚持做下去就会离自己的目标越来越近。除了工作，学习也是这样，大学毕业后，我的学习一直没有中断过，虽然我的学历并不高，但重要的是我在不断地学习，来补充我的知识。

　　“立意高远、脚踏实地”这几个字可能是回过头来总结出来的，有了自己的理想，就踏踏实实去做，坚持下去，成功可能会是自然而然的一种结果。其实，在我发展的每个阶段，总会有人扶我一把，发现我是可用之材，愿意提拔我。很多人可能会抱怨，为什么我的才干没人发现呢?这时你应反过头思考：我做得到底如何?这时对人际关系的认识，对自我发展的认识，对发展要素的认识都非常重要。如何才能做到个人成长过程中有人愿意去帮你?你要显示出自己的才能，多和人沟通，尽量使个人的追求目标与企业的发展方向一致，这时领导也愿意提拔你。

　　新：彭总，在您的成长过程中，您给自己定下了相对明确的目标，然后朝着预定的目标坚持不懈地努力下去，不断地去逼近自己的目标，那么在这个不懈追求的过程中，您有没有对自己的目标产生怀疑?您又是如何来修正自己的目标?

　　彭：有。所谓的目标，是一个阶段性清晰的目标，我上大学时，没有老师告诉我应该如何进行职业规划，毕业以后就靠自己摸索。毕业的第一年，我也是很糊涂的，在大学生被誉为“天之骄子”的那个年代，刚毕业的大学生到国企工作还是很受重视的，我也比较爱玩，也没有什么职业发展的想法。但是当我看到外界在不断变化，加上环境的压力，同时我也注意到身边的财务人员是如何发展起来的，这时印象里大概会有一个未来应朝哪个方向去努力的想法，会想着“学什么，怎么学”这些问题，我当时就想，我只有大专文凭，应该补一个本科，这是最起码的，我报过自考，但还是放弃了;后来我想应该把社会上比较看重的CPA资格考下来，一方面可以系统地学习新知识，另一方面也是自己的立足之本。有了这个意识和动力，我就去认真准备，等到CPA考试全科通过后，发现无非是一张纸，并不代表能力。这时，我发现原来在一个机构、一个组织里面，真正的发挥不是那么简单的，应该学习的东西有很多，比如为人处世之道，如何将知识运用到实际工作中，随后自然会想到我应该怎样发展，我应该努力做到什么职位，目标又清晰一些。当你做到预想的职位时，你会发现你的眼界又开阔了，这时你会发现跟自己当初设想的又不一样，我应该怎么做?这样一个阶段、一个阶段地走下去，不断去总结，不断去调整自己的目标，你会发现目标越来越明确。当目标逐渐清晰的时候，成为一名CFO就是我的追求，或者说是带领一个优秀的组织前进。目标的制定大概就是这样一个过程。很少有人能够在刚毕业时就有非常清晰的目标，这中间多多少少都会发生一些微调和波动，但如果你有一个积极的、上升的心态，踏踏实实去做的话，就不会有问题，就怕那种大起大落，一旦受到打击就一蹶不振，这样不容易成功。

　　我在建工金源还兼任人力资源总监，在对新员工进行培训时，我会告诉他们应该如何去管理，我总喜欢举一个例子：假如你是一艘航船，进入茫茫大海，如果知道目的地在哪里，这时就会有一个明确的方向，即使航行一段发现方向错了，没关系，可以调整一下，不断添加燃料动力，以一种平静的心态继续前行;如果没有明确的目标，当航船进入茫茫大海时，就会随波逐流，不知道该往哪里去，心中难免一片茫然。
新：您是直接从出纳“跳”到财务经理管理岗位，做过副总会计师，现在担任CFO、副总裁兼人力资源总监，就您任职的公司来讲，也曾更换了几家，那么在这些任职环境和角色的转换过程中，您是如何做好这些转换工作的?

　　

彭：其实还是上面提到的“机会总是留给有准备的人”。如果一个人有进取的决心，并且有着坚定的目标，那么实际转换起来就会比较顺利。同出纳比较单一的业务相比，财务经理需要管理财务人员，负责制定并完成部门目标，进行财务分析，对公司经理负责，而做出纳的时候，我心中清楚自己的下一个目标是什么，并有意去做这样的锻炼，平时多观察和思考应该怎么做，不断地、有意识地去锻炼自己，这样在上手之前已经做了相应的准备工作，一旦这种角色转换发生时，经过短暂的调整和学习就可以较快地适应这种转换;公司之间的转换道理其实是一样的，如果很多准备工作已经提前做好了，在转换的时候，就能很快适应。比如我从国有企业转换到同方这样的高科技企业，企业文化的差别还是很大的，同方里面有很多高学历、思维活跃的年轻人，由于之前在国企工作时，我并不封闭自己，平时就注意结交这样的朋友，另外，我平时读的书比较多，包括大量管理类书籍，我不断地留意CFO应该具备哪些能力，自己还有哪些方面需要加强，用开放的心态去观察和思考，于是，我很快适应了环境的转换;如果转换的两个工作环境间存在较大的差异，而心里不做任何的准备，那转换时确实会比较困难。

　　新：彭总，从上面的谈话中我知道您非常喜欢读书，而且善于读书。现在出版的书籍琳琅满目，各种书籍可谓鱼龙混杂，这令不少愿意读书的朋友眼花缭乱，似乎有许多知识要学习和了解，但又不知从何处下手。对于这些追求上进的财务人员，您有什么好的建议吗?

　　彭：这个问题非常好。社会上关于人才的划分有几种说法，有一种“T”字型人才，不仅知识面比较宽，而且在某一点上有较深入的研究，比如我是财务专业出身，但我没有局限于财务，我注重横向、宽幅的发展，现在我也担任公司的人力资源总监，同时负责行政管理工作，，在公司的企划、宣传等方面做很多工作，我觉得这样做很有价值。许多人可能读了大量专业方面的书籍，汲取的多是知识和工具，属于纵向方面的学习，但是还有横向方面的书，比如管理类、个人发展类、自传类等书籍，甚至包括有些小说、影视剧，这些书籍和影像有助于开阔思路、加强知识的运用，属于应用层面的，现在很多人读书局限于专业层面的，而忽略了横向应用层面的。大量阅读管理类书籍后，你会发现，企业的发展是有规律和共同点的，他们的研究方法是将其中的相似点找出来，这个时候你再思考所在企业的情况时，你的思维就不再局限，而你在跟管理者——包括CEO、副总裁等沟通时，他们会感觉到你不是一个简单的财务人员，而是一个高级财务人员。比如会计准则中的应收账款科目，如果从应收账款的源头来看，可能会发现公司的某些细分客户、目标客户总拖欠货款、而且资金状况不佳，你会建议公司放弃这些客户，选择优质客户，这就是一种联系和运用，这时你看问题就会更加深入。

　　那么作为财务人员，应该读什么书，如何读?第一，当你清晰地知道自己需要掌握哪方面的知识，就去找来读;如果在工作中，有些地方琢磨不透，比如关于企业如何发展、个人该怎样发展等问题，想不明白，就要去看别人是怎么做的，有针对性地去寻找相关书籍。其次要学会思考，边读书或者在读完之后要想别人为什么要这样做，这样做对我们企业或个人有哪些启发?我应该怎样去做，然后去大胆地实践，实践过程中不断追求成功，这种循环会构成一个良好的思维方式，我觉得这样的读书方法会比较好。我们公司很多员工都在读管理大师德鲁克的书，公司正在筹备建立一个“思与行”俱乐部，提倡“读书、思考、实践、成功”八字。另外，读书的时候还要讲究速度和效率的问题，我一年大概会挑五十本左右的书来读，有的书只用一两天时间就翻完了，读完之后再把目录浏览一下，书的框架和要点都知道了，自己再总结出几条核心，这样就会有收获，这些是我读书的体会。

　　新：可以说，财务是企业的信息中枢，财务人员在工作中经常需要同企业内部各职能部门、企业外部有关部门发生联系，因此，如何正确处理好方方面面的人际关系对财务部门和财务人员来说至关重要，您在这方面有什么好的做法和建议吗?

　　彭：现在全球都在谈财务职能转变，从记帐型向决策支持型转变，这方面也有很多的文章。这里反映一个问题，从本质上来讲，财务工作有一定的相对清晰的规则，同时也受法律和道德的约束，在这样的情形下，财务部门始终在某一组织内部运作，是组织的一部分，而财务往往会将自己的眼光局限于会计和财务工作本身，片面地认为按照相关的法律、准则和制度去做就是正确的。实际上，企业的运作有很多复杂的东西，各个企业都有自己的价值链，需要财务人员做出职业判断，财务需要同其他部门沟通，需要从其他部门得到相关数据或信息，如果处理不好各种关系，很难开展财务工作，最后反而被挤到了夹角里，这其实反映了财务人员将财务知识同企业运转结合的水平。举个例子，企业的销售部门需要一笔数额不小的广告投入，作为营销部门肯定有自己的考虑，但财务部门从财务控制的角度来看，认为该笔广告未必能引起销售的显著增加，不应该进行该广告投入。本来，广告投入与销售增长之间的关系就是一个难题，如果直接拒绝销售部门的费用申请，会落阻碍公司发展的口舌，那么财务部门应如何去处理这个棘手的问题呢?这个时候，财务人员应该发挥自己的专业优势，比如通过分析计算表明公司近三年来广告投入增长与销售增长呈不相关的关系，建议销售部门将广告投入缩减到一定的范围之内，这样去处理，销售部门可能更容易接受。

　　新：您现在担任公司的CFO，请您谈您的财务理念?您又是如何在公司内部灌输这些理念的?

