CFO之统计数据
09的数据整理完了，谈谈CFO中的趣事（以CSMAR提供数据为依据）。

CFO是财务总监，现在中国一般就是指公司的财务最高负责人，以09年中国的上市公司A股为例：

年薪最高的：346万元（管钱也如抢钱）

年薪最低的：2200元 （估计可能就是看一下报表）

所学专业相差最远的：技师，政工师（隔行不隔山）

职称最高的：一级高级会计师（也是正教授级）

学历最低的：中专和中专以下（文凭也不是最重要）

学历最高的：博士

年龄最小的：28（年少可有为）

年龄最大的：66（年老仍可为）

持本公司股最多的：四千多万股（保密一点秘密不说太清楚了）

持本公司股最少的：当然是零股了（不过以持有的相比，是两百股）

男女比例：男：女=3：1（会计的女性多，负责人还是男性多）

以上均以可以查到的数据为统计依据，依据研究特征，也除去金融方面的上市公司，缺省数据那是没有办法的事情了！

蔡崇信，持有耶鲁大学经济学士及耶鲁法学院法学博士学位。蔡崇信先生主持成立了阿里巴巴设在香港的总部，负责国际市场推广、业务拓展及公司财务运作。曾在瑞典Wallenberg家族主要投资公司Investor AB任副总裁，负责亚洲区投资业务；之前担任纽约专门从事收购投资的Rosecliff Inc.公司副总裁。他拥有纽约州从业律师资格，并曾在纽约Sullivan&Cromwell事务所专职税法业务3年。

    蔡崇信在阿里巴巴刚成立时加入，就任CFO。他的到来，才使公司真正规范化运作。蔡崇信放下七十万美元年薪的德国投资公司工作，千里迢迢来投奔马云，每月只拿五百块人民币的薪水，帮马云去注册公司。在湖畔花园炎热的夏夜，蔡崇信挥着汗水对着白板和第一批员工讲股份讲权益，将十八份个完全符合国际惯例的英文合同，叫马云和十八罗汉签字画押。如果没有蔡崇信这样的人加入，阿里巴巴会是一个家族企业，会一直以“感情”、“理想”和“义气”去维持团队。蔡崇信到来以后，将阿里巴巴以做成了公司，并以正式合同的形式，将最初十八罗汉团队的利益绑到了一起。这其实是至关重要的一步，阿里巴巴因此而得以将最初的创业激情和团队文化一直维系八年之久。 　　
    蔡崇信为阿里巴巴非执行董事,为阿里巴巴集团的创办人之一，也是阿里巴巴集团的董事及首席财务官。 　　蔡崇信曾负责完成阿里巴巴集团的许多里程碑事件，包括于一九九九年领导成立阿里巴巴集团香港总部及于二零零五年主导收购中国雅虎及雅虎对阿里巴巴集团的投资的谈判。蔡崇信担任现职前曾于一九九九年至二零零零年出任阿里巴巴集团的首席运营官。加入阿里巴巴集团前，蔡崇信曾于一九九五年至一九九九年出任北欧地区最大的工业控股公司Investor AB附属公司InvestorAsiaLimited的副总裁及高级投资经理，主要负责该公司亚洲私募股本业务。于一九九四年至一九九五年，蔡先生曾任纽约并购公司Rosecliff,Inc.的副总裁及总法律顾问，并于一九九零年至一九九三年，在纽约Sullivan &Cromwell律师事务所以律师身份从事税务法律业务。 　　
    蔡崇信为纽约州执业律师，持有耶鲁大学经济学及东亚研究学士学位和耶鲁法学院法学博士学位。
    观察阿里巴巴的发展道路，尽管马云和孙正义一直是媒体和舆论关注的中心，但是实际上讲，还有另外一个人——蔡崇信，对阿里巴巴的成功至关重要，蔡崇信是阿里巴巴的“隐英雄”！正是这个耶鲁大学毕业的自身风险投资背景的优秀职业经理人蔡崇信的投身加入，为阿里巴巴带来了高盛牵头的500万美元的天使投资，进而有机会进入孙正义的视野，为后来获得更多的投资创造了条件。 　　
    回到1999年，初始阿里巴巴团队是一个“三无团队” ：一无显赫的出身，二无成功案例或财务数据，三无特别的技术优势，即没有任何显性优势；尽管客观地讲，初始阿里巴巴团队是有隐形优势的，这正是后来成功的内在原因。然而如果没有蔡崇信的加入，即使马云真的是一个优秀企业家，阿里巴巴的初始团队真的是优秀的团队，即使阿里巴巴的商业模式真的是成功的模式（尽管这些都被事后的成功证明了），但是这种隐形优势在一般层面上是很难被发现的，更难得到应有的认同，所以初始阿里巴巴团队拿到风险投资是较难的；拿到足够多的，足以允许既犯了错误又还能渡过互联网冬天的足够投资则是更加难的，甚至不确定的；既拿到足够多的足以过冬的投资又能保持较多独立性，则是难上加难，甚至几乎不可能。而蔡崇信的加入，首先是改变了阿里巴巴“三无团队”的性质，壮大了团队力量，更重要的是完成了阿里巴巴世界与资本世界——两个世界之间的沟通。所以对于阿里巴巴的成功，除了马云，蔡崇信的作用比孙正义还有大，因为第一个500万，比后来的2000万，8000万，10亿都更重要，所以说蔡崇信是阿里巴巴的“隐英雄”。当然，蔡崇信投身加入阿里巴巴，也一定是一个深思熟虑的决定，同时也是一个双赢的决定；蔡崇信是首先发现阿里巴巴隐形优势的人，其次蔡崇信的加入，不仅实现了阿里巴巴的成功，也实现了蔡崇信自身的成功。 　　
    受阿里巴巴案例的启示，在当前的中国投资市场现实下，对于一个草根型创业者，特别是当你的原始创新在国外都没有任何成功先例的时候，找到另一个“蔡崇信”，令其加入创业团队，是找到投资，解决问题的一个可借鉴的成功方法。