　　彭：我的财务理念是“谨慎+发展”。乍一看，两者似乎挺矛盾的。其实不然，谨慎原则说的是在公司运转过程中，如何保持相关资产的流通性，如何保持合理的资本结构和现金流量等问题，只有将这些做好了，才能确保企业是健康的，只有健康的企业才能获得长久发展，有些企业曾经发展得很快，资产规模也很大，但其壮大的措施很简单，就是单纯依靠投资或并购，而忽略了企业核心竞争力的构建，其实这些企业的经营存在较大的风险，一旦某个环节，比如资金链出现问题，企业很容易就垮掉了，国内外这方面的案例已经有不少。因此，如何增强企业的核心竞争力，将企业做强，在做强的基础上，将企业做长，打造成“百年老店”就显得格外重要了。谨慎加发展，这就是我的财务理念。

　　从资金投入到价值增值，企业运作其实也是财务运作的过程。财务理念的灌输很多时候并不是靠单纯地宣传企业应该谨慎地发展，而是应该依靠一个系统来贯彻落实。目前，我们公司已经建立一套战略循环系统，每一季度末，我们都会对公司最近一个季度经济运行情况进行分析、评价，并对后续三个季度的业绩进行预测，通过战略会议来检测公司的战略走向;在战略会议下设有预算会议，相应地有预算制度，将公司的所有业务都纳入全面预算管理这个系统来思考，还有正在建立的业绩考核机制，经过一段时间的运行，预算的观念已逐渐渗透到公司的管理之中，预算使整个公司的工作重心聚焦于业绩，创造了业绩导向的企业文化氛围，改变着我们的思维方式，使我们在成本管理、项目管理、人力资源、文化建设等管理工作上的目标有了比较清晰的指向，这样，通过这个战略循环系统，使得这种理念得以贯彻落实。

　　新：您在建工金源担任了两年多的CFO，也做了大量的工作， CFO应该在一个企业中充当什么样的角色，您能谈谈这方面的看法吗?

　　彭：现在很多人都在探讨CFO的能力框架问题，在一个公司中，既有CEO、CFO、CIO及其他副总，但是由于能看清企业的价值链，掌握着充足的信息，CFO的角色非常特殊。根据我的体会，我觉得有两大方面非常重要，首先，CFO能够利用自己掌握的数据和信息，在公司战略制定过程中发挥着重要的支持作用，比如我们做客户细分、筛选客户时，CFO可以将公司以往客户的资料调出来，分析不同客户对公司的毛利贡献，这样可以分析出哪个客户或者哪个地域的客户是公司的重点客户，哪些是非重点客户，这样会对公司有关战略的制定起到很好的支持作用。其次，如何确保制定好的战略能够得到有效实施?这需要通过建立一套管理系统来推进战略实施，在这方面，CFO发挥着不可或缺的作用。通过我们团队的努力，我们已经开始通过战略循环系统和预算管理制度来管理战略的实施，能够让公司在这个系统里运转，朝既定目标前进，对我来说，很有成就感!

　
                       CFO杂志揭密首席财务官：为何最倒霉的总是我？



      从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO)们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。
　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？(

CFO:拾级而上
宝山钢铁股份有限公司是目前中国实力最强、资产最雄厚的现代化钢铁联合企业之一。在过去两年里，无论是其增发50亿元新股收购母公司资产的大手笔，还是在股权分置改革中推出权证这种市场久违的融资工具，背后无不闪现着宝钢股份财务总监的身影。许多人所不熟悉的是，执掌这位钢铁巨人的财务总管是一名35岁的年轻女性，她的沉稳和淡定令人印象深刻。

　　“其实我很简单，93年大学毕业后进宝钢，一直到现在。”陈缨在介绍自己13年的职业生涯时只是轻描淡写的一笔，“感觉自己一直在成长，也感谢宝钢一直给我机会。”

　　谈起国内钢铁行业的发展，陈缨不再惜字如金。“总体来说产能规模非常大，而且总量供过于求，同时又存在结构上的不平衡，主要就是普通的产品供过于求，而高端的产品还要大量进口。还有一个特点就是行业的集中度非常低，目前国内有超过3千家的钢铁企业，参差不齐，很多小钢厂对资源对环境的负荷都非常重。”

　　“从全球钢铁行业发展来看，提高集中度越来越成为趋势。”陈缨话锋一转，“欧洲、美洲和日本的钢铁公司集中度加速提高，使中国钢铁行业的（分散性）问题更加突出。”结果很明显：“全球钢铁行业出现了中国区域和非中国区域的划分。非中国区域集中度提高，在产能限制和行业自律方面就能够做得比较好。所以欧洲美洲钢铁产品价格还都能保持在一个不错的水平。而中国做不到。基本的情况就是你不产我产，你不卖我卖，打价格战。中国钢铁行业需要提高集中度。”

　　至于宝钢自身，自从今年1月与马钢签署战略联盟之后，外界对于它的下一步动作都有所期待。“大家都给予厚望，我们目前也在研究和考虑，具体情况我现在不能说。”在一番分析之后，陈缨又回复到国企财务高层标志性的谨慎。

　　尽管陈缨对宝钢下一步的并购发展计划三缄其口，但是宝钢股份最近两年的一系列整合动作肯定了其今后会是推动国内钢铁业发展的主力。目前宝钢已经完成了集团内的钢铁主业一体化的工作，旗下不但包括原来的集团一期、二期、三期生产设施（产能在1200万吨左右），还通过增发募集的资金收购了原1998年吸收合并上钢和梅山控股集团公司之后集团内的剩余钢铁主业资产。目前宝钢股份旗下钢铁资产的产量规模为2200万吨，在全球位列第六。陈缨说：“今后宝钢就是要立足于在国内生产销售，满足国内用户的需求，在替代进口方面作出自己的努力。”

　　陈缨的思路很清晰。“宝钢的中期规划是在2010年达到3000万吨的产能。”她说，“宝钢一直强调做大做强，这不是单纯的为了大而大，而是更多地考虑竞争力的提高，通过技术升级提供更多的高端产品。”

　　为了推动整合，宝钢在04年到05年进行的逆市增发一直是舆论的焦点。当时鉴于钢材市场的疲弱走势，宝钢提出的50亿增发额度受到了来自市场舆论和机构投资者各方的压力，其间质疑批评之词也一度甚嚣尘上。作为公司财务总监的陈缨，她所面临的压力可想而知。

　　“让我觉得挑战最大的，可能还是去年的增发收购。作为一个上市公司，我们要和市场配合，这挑战很大。”她略经思考后平静地说，“和机构投资者的沟通建立在互信的基础上，这是沟通得以顺利进行的前提。尽管去年市场形势不好，增发很困难，但大部分的人还是表示理解。”提到市场的积极反应，陈缨露出一丝平和的笑容。
然而在惬意的笑容背后，是一连串高负荷、高成效的工作参与。04年8月，宝钢股份董事会通过了公司关于增发50亿新股和收购集团公司部分资产和股权的议案，并对外公告。自那天开始，陈缨就密集地参与到增发收购的进程中。她不但组织中介公司对收购资产进行评估和审计、参与并决策增发收购方案的设计，还在方案推向市场后，与公司投资者进行深入、广泛的交流，在推进增发收购进程的每一个关键环节，都付出了巨大的努力。而对于自己的工作，陈缨有着清醒的定位，“就我个人而言，我所认识到的一个重要前提是——我是代表宝钢股份来沟通的，这个公司有很好的经营风格、产品定位和市场形象。从最后的结果来看，大家还是非常支持的。”

　　从集团公司的成立，到股份公司的组建和上市、对集团内部资产的收购和整合，及至去年尘埃落定的增发收购和股权分置改革，上海宝钢短短二十多年的发展轨迹，是国有大型制造型企业在经济改制过程中市场化转型的浓缩。而国企财务人员的职能定位也随着企业自身的发展不断演变。伴随着宝钢的市场化发展，陈缨的职业生涯一次次攀上新的高峰。2003年，她开始担任宝钢股份财务总监，同时兼任公司董秘。

　　“在市场化转型过程中，财务人员的职能定位发生了变化，要开始对公司经营进行分析，包括成本控制、成本分析、效益分析。首先要知道的是我做这个赚不赚钱、赚多少钱、做哪个更赚钱、怎么把经营成本降下来。这个过程中财务人员自然地从单纯的会计向经营管理和内部控制的角度转化。”陈缨说，“2000年之后我到了成本管理处，这个领域跟以前单纯的会计工作相比有很大的变化，更多的是管理会计和内部管理的东西。”

　　一个国有企业完成了到上市公司的转变后，公众对于公司财务管理的要求更为严格，这也使国企财务总监的职能内涵进一步丰富和扩展。“对一个增长比较慢的公司来说，财务工作相对简单，但随着公司的发展壮大，财务人员就要思考更多问题。比如说内部控制的方面怎么建立起来，这是一个体系的问题，还有要怎么样降低公司在增长过程中的风险。与单纯的财务处理相比，这些问题要重要得多。”

　　随着宝钢股份对原集团内部钢铁主业资产的收购，如何整合资源成为宝钢股份面临的一个新问题。以往宝钢对下属生产厂的质量和财务实行统一集中管理，而这种模式随着公司的发展，也在经历着演变。“去年在完成了增发收购之后，怎么样才能建立新的符合现状的管理模式，成为我们正在考虑的问题。这被我们称为‘成长的烦恼’！”陈缨莞尔道，“目前正考虑在基本制度统一的前提下，使五个分公司和一个总公司保持自己的财务管理方式，保有自己的特点和处理的决策权限，但这些权限不能影响到财务结果的质量和一致性。同时我们也在探索一个既能有效防范风险，又能提高工作效率、调动各层人员积极性的工作模式。”

　　面对这样一位从容不迫的女性财务总监，我们很难略过这样一个问题，“担任一家大型国有企业的财务总监，身为女性有没有觉得面对的挑战特别大？”“我觉得都很正常。”依旧是平淡而坚定的回答。只有在谈到在荷兰马斯特利赫特大学攻读MBA的一年收获时，她才偶尔绽露出完全轻松的笑容，“这就是给你完整的一年独立思考问题的机会，和来自不同国家具有不同背景的同学一起交流，讨论经营理念等各个方面的问题。那会儿就不再有宝钢的背景。”

　　在跳槽被当成积累资历手段的当今社会，陈缨在宝钢一待13年的工作轨迹让她显得有些特殊。当被问及未来十年是否将寻求更大发展空间时，陈缨的反应十分平静，“没有。把目前的工作做好，做一个称职的财务总监，已经很挑战了。”言罢，她顿一顿，似乎在思索，继而坚定地重复，“对，没有。”

      谷歌增速放缓 CFO重任在肩




腾讯科技讯 北京时间3月18日消息，美国著名财经杂志《财富》近日发表文章称，谷歌去年6月宣布任命皮切特为首席财务官时，投资者就应当意识到，谷歌的高速增长已经结束。而皮切特上任后所采取的一系列成本节约计划也印证了这一观点。
削减成本
回想起来，谷歌的投资者去年6月就应该意识到，这家搜索巨头的高速增长已经结束。当时，谷歌宣布，时任加拿大贝尔电信公司（BCE）首席运营官的帕特里克-皮切特（Patrick Pichette）将出任公司首席财务官。
皮切特并不是一个标准的科技界高管，他并非成长于硅谷，在互联网领域也没有太多的经验。但这些都无关紧要，最重要的是，在皮切特任职的三年间，他所采取的一系列成本节约计划将加拿大贝尔电信公司的运营成本减少了20亿美元。
谷歌的成本管理一向都比较混乱，它挥金如土、项目分散且以工程师为导向，但这家曾经自诩为能够抵御经济危机的搜索巨头如今也开始在公司外部寻求管理者，并希望此人能够确保谷歌率性自由的文化不会变成其发展的最大障碍。
有着“互联网女皇”美誉的摩根士丹利分析师玛丽-米克尔(Mary Meeker)称，谷歌的这一举动是“在正确的时间选择了正确的人”。46岁的皮切特早年曾获得过罗兹奖学金（译注：罗兹奖学金是美国大学历史最长、声誉最高的奖学金，每年都在13个国家，选取85名优秀大学生去英国牛津大学攻读。这一奖学金的数目随着学习科目而不同，每年大约可得到4万美元左右。）并任职于麦肯锡咨询公司。如今，在谷歌的业务出现明显放缓的迹象时，皮切特又开始肩负重任。
自从皮切特2008年8月1日上任以来，谷歌已经砍掉了众多的项目、设施和福利。从谷歌总部的美食中心到整个公司一年一度的滑雪之旅都被取消了，不仅如此，包括模仿《第二人生》的Lively和电台广告等重量级产品也被砍掉。今年1月，谷歌又宣布了公司历史上的首次裁员。公司解聘了100名员工并将大幅放缓招聘计划。
关注细节
当然，即使没有皮切特，这一切也依然有可能会发生。然而，曾经涨势过人的谷歌如今的业绩也只能算说得过去，上一季度，谷歌的收入增长了18%。在这种情况下，谷歌不得不寻找一位更加适合公司现状的首席财务官。加拿大皇家银行资本市场（RBC Capital Markets）分析师乔纳森-艾伦（Jonathan Allen）说：“皮切特以关注细节和提升企业效率著称。”
与此同时，那些关注互联网公司的分析师和投资者也将注意力放到了细节上。2008年第四季度，谷歌人均运营开支为33万美元，同比下滑6%；资本支出减少46%，为3.68亿美元；自由现金流则增长73%，为17.5亿美元。美国资本管理公司Loomis Sayles的分析师索尼-乌斯洛(（Tony Ursillo）说：“投资者绝对会赞赏这种支出方式。”
尽管非常看重细节，但皮切特还是很快的融入了谷歌的氛围。喜欢户外运动的皮切特每天都骑自行车上班因此非常适应谷歌轻松的氛围。将皮切特挖到谷歌的国际著名猎头公司亿康先达国际公司(Egon Zehnder International)的招聘人员玛莎-约瑟夫森（Martha Josephson）说：“皮切特是一个有眼光的运营者，他看人非常准。”皮切特最擅长的还在于削减成本和避免自我膨胀。
谷歌首席执行官埃里克-施密特（Eric Schmidt）也曾在公开场合表示过对皮切特的支持，他在最近的摩根士丹利投资会议上说，皮切特“非常擅长业务审查”，而现在的谷歌正需要“对所有业务逐一进行系统的审查”。
恐怕没有哪个拥有1000亿市值的公司会承认自己存在这样的问题。但谷歌毕竟不是其他公司。他们也希望皮切特这位新的首席财务官能够将谷歌的这种与众不同的风格继续保持下去。（编译/长歌）

傅氏国际CFO王文兵——全能CFO
从OTCBB借壳反向收购上市到并购行业排名第一的科普威，短短两年多时间，在傅氏国际CFO王文兵的高效运作下，这一本土“隐性冠军”借助资本杠杆迅速打开了全球市场的成长空间。  
           傅氏国际CFO王文兵
“科普威的品牌世界排名第一，国际市场渠道非常广阔，强劲的管理能力以及大量剩余生产能力，我们可以直接转到中国，派上用场；科普威所缺的也恰恰是傅氏能提供的，比如中国的大市场、高增长、低成本。所以我认为这是一次典型的教科书案例式的完美并购！”傅氏国际CFO王文兵不无兴奋地向《首席财务官》杂志谈起两个月前傅氏国际对科普威的这次轰动海外的并购。

一次教科书式的并购相比于两年前中海油铩羽尤尼科收购一案中所遭遇的超乎想像的政治干扰和舆论敌意来说，傅氏国际的这起收购却从一开始就处于各方多赢的局面。美国时间2007年10月30日，中国最大的双金属线缆制造商——傅氏国际 (NASDAQ: FSIN)宣布完成了对美国最大的双金属线缆制造商——科普威双金属有限责任公司的收购。傅氏国际，这家一年多来在海外媒体曝光率极高的本土民营企业，也终于在国内逐渐浮出水面，并当之无愧地被誉为“隐形冠军”，而王文兵在这起收购中是不折不扣的操盘手。

“此次收购非常值，科普威是1915年在匹兹堡成立的一个老牌美国企业，也是双金属领域里最好的品牌，它的产能、管理团队、研发力量都很强，就是缺钱。”王文兵感慨道，“这样一个老牌企业在本国融资却很困难，反而是一个在美国上市的中国企业并购它，这就是大家所认可的发展趋势，以后会看到越来越多这样的交易。”王文兵在采访中反复强调趋势的重要，“很多私募大基金看好一个大趋势，预见到中国行将成为世界的工厂，资源的再分配、再整合都在往中国倾斜。我们也迎合了这样的大趋势，国家也鼓励中国企业走出去。”并购科普威可谓是傅氏国际CEO傅利决心向海外进军的第一个制高点。在傅利看来，寻找合适的合作对象是傅氏国际最重要的业务发展计划，傅利希望能够找到在国际上有名望的品牌公司，扩大生产能力。无疑，产业地位卓越但现金流紧张的科普威高度吻合傅氏所需的所有海外扩张要素。而中国的潜在大市场、经济高增长和劳力低成本，也恰恰是科普威最看重的。现任傅氏国际COO的克里斯·费恩利（原科普威CEO）对其被中国公司收购一事表现出了“慷慨”和满意，“科普威想进入中国市场，傅氏公司实力雄厚，对扩大市场很有兴趣。我们并不在意美国公司被中国公司收购，在意的是，在发展业务中有实在的意义。这是我们合并的动机以及合并成功的主要原因。”