本土CFO的成长记
本土企业的CFO是值得尊敬的，或许他们尚没有达到CFO的最高境界，但从起点来看，他们已经走过了很长远的路程，并朝着公司梦想和CFO的自我梦想前进

某外资电子品牌中国区首席财务官的助理曾经用自己的感性经验给记者“定义”了CFO：

每周有至少一半的时间在香港、**或者总部，飞香港、**是为了视察各地工作，飞总部是为了跟总部及时沟通；该CFO将她特招入公司，并给她提供了高于其他企业高管的助理一倍以上的薪水，除了说明他有着伯乐的潜质，同时也说明跨国公司CFO已涉及人事管理；虽然不用处理媒体关系，但需要跟本国驻华大使经常吃吃饭，此类预算是每月5万元人民币，这说明跨国公司CFO得参与政府公关；在她工作不忙的时候，该CFO会让她查询哈佛大学夏令营的相关事宜，打算把自己刚初一的女儿送到美国一流大学去，这说明他知道让员工的人力资本得到更好的利用，同时也善于规划长期目标，无论是公司还是自己孩子的前途。

上述的定义的确有些调侃，但也间接表明了跨国公司CFO的日常事务。按照国际标准而言，CFO的角色不仅有反映企业状况、监督企业运营和控制企业成本与现金流的三大功能，还担负着决策支持的职能，通过自己的技术手段来分析、提炼和归纳财务数据中反映的运营问题，以支持、反对和影响公司管理层的决策。在大多数美国大企业里，除财务部门外，CFO还经常负责法务和信息服务等部门。上市企业的CFO也扮演着公司与投资人沟通的一个“传声筒”角色，他们需要将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人，让投资人了解公司的实际运作情况。

根据普华永道的报告，早在2000年时，欧美企业的CFO已经实现上述的功能，从传统的财务功能演变成为CEO（首席执行官）的伙伴，共同肩负股东的受托责任。但在中国，虽然本土企业也实现了CFO称呼的国际化，但依然有名无实，其CFO的定位和功能差别很大。事实上，在国内讨论提升财务负责人的职能和地位时，发达市场考虑的却是如何限制和约束CFO，让他们为自己的行为付更多的责任。比如《萨班斯法案》明确要求所有在美上市公司的CEO和CFO都要对公司财务报告负责，如提供虚假信息最高可判监禁20年。