王文兵也直抒此次并购的完美匹配，“科普威提供的恰恰是我所想要的，产能、经验、团队，甚至包括产品也有着高度的互补性。我们的产品大部分是铜包铝，他们是铜包钢。铜包钢在国内的进口价格很贵，并购后我们会将这部分产能向国内倾斜。”除了这些并购后带来的可预期的“潜实惠”外，王文兵略显得意地谈起此次收购过程中的“真实惠”。

“科普威在此次并购中的估值为2250万美元，而我们在一年前也探讨过收购，但那时科普威是私营企业，没有过多的公开信息，当时收购至少要一亿美金。现在只花了2250万美金，并且科普威有近3/4机器设备没有用，而折旧已经差不多摊销完了，我们把机器设备打包装船运到中国，相当于白拿，太值了！”在傅氏与科普威正在处于“恋爱期”而尚未“步入教堂”期间，恰逢美国田纳西州州长斐尔·布雷德森率领的一个庞大经贸代表团对中国进行为期10天的访问，此次访华布雷德森带来了多位美国工商界人士以及该州高级官员。布雷德森还专门在京会见了与傅利以及当时科普威的CEO费恩利，极力推动此次并购，“我非常想表达对傅氏公司在田纳西州的营业状况和生产力的信心。我期待能够开发一些新的途径去帮助傅氏增长和发展他们的投资。”由于傅氏承诺，将继续追加投资，将业务延伸到下游附加价值更高的产业。在布雷德森看来，傅氏除了保留田纳西州当地100多人的就业机会，也会极大地促进当地经济的发展。“田纳西州是中国在贸易方面仅次于加州的合作伙伴。虽然我们投的2250万美金不算多，但却是有史以来中国企业在田纳西州最大的投资。”王文兵颇为自豪地道出这次教科书案例式并购的天时、地利及人和。

本土企业的CFO是值得尊敬的，或许他们尚没有达到CFO的最高境界，但从起点来看，他们已经走过了很长远的路程，并朝着公司梦想和CFO的自我梦想前进

某外资电子品牌中国区首席财务官的助理曾经用自己的感性经验给记者“定义”了CFO：
每周有至少一半的时间在香港、**或者总部，飞香港、**是为了视察各地工作，飞总部是为了跟总部及时沟通；该CFO将她特招入公司，并给她提供了高于其他企业高管的助理一倍以上的薪水，除了说明他有着伯乐的潜质，同时也说明跨国公司CFO已涉及人事管理；虽然不用处理媒体关系，但需要跟本国驻华大使经常吃吃饭，此类预算是每月5万元人民币，这说明跨国公司CFO得参与政府公关；在她工作不忙的时候，该CFO会让她查询哈佛大学夏令营的相关事宜，打算把自己刚初一的女儿送到美国一流大学去，这说明他知道让员工的人力资本得到更好的利用，同时也善于规划长期目标，无论是公司还是自己孩子的前途。

      上述的定义的确有些调侃，但也间接表明了跨国公司CFO的日常事务。按照国际标准而言，CFO的角色不仅有反映企业状况、监督企业运营和控制企业成本与现金流的三大功能，还担负着决策支持的职能，通过自己的技术手段来分析、提炼和归纳财务数据中反映的运营问题，以支持、反对和影响公司管理层的决策。在大多数美国大企业里，除财务部门外，CFO还经常负责法务和信息服务等部门。上市企业的CFO也扮演着公司与投资人沟通的一个“传声筒”角色，他们需要将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人，让投资人了解公司的实际运作情况。

      根据普华永道的报告，早在2000年时，欧美企业的CFO已经实现上述的功能，从传统的财务功能演变成为CEO（首席执行官）的伙伴，共同肩负股东的受托责任。但在中国，虽然本土企业也实现了CFO称呼的国际化，但依然有名无实，其CFO的定位和功能差别很大。事实上，在国内讨论提升财务负责人的职能和地位时，发达市场考虑的却是如何限制和约束CFO，让他们为自己的行为付更多的责任。比如《萨班斯法案》明确要求所有在美上市公司的CEO和CFO都要对公司财务报告负责，如提供虚假信息最高可判监禁20年。

       从现状来看，国内企业的CFO只是实现了其中的部分功能。绝大多数的国企CFO是戴着镣铐跳舞，虽然有着很强的专业知识和综合能力，但国企的规章制度给他个人发挥的空间很小。因此，这类CFO绝大多数更重视提高财务系统和财务效率。在胸怀“做大做强”梦想的民营企业中，CFO的个人发挥空间较大。资金充裕公司的CFO可以在提高公司财务效率和公司运营能力方面运筹帷幄，而如果公司缺少资金，CFO也可以在为公司融资造血方面发挥最大能力——当然，在此过程中，他会遭到那些不理解公司战略意图的员工巨大的压力。对此，在英利绿色能源控股有限公司（YGE.NY）海外上市起到重要作用的CFO李宗炜感触深刻，在采访中，他不断强调要“顶住压力”。

      金融危机很考验CFO的个人能力，无论是融资还是投资方面。在本轮金融危机中，业内也流传了很多CFO的故事。金融危机提升了一批CFO在公司中的地位。通过私募基金和纽交所上市，李宗炜赢得了同事对自己的口服心服。金融危机同样让一部分在华外企的CFO意识到外企烦琐和漫长的决策流程不利于自己能力的发挥，于是转投民企。在麦当劳全球总部忽视了自己的收购兼并提议后，麦当劳中国区CFO张磅选择了有更大发挥空间的麦考林，目前他也按照自己设想的轨道前行着。通过在金融危机中转入纳斯达克主板并成功融资，喻越顺利解决了永业集团（YONG.Nasdaq）作为农业公司面临的季节性资金问题。

      它们并不是中国最大最强的公司，但代表了中国绝大多数没有政府背景的企业艰苦奋斗的历史和自我救赎的努力。永业集团关系着这块960万平方公里土地上数以亿计的农民兄弟；英利专注于太阳能，那被认为是解决能源危机和全球变暖的有效途径；通过多年的积累，无论麦考林的电子商务还是实体店，发展势头都很迅猛。对各自行业而言，它们都是佼佼者。

      其实，CFO的定义只存在非CFO的脑子里面，CFO们想的只是根据公司的发展阶段来做事，将自己的工作内容进行轻重缓急的分类。喻越强调的是融资，控制永业的资金流；李宗炜看重的是扩大英利品牌的影响力；张磅强调的是完善公司流程，为做大做强做准备。

      “具体问题要具体分析，因为公司不同的行业和股权性质，不同的发展方向和不同的发展阶段，我们都有自己需要解决的重点问题并为未来做好规划。”喻越眼神里流露出真诚，“只有公司真正发展起来了，CFO的能力才能够得到最大的发挥。”

      孙子有言：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”虽然严格说来，国内CFO的职能存在这样那样的问题，但CFO们都在千方百计为公司解决着问题。当然，由于体制或者企业先天的因素，他们的道路仍充满艰险。

CFO杂志揭密首席财务官：为何最倒霉的总是我？

从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO)们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。

　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？

英利CFO李宗炜：安内拓外

李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的Logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。

李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。

海外上市的总管家

2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的CFO。

“会计业更多的是对己存在的商业价值的客观公正鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制造行业和新经济行业。”李宗炜解释自己当初离开会计行业的原因说，“在制造业公司内部，你能够看到自己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。这是非常有成就感的事情。”

当时，同属太阳能行业的无锡尚德通过纽交所上市募到3亿美元后，正积极进行扩张和收购。如果再不壮大自己，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。英利之前曾经两次筹划上市，都因种种原因无功而返。

李宗炜正式上任是2006年11月1日。当时英利正在积极谋划自己的第三次海外上市，并对此充满了信心。李宗炜被告知公司将在2007年2月份上市，但最终上市过程是到2007年6月8日才完成。

这其中的一波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。最先是上市公司结构所导致的会计准则不一致的问题，英利采取的上市方式是在海外设立一家叫英利绿色能源的公司，然后由该公司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公司为主体实现上市。这家子公司设立于2006年8月7日，因为第二天，也就是2006年8月8日，商务部等六部委发布了10号文件《关于外国投资者并购境内企业的暂行规定》，并将于一个月后的9月8日正式生效执行，到时候企业会更难实现海外上市。

按照美国证监会的规定，每家谋求在美上市的企业都必须出具公司前三年按美国会计准则编制的财务报表会计信息，英利出示了2004—2006年的财务信息。由于英利绿色能源于上市前刚成立，因此所有上市主体的财务信息必须依托境内子公司天威英利的财务信息，这就产生了如何将天威英利这三年业务活动分为英利绿色能源成立前和成立后按美国会计准则以备考财务报表的方式予以反映至上市主体的棘手问题。最初，英利提交的会计信息得到了会计事务所中国工作小组的认可，认定其能够尽快海外上市。但2006年12月底，会计事务所的美国技术团队推翻了以前的共识，认为这种财务报表编制方式不妥，要求英利重做一次。

“这就好像是我去跑马拉松，刚开始医生跟我说，你身体没问题，有参赛资格。然后当发令**即将被扣动扳机时，医生又跑过来说，他刚刚看错了，你身体不行，不能参赛。”爱好体育的李宗炜形象的比喻着自己当初的感受，“没办法，最初审计报告需要美方签字。”

后面的几个月，李宗炜一直在组织内部人员进行财务报表的重新编制，并和会计事务所、承销商进行沟通，这期间会计师事务所的项目团队也为此变动好几次。凭借当初在会计事务所的知识储备，他最终找到了让各方都能接受的方式。

外部麻烦解决后，还有更艰巨的内部问题等着他。李宗炜提出先私募和引入境外战略投资者的建议，却遭到公司内部的强烈反对。

李宗炜认为，如果公司在定向募集大量资金后再上市，会很有利于提升公司的估值。股市对于公司业务的预测跟资金量有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者一个更诱人的故事。在同样的融资额下，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际著名私募基金的参与，公司也容易获得公众投资者的信任。

同事们的反对和质疑是：“海外投资者进来，肯定是以大吃小，利用我们不懂，占我们的便宜。”李宗炜不得不花很长时间去理清每家私募的思路，然后找到英利内部的管理层，天天在一起开会，告诉他们投资者的想法和投资模型以及模型对双方的利弊。

“慢慢地，他们就知道这个数字游戏背后的商业决策点了。”李宗炜回忆到。因为国际企业估值跟国内企业估值的差异，在得到公司高管层的认同后，李宗炜又出马去跟各家私募谈具体事宜。李宗炜前前后后三次引入私募基金，上市也在有条不紊地进行。

2007年5月，从香港、新加波、英国、德国、美国的东海岸到西海岸，英利开始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太阳能企业“撞车”了。那个月，美国股民们有幸看到5家中国太阳能公司逐鹿美利坚的精彩场面。李宗炜两年的纽约工作经验让他了解“美国思维”，在路演中，英利一直强调着自己的“第一”：英利是中国第一家太阳能公司，是中国第一家获得进入国外主流太阳能市场凭证的公司，因为全产业链，英利的成本是全世界最低的。

路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股价又从11美元飙升到41.5美元。2008年年底，英利还荣登纽交所年度最活跃股票排名的，前5名。私募和上市让李宗炜获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。

CFO不仅仅是会计

李宗炜上任之前，当时的英利在财务管理方面还颇显落后，公司由一名副总裁兼管财务，但仅仅是负责业务的支出收入类事务，财务流程更多的强调操作而非控制。

空降英利后，李宗炜一直想在公司推行财务流程改造。海外上市前，公司内部各部门对改造的阻力很大。“没有人愿意改变自己已有的工作方式。”李宗炜回忆到。但上市后，得益于美国《萨班斯法案》对公司内部财务流程的高要求，在引入的外部事务所和新招聘人马的共同努力下，李宗炜终于在一年内顺利完成了公司财务流程再造。

看上去，李宗炜应该没啥大项目可以施展了。但在他看来，CFO是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的点。在公司的经营和发展过程中，任何部门的行为都会跟CFO有交集，CFO其实能够看到公司很多事务的优缺点和发展空间。只要愿意参与，CFO的力量和意义会很大。

在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他灵机一动，“这是一个很好的推广品牌的机会”。一下飞机他就跟董事长苗连生沟通了自己的想法。苗连生同意了，但花这么一大笔钱赞助国际赛事是否能带来预期回报，公司内部还是有很多分歧。

“这次世界杯是天时地利人和。往届世界杯赞助多火，但这次因为金融危机，许多大公司没有这笔预算。足球是不分国界的，这有利于我们公司品牌的推广。”在李宗炜一次又一次耐心解释和分析后，英利内部才最终达成共识。

李宗炜通过中非论坛北京峰会后设立的中非发展基金联系到南非世界杯组委会和国际足联。第一次谈判时，李宗炜着重强调了中国概念和新能源概念。国际足联一直没有来自中国的赞助商，哥本哈根气候峰会后全球一直强调的是绿色和低碳，国际足联也想传递“绿色足球”的概念。同时，英利正在南非投资，打算建立南非第一个大型太阳能电站，这又为英利加了分。在国际足联和世界杯组委会看来，英利有很强的“Commitment（承诺）”在南非。

经过一轮轮调查，英利被国际足联认为是个很好的合作伙伴，双方的谈判很愉快。为了在细节上争取更多的利益，李宗炜和他的团队经常说“这个不行，那个也不行”，只要不是很过分的要求，国际足联都一一满足，甚至为英利打破先例，比如作为南非世界杯赞助商的权利一般于当届世界杯结束当天终止（即2010年7月11日），但国际足联给英利延长到了2011年6月30日。

同时，李宗炜还拿到了“优先认购权”——英利有优先成为下一届世界杯赞助商的权利。“这些要求其实有点强硬和过分，但国际足联同意了我们，并白纸黑字签了协议。”李宗炜说，从开始和国际足联谈判到最后签下协议，他一共只用了两个月时间。

永业CFO：喻越的加法和减法

永业集团CFO喻越的办公室是一个开放透明的空间，整块落地玻璃墙采取的是普通玻璃，他的工作状态甚至表情能够轻易地被其他同事看到。

喻越是个很实诚的人。当被问及“从纳斯达克的柜台交易转入主板的第一天，永业的股价涨到多少”，他并没有用一个概数去敷衍，而是微笑着说：“这一年，永业股价变动太大，我大概记得是7美元或8美元，你等我确认下。”他马上用自己的电脑查当天的股价，“是的，是7美元。”

2009年3月，喻越进入永业集团担任CFO。此前，他是一个想法很多并“爱折腾”的人。在深圳发展银行工作几年后，他折腾到美国斯坦福大学去读MBA；此后在美国UL公司（美国保险商实验室）总部熏陶两年，被派遣到上海站工作了3年。在大公司里，喻越觉得自己仅仅是一部庞大机器上的小螺丝钉，很难真正发挥能力。此后，他辞去在外企的工作，一头扎进了中国的中小企业。在他的努力下，他让一家深圳电子企业在欧洲顺利上市，此后又让武汉一家企业顺利从纳斯达克的柜台交易（OTCBB）转上主板。

在喻越加入永业集团之前，凭借公司董事长吴子申的闯荡，永业已经实现了纳斯达克的柜台交易，并通过两次融资募集到1935万美元。但柜台交易的股票很难流到二级市场，融资效率低、成本高，吴子申一直希望永业转上主板。在这样的背景下，有着成功经验的喻越进入了永业集团。
修炼内功的过程

在美国的学习和工作经验让喻越对纳斯达克有着很深的了解。加入永业后，他逐步解决了永业转板的三大关键难点。

转板的首要问题是董事会架构。当时永业是纯粹的私营企业，董事会中没有设置独立董事的职位。但美国证监会为了保证中小股东的利益，要求纳斯达克场内交易公司的董事会中必须有超过半数的独立董事。吴子申和喻越马上开始找寻合格并能够有利于公司发展的独立董事。喻越进入公司第二个月，永业就完成了公司结构的合理化，董事会最终定为7人，其中4人为独立董事，分别为做过多家纳斯达克上市公司独立董事的邵孝恒、内蒙古大学经济管理学院院长郭晓川博士、南京大学金融学院院长李心丹博士、中国农业大学动物营养和生物技术教授张日俊。

“我们特意挑选了不同背景的独立董事，张教授对农业行业非常了解，郭博士和李博士能够在宏观层面为永业把关，邵董事对审计非常了解。”喻越解释到，“这样就能够形成合力。”

其次是公司的合规化问题，为了符合《萨班斯法案》的要求，喻越找来毕马威会计事务所为永业做审计。他介绍说，毕马威把永业翻了个“底朝天”，认真审核了永业的每张单据、债券和股票，最后为永业出具了权威性的合规报告。

最后是纳斯达克主板对公司的硬性指标问题。要想进入纳斯达克场内交易，公司的每股股价至少是4美元，公司股东人数必须达到400人。而当时，永业的股价仅仅1.5美元，股东人数离400也有不小差距。如果在国内，这倒不是难事。国内的形势是“僧多粥少”，只要有公司股票上市，就会引发投资者一窝蜂的“抢购”。而发达的美国资本市场则是“僧少粥多”，市面上流通着3万多支股票。虽然上市门槛低，但如果公司不发出自己独特的“声音”，就很难被投资者所关注。