从现状来看，国内企业的CFO只是实现了其中的部分功能。绝大多数的国企CFO是戴着镣铐跳舞，虽然有着很强的专业知识和综合能力，但国企的规章制度给他个人发挥的空间很小。因此，这类CFO绝大多数更重视提高财务系统和财务效率。在胸怀“做大做强”梦想的民营企业中，CFO的个人发挥空间较大。资金充裕公司的CFO可以在提高公司财务效率和公司运营能力方面运筹帷幄，而如果公司缺少资金，CFO也可以在为公司融资造血方面发挥最大能力——当然，在此过程中，他会遭到那些不理解公司战略意图的员工巨大的压力。对此，在英利绿色能源控股有限公司（YGE.NY）海外上市起到重要作用的CFO李宗炜感触深刻，在采访中，他不断强调要“顶住压力”。

金融危机很考验CFO的个人能力，无论是融资还是投资方面。在本轮金融危机中，业内也流传了很多CFO的故事。金融危机提升了一批CFO在公司中的地位。通过私募基金和纽交所上市，李宗炜赢得了同事对自己的口服心服。金融危机同样让一部分在华外企的CFO意识到外企烦琐和漫长的决策流程不利于自己能力的发挥，于是转投民企。在麦当劳全球总部忽视了自己的收购兼并提议后，麦当劳中国区CFO张磅选择了有更大发挥空间的麦考林，目前他也按照自己设想的轨道前行着。通过在金融危机中转入纳斯达克主板并成功融资，喻越顺利解决了永业集团（YONG.Nasdaq）作为农业公司面临的季节性资金问题。

它们并不是中国最大最强的公司，但代表了中国绝大多数没有政府背景的企业艰苦奋斗的历史和自我救赎的努力。永业集团关系着这块960万平方公里土地上数以亿计的农民兄弟；英利专注于太阳能，那被认为是解决能源危机和全球变暖的有效途径；通过多年的积累，无论麦考林的电子商务还是实体店，发展势头都很迅猛。对各自行业而言，它们都是佼佼者。

其实，CFO的定义只存在非CFO的脑子里面，CFO们想的只是根据公司的发展阶段来做事，将自己的工作内容进行轻重缓急的分类。喻越强调的是融资，控制永业的资金流；李宗炜看重的是扩大英利品牌的影响力；张磅强调的是完善公司流程，为做大做强做准备。

“具体问题要具体分析，因为公司不同的行业和股权性质，不同的发展方向和不同的发展阶段，我们都有自己需要解决的重点问题并为未来做好规划。”喻越眼神里流露出真诚，“只有公司真正发展起来了，CFO的能力才能够得到最大的发挥。”

孙子有言：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”虽然严格说来，国内CFO的职能存在这样那样的问题，但CFO们都在千方百计为公司解决着问题。当然，由于体制或者企业先天的因素，他们的道路仍充满艰险。

英利CFO李宗炜：安内拓外

李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的Logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。

李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。

海外上市的总管家

2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的CFO。

“会计业更多的是对己存在的商业价值的客观公正鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制造行业和新经济行业。”李宗炜解释自己当初离开会计行业的原因说，“在制造业公司内部，你能够看到自己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。这是非常有成就感的事情。”

当时，同属太阳能行业的无锡尚德通过纽交所上市募到3亿美元后，正积极进行扩张和收购。如果再不壮大自己，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。英利之前曾经两次筹划上市，都因种种原因无功而返。

李宗炜正式上任是2006年11月1日。当时英利正在积极谋划自己的第三次海外上市，并对此充满了信心。李宗炜被告知公司将在2007年2月份上市，但最终上市过程是到2007年6月8日才完成。

这其中的一波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。最先是上市公司结构所导致的会计准则不一致的问题，英利采取的上市方式是在海外设立一家叫英利绿色能源的公司，然后由该公司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公司为主体实现上市。这家子公司设立于2006年8月7日，因为第二天，也就是2006年8月8日，商务部等六部委发布了10号文件《关于外国投资者并购境内企业的暂行规定》，并将于一个月后的9月8日正式生效执行，到时候企业会更难实现海外上市。

按照美国证监会的规定，每家谋求在美上市的企业都必须出具公司前三年按美国会计准则编制的财务报表会计信息，英利出示了2004—2006年的财务信息。由于英利绿色能源于上市前刚成立，因此所有上市主体的财务信息必须依托境内子公司天威英利的财务信息，这就产生了如何将天威英利这三年业务活动分为英利绿色能源成立前和成立后按美国会计准则以备考财务报表的方式予以反映至上市主体的棘手问题。最初，英利提交的会计信息得到了会计事务所中国工作小组的认可，认定其能够尽快海外上市。但2006年12月底，会计事务所的美国技术团队推翻了以前的共识，认为这种财务报表编制方式不妥，要求英利重做一次。