如何让投资人认可永业的故事，吸引更多的投资人“买票”？喻越对此下足了功夫。首先是新一轮的路演中，依照美国人的思维，喻越和他的老板重点强调了永业的商业模式。在永业看来，他们的主打产品生命素对农民来说是生产资料，而非消费资料。农民是将生命素投入生产过程，等待最后的收成，在这种模式思维下，农民也算是“小企业”。因此，永业通过设置于全国各地的科技服务站给农民提供相应的后续服务：为农民提供病虫害防治方面的知识和专业指导，组织农民成立经济实体，开展各项农业经济合作，从市场和销售的角度替农民降低风险，帮助农民走产业化和规模化的道路。

在给华尔街描绘的“故事”中，永业还特地强调设置全国各地的科技服务站以后还会给农民提供优良种子,并在销售种子的同时与农民签订回购订单，回购的优质农产品将由永业科技示范园运作，以消费卡和社区店的形式提供给城市消费者。

为了让美国投资者有直观感受，喻越选择了“用事实说话”，把部分美国投资者邀请到中国的田间地头，让他们亲眼见证永业生命素对农业生产效率的提升，以及让他们直接去跟中国农民对话。

这种朴实的做法赢得了美国投资者的信任。2009年9月3日，在正式进入纳斯达克主场交易的那天，永业的每股股价从3月的1.5美元跃至7美元，当初遥不可及的400人的股东数已经突破了10000。

“转板给永业带来了很大的转变。可能你从外面很难看出来，但实际上，我们公司的整个机能更加健康。”喻越坦言，“以前公司签合同的随意性很强，现在每签一个合同，相关部门都会进行审批。我们所有的业务都走向了正规，规避了风险，这是修炼内功的过程。”

故事刚刚开始

对喻越和永业来说，上市仅仅是故事的开始。4月14日，刚刚接受完《商务周刊》的采访，喻越就又飞往美国见投资者。

“如今，我基本上是每个月都得去一次美国。”喻越解释到，上市后他最大的事务之一就是保持跟海外投资者的密切联系，“这就跟交朋友一样，我们得持续给投资者信任感，保持适当的沟通频率。我们得让投资者认识到永业公司是一家透明的公司。”

秉持对投资者负责的态度，永业内部有着非常严格的预算机制。每年年初，永业会制定一个全年预算，告诉华尔街自己的经营目标和各项支出计划。每个季度甚至每个月，喻越都会严格审查全国各子公司的财务报表，问清楚各笔钱的支出。他说：“说到底，控制现金流就是开源节流的问题。我工作的重点就是对外融资，对内控制各项成本。”

在把握永业过快的增长速度和现金流的关系上，喻越也面临挑战。2008年，永业的业务增长速度是150%，2009年业务增长又翻番。随着业务高速增长，也因为农业本身的季节性，永业对资金的需求量越来越大。因此，除积极扩大在海外市场的融资外，喻越也在寻找国内银行的支持。“因为融资会导致股权的稀释，是不得已的办法。”他说，“现在永业的规模比当初大很多了，我们也在积极寻找国内银行的贷款。从去年年底开始，我们一直在跟中信银行商议贷款事宜。”

在喻越看来，在不同企业和企业发展的不同阶段，CFO承担着不同的责任。在现金流充足的企业，CFO的重点是内部管理，将钱花在该花的地方；而缺乏现金流的成长性企业中的CFO，需要积极寻找外部资金，以支撑公司的发展。

“或是侧重内部财务制度管理，或是加强跟资本界的沟通，这并不存在谁好谁不好的问题，重点是CFO所在企业的发展阶段。”喻越说，“找到最适应企业发展阶段的做事方式，就是科学的。”

李亚文：我的跨国公司CFO经历

1992年，对李亚文来说是其职业生涯的转折点。这一年，他加盟花旗集团，担任花旗新加坡地区首席财务官。这一跃，李亚文完成了从制造业向服务业的转型，他笑言，看自己的职业经历，就可以看出新加坡经济的转型，20世纪90年代前以制造业为主，此后服务业开始蒸蒸日上。

　　从制造业到服务业

　　“我在制造业有15年的经验，当时我想要体验一下做服务业的感觉，”李亚文这样描述当初转型时的心态，“现在我制造业、服务业两方面的经验都有了。”在李亚文看来，这样完整的职业生涯才不会有遗憾。

　　CFO的经历使李亚文顺利完成了此次转型。“我此前在制造行业也是做CFO的，比较容易的就是继续在服务行业中做CFO，所以我在花旗第一个职位就是做CFO。”李亚文表示。

　　而3年后，花旗独特的用人方式让李亚文彻彻底底投入了服务业。1995年，李亚文的上级主管发现，李不仅对财务数字有一套，更具有从事商业的潜能，于是他的上级 领导建议李去 领导花旗在新加坡的信用卡业务。就这样，做了大半辈子财务工作的李亚文开始了他给个人提供金融服务的职业生涯。

　　“从我在花旗的经历可以看到花旗是怎样培养一个人的，这是花旗最大的优势所在。”李亚文至今谈起当年的经历仍感慨万千。

　　新加坡一直是银行业竞争激烈的市场，在只有400万人口的地方聚集着3家本土银行、4家外资银行。挑选从未有过银行业务经验的李亚文开拓信用卡市场，可见花旗对其的信任。

　　而李亚文也未辜负这种信任。任职期间，他带领花旗员工在新加坡开发了9种信用卡，有效完成了信用卡客户的市场细分，此后，李亚文又做了高级运营主管。

　　“信用卡业务是属银行的前台，财务是银行中台的一部分，而运营部为银行业务的后台了”,有了前、中、后全方位的经验，1999年，李亚文顺理成章地被任命为花旗银行新加坡消费金融总经理，他也是第一位被委以此任的新加坡人。

　　在中国干出番事业来

　　表现出色的李亚文受命来华开拓市场，对他来说，中国将是他再度创造职业辉煌的地方。“我要在退休前干出番事业来。”在市场开拓上长袖善舞的李亚文信心百倍。

　　在正式履新前一周，李亚文便来到了中国。他参观了花旗在北京的分行、在上海的分行及支行，“中国市场太大了，太令人兴奋了”，在李亚文看来，能够在退休前来中国工作将是一段很好的经历。

　　市场虽大，竞争却不容忽视。在欧美等发达国家的银行业务市场趋于饱和、利润已开始下降的情况下，中国、印度成为全球各大金融“巨无霸”的又一战场。在中      
国，花旗在全球的竞争对手汇丰、渣打也在招兵买马，悄悄地在为金融市场的全面开放做着准备。

　　另一方面，根据我国入世签订的协议，我国金融市场将在2006年底全面开放，留给外资行的时间只有1年多的时间。可以说此时的市场开拓及准备工作，将对未来外资行在中国的排名起到至关重要的作用。

　　对此，李亚文却显得十分坦然，“身在全球银行，我们对竞争早已经习惯了。”他表示，将在任职期内努力做恰当的投资，全力推动网点建设，做好人员的配备。李亚文认为，做好个人银行业务，三大因素最为重要，分别是产品、流程以及银行服务网点。产品即要有适合消费者需求的产品；流程指要有良好的后台配合及服务支持；银行服务网点指要有足够的网点以及训练有素的人才，为客户提供优质的服务。

　　李亚文正准备从这三方面着手，努力开拓中国的个人金融业务。在他看来，中国的市场实在太大了，必须对客户群体做出细分，找出不同客户群体的不同需要，才能更好地抓住客户。

　　“我们需要耐心，”李亚文称，中国经济的增长速度正带动消费金融市场的逐渐成熟，这将使这块市场的蛋糕越来越大。

　　“机会实在太大了”，采访结束，李亚文站在花旗考究的财富管理中心内感慨，在这个中心，花旗曾迎来不少中国的尊贵客户，今后还将更多！

据报道Google日前任命加拿大贝尔电话公司前高管Patrick Pichette为公司新任首席财务官。Google为Pichette开出了高额的年薪，此外还包括签字费、目标奖金和股票期权等。

Google向Pichette支付的第一笔签字费高达50万美元，如果Pichette能够任职满6个月，那么他还将获得另50万美元签字费。此外，Pichette的年薪为45万美元，比他的老板高450000%。而目标奖金是年薪的150%，为67.5万美元。

Google还将为Pichette支付医疗保险，并代其将薪水的4%投入到Wellesley基金中。

在股票期权方面，Pichette获得的期权允许其在行权日交易结束后获得11112万股Google股票，行权日为今年8月2日。此外他在未来4年中还能获得总共5566股的股票奖励。

在另两项单独的奖励中，Pichette还能够分别获得910股Google股票。根据本周三Google收盘价每股551美元计算，这两笔奖励的价值分别达到50万美元。