“这就好像是我去跑马拉松，刚开始医生跟我说，你身体没问题，有参赛资格。然后当发令**即将被扣动扳机时，医生又跑过来说，他刚刚看错了，你身体不行，不能参赛。”爱好体育的李宗炜形象的比喻着自己当初的感受，“没办法，最初审计报告需要美方签字。”

后面的几个月，李宗炜一直在组织内部人员进行财务报表的重新编制，并和会计事务所、承销商进行沟通，这期间会计师事务所的项目团队也为此变动好几次。凭借当初在会计事务所的知识储备，他最终找到了让各方都能接受的方式。

外部麻烦解决后，还有更艰巨的内部问题等着他。李宗炜提出先私募和引入境外战略投资者的建议，却遭到公司内部的强烈反对。

李宗炜认为，如果公司在定向募集大量资金后再上市，会很有利于提升公司的估值。股市对于公司业务的预测跟资金量有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者一个更诱人的故事。在同样的融资额下，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际著名私募基金的参与，公司也容易获得公众投资者的信任。

同事们的反对和质疑是：“海外投资者进来，肯定是以大吃小，利用我们不懂，占我们的便宜。”李宗炜不得不花很长时间去理清每家私募的思路，然后找到英利内部的管理层，天天在一起开会，告诉他们投资者的想法和投资模型以及模型对双方的利弊。

“慢慢地，他们就知道这个数字游戏背后的商业决策点了。”李宗炜回忆到。因为国际企业估值跟国内企业估值的差异，在得到公司高管层的认同后，李宗炜又出马去跟各家私募谈具体事宜。李宗炜前前后后三次引入私募基金，上市也在有条不紊地进行。

2007年5月，从香港、新加波、英国、德国、美国的东海岸到西海岸，英利开始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太阳能企业“撞车”了。那个月，美国股民们有幸看到5家中国太阳能公司逐鹿美利坚的精彩场面。李宗炜两年的纽约工作经验让他了解“美国思维”，在路演中，英利一直强调着自己的“第一”：英利是中国第一家太阳能公司，是中国第一家获得进入国外主流太阳能市场凭证的公司，因为全产业链，英利的成本是全世界最低的。

路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股价又从11美元飙升到41.5美元。2008年年底，英利还荣登纽交所年度最活跃股票排名的，前5名。私募和上市让李宗炜获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。

CFO不仅仅是会计

李宗炜上任之前，当时的英利在财务管理方面还颇显落后，公司由一名副总裁兼管财务，但仅仅是负责业务的支出收入类事务，财务流程更多的强调操作而非控制。

空降英利后，李宗炜一直想在公司推行财务流程改造。海外上市前，公司内部各部门对改造的阻力很大。“没有人愿意改变自己已有的工作方式。”李宗炜回忆到。但上市后，得益于美国《萨班斯法案》对公司内部财务流程的高要求，在引入的外部事务所和新招聘人马的共同努力下，李宗炜终于在一年内顺利完成了公司财务流程再造。

看上去，李宗炜应该没啥大项目可以施展了。但在他看来，CFO是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的点。在公司的经营和发展过程中，任何部门的行为都会跟CFO有交集，CFO其实能够看到公司很多事务的优缺点和发展空间。只要愿意参与，CFO的力量和意义会很大。

在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他灵机一动，“这是一个很好的推广品牌的机会”。一下飞机他就跟董事长苗连生沟通了自己的想法。苗连生同意了，但花这么一大笔钱赞助国际赛事是否能带来预期回报，公司内部还是有很多分歧。

“这次世界杯是天时地利人和。往届世界杯赞助多火，但这次因为金融危机，许多大公司没有这笔预算。足球是不分国界的，这有利于我们公司品牌的推广。”在李宗炜一次又一次耐心解释和分析后，英利内部才最终达成共识。

李宗炜通过中非论坛北京峰会后设立的中非发展基金联系到南非世界杯组委会和国际足联。第一次谈判时，李宗炜着重强调了中国概念和新能源概念。国际足联一直没有来自中国的赞助商，哥本哈根气候峰会后全球一直强调的是绿色和低碳，国际足联也想传递“绿色足球”的概念。同时，英利正在南非投资，打算建立南非第一个大型太阳能电站，这又为英利加了分。在国际足联和世界杯组委会看来，英利有很强的“Commitment（承诺）”在南非。