在加入加拿大贝尔公司之前，Pichette曾任职于麦肯锡公司，是该公司北美电信业务的负责人。

女CFO做上百事CEO
时值百事可乐和可口可乐在印度遭遇生存危机，一位在重要场合依旧喜欢穿印度传统沙丽的女性却将走上百事王国的最高席位。百事周一发布一条出人意料的消息，公司掌舵人史蒂夫·雷蒙德（Steve Reinemund）将于今年10月1日，将CEO之位让给现任CFO——出生于印度的努伊（IndraNooyi）。雷蒙德将继续担任百事公司执行董事长，直到他于2007年5月正式退休。

　　女性领导的市值最大公司

　　努伊的继任早在人们的意料之中，但是这个时间却来得有些出人意料。为可乐立下赫赫战功的雷蒙德突然地离去，似乎过早地将这位来自印度的女红妆推上了前台。百事可乐即将成为由女性领导的市值最大公司，这一地位也决定了百事和其新掌舵人必将在未来走在聚光灯的中心。努伊本人将成为财富500强中又一位女CEO.当华尔街分析师们还没有走出惊讶，一些女权主义者却相当及时地送来了祝福。一个非营利性女权组织Catalyst表示，目前美国财富500强中只有10位女CEO，这个数字太少了。

　　雷蒙德5年当政期间，给百事可乐留下了太多的辉煌，这也给后来者留下了一个看似难以逾越的高峰。在雷蒙德时代，百事公司市值暴涨65%，去年年底百事可乐首次挤下劲敌可口可乐，成为软饮料行业市值新老大。雷蒙德突然急流勇退的决定令华尔街颇感意外，58岁的年龄在CEO群体中正值壮年。但是雷蒙德却表示：“我在百事公司工作了22年，我已经决定花更多时间和家人在一起。”也正是雷蒙德这一被其称为“一生中最艰难也是最容易的决定”成就了50岁的努伊事业的一个新高点。

　　爱好流行歌曲敢于冒险

　　作为雷蒙德的继任者，努伊非等闲之辈。其出生在印度一个中产家庭，并于1978年来到美国耶鲁求学。随后，其于1994年加盟百事可乐，12年来成绩不菲，并于2001年开始担任该公司总裁兼财务官。迄今为止，其已经参与公司多起重大决策，并成为百事改组的主要策划者。这些成就包括：将百事的餐馆业务剥离给百胜餐饮集团；将公司拥有的瓶装业务剥离；收购纯品康纳与桂格公司，为公司拓展非碳酸饮料业务立下汗马功劳。此后，在百事候选人之争中，努伊一路过关斩将，击败包括公司副董事长、54岁的怀特在内的众多竞争对手并最终脱颖而出。较之雷蒙德，努伊有自己的风格。她喜欢在工作场所哼流行歌曲。不过，在下属面前，她又是一位说话言简意赅的上司，时不时让下属感到不小的压力。她是电吉他爱好者，以敢于冒险著称。

CFO (杂志)
CFO 是出版的度刊 经济学家小组 发射在 美国 在 1985 为 CFOs 并且其他财政董事在公司中在国家周围。 根据CFO的网站，杂志到达559,000个读者全世界，包括差不多280,000个资深财政董事。

我国的CFO制度浅析(部分)
目前，我国缺少真正的CFO
1、我国的总会计师或财务总监的职责不同于CFO.尽管在中国总会计师协会第三次全国会员代表大会之后，中国总会计师协会的英文名称由GARSC（the General Accountant Research Society of China）改为CACFO（China Association of Chief Executive Officer），意味着中国总会计师向CFO转型。但事实上，笔者赞同上海国家会计学院副院长谢荣的说法，即目前我国还没有真正的CFO.总会计师和财务总监都不等同于CFO.

　　在西方发达国家完善的公司治理结构中，CFO是CEO的助手，接受CEO的委托全盘管理企业的财务和会计事务，是企业与投资人的沟通人，负责财务、会计、投资、融资、法律等相关事务，其主要职责是将企业经营情况的财务报告传达给投资人，让投资人了解企业的实际运行情况。我国的《总会计师条例》规定，总会计师是单位行政领导成员，协作单位主要行政领导人工作，对主要行政领导人负责。总会计师作为单位财务会计的主要负责人，全面负责本单位的财务会计管理和经济核算，参与本单位重大经营决策活动，是单位负责人的参谋和助手。但事实上，我国的总会计师仅负责财务方面的一些管理范围，对高层决策人扮演参与协作的角色，而国外的CFO较之我国的总会计师职责范围要大，涉及到对财务会计工作的全部工作，甚至负责法律等相关领域的工作。尽管国内许多人将CFO称为财务总监，甚至一些财务总监也称自己为CFO，但笔者认为，这是将两者的职责权限混为一团，财务总监和CFO是不能划等号的。财务总监，顾名思义就是对企业财务事务进行监督、监管的高级管理人员，应该是企业外部的财务人员，这与作为企业内部资金、财务运作者的CFO是不同的。财务总监是所有委托者的监督代表，是派出机构向下属（下级）单位委派的履行管理、监督职能的会计人员，与CFO不可同日而语。

　　2、我国的总会计师或财务总监的激励措施不同于CFO.在西方发达国家，CFO和CEO一样，实行年薪制，享有企业股权。经理人股票期权制度（Executive Stock Option，简称ESO）是其中的代表。ESO是把衍生金融工具中的股票期权概念运用于企业薪酬制度的一种激励措施。其基本内容是赋予企业以首席执行官（CEO）为首的经营者，在未来某特定的时间按某一确定的执行价格购买本企业一定数量普通股的权利。ESO将经营者的薪酬和企业的长期利益紧密结合在一起，鼓励经营者更加关注企业的长远发展，克服短期行为。ESO赋予企业经营者部分剩余索取权，允许他们参与企业剩余的分配，把对经营者的外部激励与约束变成了经营者的自我激励和自我约束。但在我国，ESO实施中股票来源、股票变现及税收处理都存在一定问题，并不具备实施的土壤。在现实中，我国企业包括上市公司的绝大多数都没有对总会计师或财务总监实施ESO.

亚洲最佳CFO

          ]韩颖女士的扬名，要追溯到2001年，其时，47岁的韩颖被著名的《ASIACFO》杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人，且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。

  在亚信公司，公认韩颖是仅次于董事长、CEO的NO.3，但她更认同自己是“0”号人物，“没有亚信的平台就没有我，没有1，0什么都不是，如果“1”顶天立地，“0”便使其价值无限增大。”

  “成长为中国本土最优秀的女CFO之一”，这是韩颖的个人理想。对CFO的考验，无处不在。往昔，韩颖把一家没有财务管理报告和预算系统、缺乏对未来公司收入和盈利预测的初创的财务缺失的公司锻造成纳斯达克上市、经得起华尔街严格审计的规范公司；今天，韩颖正以一个CFO的职责力促亚信通过转型以回归高增长。

  亚信的第一位职业经理人

  韩颖即是亚信历史上第一位真正意义上的职业经理人。“风险投资人带来的专业管理人员，特别是像韩颖这样的CFO人才，他们的思想和我们非正规化的思想结合，推动了我们的认识由感性向理性提升。”亚信前任CEO、现董事长丁健一点不回避自己对职业经理人的依赖。1998年年中，田溯宁如愿以偿地从惠普公司挖到了韩颖，韩加盟亚信，出任CFO。之所以放弃惠普的优厚待遇，毅然接受田溯宁的邀请，韩颖说自己深知，“在外资企业，我永远不可能进入最高管理层”。上班第一天，韩颖向田溯宁索要最新的财务报表，田狡猾地笑了，“这就是我们请你来的理由啊。”韩颖大皱眉头，“亚信的财务秩序差不多完全需要重建。”

  融资、管钱、沟通，CFO的开门3件事。初到亚信的韩颖面临的第一道难题，便是如何为财务极度紧张的亚信融到大笔现金，否则亚信随时可能破产。韩颖着手新建了财务部门，理顺了亚信的财务系统。9个月后，韩颖依仗在惠普公司建立的良好信誉和灵活的借贷条款，从银行筹到了1.45亿美元的资金。此外，她积极游说英特尔公司，终使其成为亚信股东，注资2000万美元。

  “女性的微笑最职业，做CFO做了这么久都快不会笑了。”但就在2000年3月3日，一向“冷峻”的韩颖几乎是在开怀大笑了。那一天，亚信在美国纳斯达克上市成功，当日股价上涨314%，融资1.2亿美元，成为纳市当天最成功的新股，并创纳斯达克亚洲股票单日最高涨幅。

  随时随地提醒CEO

  韩颖认为自己这个CFO是CEO达成企业理想最好的助手。“CEO与CFO，是需要默契配合的两个关键角色。”

  2003年，亚信CEO易人，张醒生加盟亚信，坐第一把管理交椅，象征着亚信在专业化管理方面的完全与彻底。亚信高管中的6位“创业元老”全线淡出，公司实际上已转由职业经理人组成的“经营者团队”控制管理。韩颖刻意地甘居幕后，任劳任怨地协助新任CEO张醒生带领亚信尽快转型、拐过大弯。

  登陆纳斯达克逾3年，亚信虽已成就了较为良好的业绩增幅、财务记录，但“贪婪成性”的投资人却已不满足于单纯意义上的“说到做到”，“投资人现在更关注亚信未来3～5年的发展战略，有否新的强劲增长点。”韩颖以女性的缜密思维解读着投资人的心理。对于时下的亚信而言，与海外资本市场的沟通显得格外重要。前些日子，韩颖陪着张醒生专程赴美，拜会了华尔街的分析师以及投资人，与他们面对面地清谈，“女性天生有着与人交流的特长，关键是你能够把利润和成本控制好，让投资者对公司有一个良好的预期。”韩颖称。

  韩颖不是那种锋芒毕露的女人，严谨、务求实效的她表达自我观点的方式是用数字说话。“CFO就是要把亚信所有的资金调动起来，CFO不仅仅是一个忠实于数字的职位，正因为他在数字上极度苛刻的原则，那么他更应有高度体现人性化的一面。”不得不承认，韩颖的精明之处在于将企业文化理念通过财务手段的量化管理，演化为员工行为规范的总和。2003年，亚信迈出了从“全电信”到“全方案”历史性的第一步。韩颖乐观地预测2004年第一季度，亚信将实现净收入10%～18%的增长，“迈过这道坎儿，一切都会好起来。”

现代版三字经

谈网恋，有争议，幸运儿，言其利，相识快，相知易，相见欢，甜蜜蜜；上当者，言其弊，终身事，当儿戏，以乱始，终遭弃，后来者，当警惕。

大而全，是门户，从摇篮，到坟墓。小而全，叫垂直，不用它，不相识。卖东西，叫电商，货到门，不用慌。

管理者，分等级，在其位，司其职。CEO，执行官，权力大，管得宽。COO，运营官，千万事，一肩单。CFO，管财务，全靠他，铺财路。C AO，管艺术，没有他，站不酷。

留学生，海外回，有外号，叫海归。写计划，拉投资，招人马，建公司。写字楼，亮堂堂，几百人，各自忙。有设计，有编辑，写程序，做专题。财大者，气必粗，两三月，网站出。

网站成，做广告，注意力，很重要。刷车身，贴地道，广告商，拍手笑。一时间，网站冒，拉大旗，吹气泡。众媒体，网络靠，网建成，财神到。众人才，网站跳，钱包鼓，美眉绕。众写手，夸网妙，谁说不，土老帽。众财团，排长号，你敢卖，我敢要。

新经济，新模式，高风险，高收益。盼并购，盼上市，肯坚持，就胜利。钱如水，东流去，都不信，会倒闭。狠烧钱，猛炒作，富斗富，阔比阔。玫瑰梦，莫道破，富贵日，我且过。

忽一日，钱告急，月工资，凑不齐。投资商，齐撤退，还欠着，水电费。裁员工，减月薪，弄潮儿，泪沾巾。扑通通，网站倒，绣花枕，一肚草。创业者，撒手跑，乘波音，西去了。

网络股，曾辉煌，一夜间，身价涨。梦正好，夜正长，谁承想，枕黄梁。泡沫破，神话完，吆喝易，赚钱难。股价跌，股民怨，股票抛，天下乱。垃圾股，讨人厌，C EO，团团转，COO，赶紧换，CFO，不吃饭，CAO，别处骗，凄凄惨，声声慢。

冬天来，春不远，你唱罢，我开演。后来者，不服气，重打锣，另开戏。说宽带，道无线，新游戏，新概念。幸存者，笑嘻嘻，对手死，我第一。不赚钱，我着急，新广告，大如席。伊妹儿，要收费，网友们，别怪罪。西风恶，行情薄，对不起，我要活。

做网虫，真轻松，波澜阔，我不惊。花艳艳，草青青，引流觞，笑西风。一醉后，写下这，网络版，三字经。

CFO变身CEO后如何当道？
“从财务角度以及从人的角度看问题，这是公司运作中最为合适的两个视角。”上海人才咨询及测评事业部总经理李峰认为。在他看来，CFO接替CEO职位，是一个相当不错的选择。 除了火线上战场，很多公司将CFO作为接班人计划的有力人选。2002年年初，通用汽车任用原CFO瓦格纳担任CEO，平安保险上市之前，接替马明哲的，是原CFO张子欣。 李峰分析说，从资质来看，CFO到CEO的转变没有什么问题，“CFO在公司的战略定位决定了他了解财务以及公司的日常运作。”
　　统计表明，在财富500强公司中，CFO出身的CEO所占比例几乎达到30%以上，CFO接替CEO也不是新近出现的事物。“CFO提升为CEO，通过财务分析、控制，可以提升企业的管理水平。”李峰说。 　“如果CFO被提升被CEO，最重要的是他们的经验指数。”热衷于在企业高层中做调研的胡润认为。最近，他的《欧洲货币》专门将CFO作为一个群体进行过调查。
　　胡润分析说，CFO变成CEO，首先要解决的是沟通的问题。而从大的领导能力的范畴来看，CFO到CEO要走的路还很漫长。“从战略的角度来看，CFO更了解预算，为战略提供支持，但他们对战略的了解，比CEO还差一些。” “CFO上任CEO，还有一个短板就是他们需要增强冒险精神，增强创新能力。”盛伯林自动化系统亚太区财务总监凌众保说。他进一步分析表示，作为一个CEO接班人的CFO，和任何一个接班人计划中的候选人一样，必须在说服本领、天才的评价能力、人才的甄选能力、团队精神的建设素质，以及顺畅组织的设计能力上有着自己独到的见解和推行能力。
　　“在运营流程、策略流程、人员流程上，CFO应该能够把零散的内容系统化。”凌众保说。日常发生的事件，要能够系统地组织起来，建立和完善制度，并用制度来管理人。“特别是在资产和资金管理的各个环节的关键控制点上，要建立有效的内控制度，使得各个部门、各个岗位的权责明确，使它们能够互相监督和制约。” “但作为CEO接班人，CFO一定要对人也有研究。”李峰提醒说，管理企业从财务的角度确实更容易授权和看到结果，但财务是一个滞后的变量，人则是反应更为灵敏和迅速的。
　　上下级OR策略伙伴
　　SAS公司对于CFO与CEO的关系定位有着很好的做法。公司把重点放在如何培育CEO与CFO的关系上。在SAS，一个CFO不仅仅是一个聪明的记账员，他必须更多地参与到公司的业务中去。“首席执行官应该把首席财务官当作可以信赖的合作伙伴来平衡内部与外部的关系，并且把他们的任务从提供企业的透明度转变为创造企业更好的前景。”　
　　Google的CFO在推动人力资源工作上做出了一些努力，其中包括为了吸引员工在工作场所提供一些福利的策略，如体育馆、按摩师和丰富的自助餐厅等。
　　在《CFO》杂志1999年的一项调查中显示，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO，该杂志分析说，之所以出现这样的情况，重要的原因之一就在于，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　CFO是不是战略家？在《商业周刊》对1500家国际公司主管的调查中可以看到，从CFO的角度来看，28%的CFO认为自己是策略家，而从CEO的角度看，却有高达45%的CEO认为CFO的角色应该是策略家，原因在于公司的策略和财务关系密切。但在实际工作中，CFO与CEO之间的关系却显得异常微妙。 一些CEO把CFO看作是他们的“账房先生”而不是战略伙伴。“CFO是公司的第二名，是决策层里重要的组成部分。”胡润说，“CEO与CFO组成一个团队，来进行决策。”
　　当CEO这样做的时候，CFO的做法也各有不同。
　　为了赢得市场的信任，一些公司的CEO要求CFO将不利于公司的真实经营状况进行包装，甚至是修改财务信息。《CFO》杂志的调查显示，大约17%的CFO在过去几年间，被要求修改财务报表至少一次。很多人屈从了，而另外一些人表示拒绝。 屈从的人，可能是像世通公司前任CFO斯科特·苏利文这样的，他对CEO的话言听计从。安然的CFO也与CEO关系非同一般。但最终的结果是，他们违背职业道德的做法受到了严厉的惩罚。
　　还有一些人，他们不愿意在老板、董事、股东、员工等之间进行“一团和气”的工作，因此，在必要的时候，他们会挺身而出，据理力争，向CEO提出不太令人高兴的建议。站在对立面的他们，更多的遭遇是离职。 “对于CFO来说，个人的职业道德、诚信是非常重要的，因此作为一个CFO，无论在多么强势的环境之下，还是应该保持个人的立场。一旦无法调节，选择离开未尝不是一个合适的选择。”嘉华建材华东区财务总监张汉云说。

我的痛，只有我自己明白。自己选择的路，跪着也要把它走完。