经过一轮轮调查，英利被国际足联认为是个很好的合作伙伴，双方的谈判很愉快。为了在细节上争取更多的利益，李宗炜和他的团队经常说“这个不行，那个也不行”，只要不是很过分的要求，国际足联都一一满足，甚至为英利打破先例，比如作为南非世界杯赞助商的权利一般于当届世界杯结束当天终止（即2010年7月11日），但国际足联给英利延长到了2011年6月30日。

同时，李宗炜还拿到了“优先认购权”——英利有优先成为下一届世界杯赞助商的权利。“这些要求其实有点强硬和过分，但国际足联同意了我们，并白纸黑字签了协议。”李宗炜说，从开始和国际足联谈判到最后签下协议，他一共只用了两个月时间。

永业CFO：喻越的加法和减法

永业集团CFO喻越的办公室是一个开放透明的空间，整块落地玻璃墙采取的是普通玻璃，他的工作状态甚至表情能够轻易地被其他同事看到。

喻越是个很实诚的人。当被问及“从纳斯达克的柜台交易转入主板的第一天，永业的股价涨到多少”，他并没有用一个概数去敷衍，而是微笑着说：“这一年，永业股价变动太大，我大概记得是7美元或8美元，你等我确认下。”他马上用自己的电脑查当天的股价，“是的，是7美元。”


2009年3月，喻越进入永业集团担任CFO。此前，他是一个想法很多并“爱折腾”的人。在深圳发展银行工作几年后，他折腾到美国斯坦福大学去读MBA；此后在美国UL公司（美国保险商实验室）总部熏陶两年，被派遣到上海站工作了3年。在大公司里，喻越觉得自己仅仅是一部庞大机器上的小螺丝钉，很难真正发挥能力。此后，他辞去在外企的工作，一头扎进了中国的中小企业。在他的努力下，他让一家深圳电子企业在欧洲顺利上市，此后又让武汉一家企业顺利从纳斯达克的柜台交易（OTCBB）转上主板。

在喻越加入永业集团之前，凭借公司董事长吴子申的闯荡，永业已经实现了纳斯达克的柜台交易，并通过两次融资募集到1935万美元。但柜台交易的股票很难流到二级市场，融资效率低、成本高，吴子申一直希望永业转上主板。在这样的背景下，有着成功经验的喻越进入了永业集团。

顺便介绍几个外国的有关经济的
http://www.moftec.gov.cn/ 外经贸网站。双语，了解我国对外经贸情况必备。
http://www.ehttp://www.nytimes.com/ 纽约时报。需要注册。英文。
http://www.feer.com/ 远东经济评论
uropa.eu.int/index_en.htm 欧盟网站
http://www.fortunechina.com/ 《财富》中文版网址
http://www.forbes.com/ 美国著名财经杂志《福布斯》
http://cn.geocities.com/cnbanker/ 银行家杂志网
希望对大家以后的学习有所帮助，查找资料也有跟多的去处。

大船上的小窟窿
早时候，有一个船主要造一艘大船，组织了一批工人选用木料准备开工。工人选木料时发现有一块木料无论是大小、质地、还是外观都非常不错，唯一美中不足的就是上面有一个虫蛀的小窟窿。工人去请示船主这块木料要不要用，哪知船主很不高兴：“那么大个船，那么大块木料，这么小个窟窿也要来问我?”工人吃了一脸灰，心里自是不高兴，回去再一琢磨船主的话，就把那块木料用上了。后来，船造好了，在海上航行几年后，不料小窟窿越来越多。有一次，船装满物品刚离港就遇到风暴，虫蛀的那块木板被浪头击穿了一个大洞，海水迅速灌进船舱……小小的窟窿，变成了大洞，最后毁了大船!

　　故事哲理：

　　看了这个故事，不禁令人慨叹，惋惜!在我们的工作中、企业管理中，是否也存在这样的小窟窿你却没当回事呢?

　　首先，大事与小事是相对而言的，管理者要判断事情的轻重缓急程度而定;做好时间管理;

　　其次，管理者通常事情较多时间较紧，这是可以理解的。但管理者没时间，不一定就是全因为去处理小事了，也可能是自己工作没规划好，时间管理不到位。

　　我觉得要防止一种主观上的错误倾向：认为管理者就是管大事的。似乎应该天天高瞻远瞩，战略挂在嘴边才是管理者，其实不然。

　　千里之堤，毁于蚁穴。有些小事也许暂时不会对企业产生多大影响，但如果不能发现并及早处理，迟早会坏了大事，这样的小事就是大事的前奏，而不是一个孤立的小事了。

　　写到这里我不禁想起那个古老的西方寓言“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁，折了一匹战马;折了一匹战马，伤了一位骑士;伤了一位骑士，输了一场战争;输了一场战争，亡了一个帝国”，也由此再次感受到“细节决定成败”的真谛。

　　当然，我觉得作为管理者，既需要及时发现并处理好身边的“小窟窿”，同是又不能使自己被“小窟窿”包围而完全陷入其中，这就要求管理者本人必须是处于主动而不是被动。因此，我们要善于借助一些现代的管理工具，比如笔者在用的今目标就不错，所谓“工欲善其事，必先利其器”，要发现细菌当然得用显微镜。

　　以我们自己的做法为例：我们每个人每天做了哪些事，讲了哪些话，有什么想法等等……都能被自动记录并保存下来，就像DV一样，各级管理者可以随时、随地主动的根据权限调阅。通过这些最真实的记录，无论是大局细微，都能一览无余。实时方便的洞察到企业中存在的“小窟窿”，消除隐患，而且管理者完全掌握主动。

在中国CFO主要工作职责调查中，我们发现，目前中国CFO的工作重心主要还聚焦在传统财务管理上，综合财务管理、税收筹划、风险控制、制订与公司战略紧密相连的财务战略、筹集资金等项职责，均被40%以上的受访者确认为自己的主要工作职责，而投资业务、与投资人沟通等事务，被列入主要工作职责的比例明显偏低。而造成上述现状的很大一部分原因和中国CFO的出身背景和教育背景是分不开的。中国CFO就任现职前的背景调查结果显示，有57%的受访者表示自己出身于财务经理，而有会计师事务所背景的仅占12%，还有31%的受访者的任职背景过于庞杂散乱，无法看出趋势和归属。

Coopers & Lybrand公司早在1989年所做的一项研究表明，大多数CFO往往花费75%～80%的时间用于日常事务，而居于领先地位公司的CFO们用于日常事务的时间仅占到25%～30%。据此，Coopers & Lybrand公司得出的结论是，进入新千年后，优秀CFO仅仅需要把10%～20%的工作时间用于日常事务，其工作重心已经全力转向如何让企业增值的战略行动上面。这么重大的变革背后当然不会单纯是因为观念的转变，一方面，信息技术的进步对日常财务工作的解放程度是有目共睹的；另一方面，全球经济一体化、金融衍生工具的不断推陈出新、新的信息系统和管理工具的广泛应用，都使企业性质、竞争力和运营流程发生了革命性的变化。此时，对资本市场、金融衍生工具、企业有形资产(传统报表内显示的财务数据)和知识性的无形资产(信息系统内沉淀的丰富经营数据等)具有丰富认知的CFO当然最有条件辅助CEO来推动企业增值。

一流CFO的光辉瞬间
　　一个公司靠什么保持良好的管理秩序？
　　答案很简单，组织。
　　目前国内最流行的组织结构往往是参照美国企业的董事会体制下的CEO负责制。在这一制度下，各种CXO们与CEO在实现企业目标上是一致的，即企业价值最大化。在CXO们与CEO的合作关系上，CXO们更多的是扮演CEO实施企业战略时专业支持者的角色。这种支持主要体现在：在制订和评估战略目标时，提供专业观点；在达成目标的过程中组织与配置资源，对相关风险实施有效的控制，并提供及时的意见和防范措施。而CEO主要扮演着两方面的角色，一个是追随和体现来自董事会的“资本的意志”，另一个是在企业战略制定和实施的操作层面上扮演着核心角色。
　　阿里?德赫斯在畅销书《长寿公司》中指出，“公司的兴衰取决于经营者如何支配它的财力：包括财务、信息与金钱……公司财政是以管理者的身份起作用的——就像火炉上的阀门，它调节燃料的输入从而间接地控制热力的生产。”
　　而公司财政的集大成者，当仁不让地属于那些在记者的闪光灯难以捕捉的幕后空间里长袖善舞的CFO。
　　奥地利作家斯蒂芬?茨威格在他那部饮誉欧洲的名著《人类的群星闪耀时》的序中写道，“没有一个艺术家平日一天24小时始终是艺术家的，艺术家创造的重要的一切，恒久的一切，总是只在罕有的充满灵感的时刻完成的。”从这个意义上说，一个公司无论最终将归于何处，总有一些优秀的经理人在这个公司创业、成长和壮大的某个瞬间熠熠生辉，这就足以给一贯冰冷的商业空间带来些许人性的微芒。而在中国公司不断壮大的过程中间，本土CFO阶层的崛起注定是一个难以忽略的结构性趋势，《首席财务官》的使命就是忠实纪录本土一流的CFO在资本意志下的每一个光辉瞬间，并义无返顾地推动这个人群坚忍不拔地向着公司权力的核心渐进式融合。

企业CFO战略角色的演变

预算是全员参与的过程

预算不仅仅是财务数据的概念，它是公司运营中一个非常重要的环节，是公司成长发展的助推器。在商业状况好的情况下，它能使公司收入增加；在外部环境比较困难的条件下，它能避免你的公司遇到麻烦。财务总监在做一个准确的现金流预算时，一定要清楚公司的战略目标，了解公司的实际状况，对整个流程、业务状况等各个细小的环节都要非常了解。

但CFO并不是预算的“导演”，尽管要去关注公司的各个环节，但更重要的是，做预算时要全员参与。只有团队成员参与进来，才能让他们更全面地了解公司状况，加深对公司的认同度，而不是让他们仅做自身岗位职责中所涉及的工作。同时，因为预算涉及环节众多，所以要求雇员对其他同事和整个公司运营都要非常熟悉，这本身也是对雇员一种很好的挑战和锻炼。通过预算，既可以帮助CFO随时掌握销售人员、产品人员的工作，控制公司的现金流，也能让整个团队明白彼此的工作内容，这对全员之间的合作和沟通是非常必要的。在全员预算中，CFO是领导者，是指导者，更是协调者，有责任帮助整个团队通过预算的过程，建立起一种互助互信的氛围。在美国很多知名企业，预算是一个全员的概念，但是在中国的绝大多数企业，这仿佛就是财务总监一个人或财务部门的事情。其实，预算越透明，员工对公司的发展才会越了解，这对公司的成长来说非常有必要。

CFO的合作伙伴角色

CFO是公司财务和会计工作的最高领导者，但是优秀的CFO不仅仅是公司财务安全的维护者，更是为公司增值的人，应投入相当大的精力参与到设计公司发展战略，并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致，用行动为公司创造价值。他不仅仅是财务总监，更是董事会、股东，以及审计师、监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊。在CFO的工作中，一方面要控制公司的财务预算和防范可能遇到的风险，他是公司财务状况的医生和营养师，还要成为它的心理教师。另一方面，他要为公司的发展战略提出自己的建议，在战略实施过程中建立财务支持系统以支持公司的运营。这两方面的工作对公司的成功发展都发挥着十分重要的作用。

董事会在与财务总监的沟通中，能够了解到公司真实准确的信息。所以，CFO所做的就是成为董事会信任的人，这就需要CFO全面掌握企业的各个环节，而不仅仅是财务状况。有些企业的CFO虽然不是董事会直接任命，但同样需要取得董事会的支持，向董事会负责。这样CFO才能获得更稳定的发展，甚至是跨越式发展。

在企业内部，CFO是业绩管理的主要负责人。由于企业越来越依赖通过资本运作进行扩张，所以公司管理层必须要给广大股东提供高额回报，满足他们的需求，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益。因此，为股东带来利益的增加是CFO的责任和义务。西方有句谚语，“你在打高尔夫球的时候，第一杆已经决定了胜负。”所以财务总监在向股东分析项目或者报告公司最近状况时，一定要紧紧围绕股东价值的增加来考虑。

市场竞争的激烈使得各大公司越来越重视成本控制，而CFO就是公司内部最擅长实施成本战略的管理层成员。同时，他又拥有控制和整合公司资源的权力。但是因为工作职能的关系，长期发来，CFO已经养成了谨慎保守的职业习惯，这对于需要开拓新市场的企业来说，CFO想成长为CEO还必须培养自己的“野心”、魄力和全局观。

近两年来，餐饮连锁概念在国内风险投资领域变得炙手可热。然而，如何能够使一家火爆一时的餐馆在精益运营的状态下长久发展，却是颇具挑战的。

    创始于2002年的美式西餐厅——新元素（中国）（以下简称“新元素”）CFO朱烜相信，已经实现精益管理模式的新元素可以走得更加长远。

    连锁业态集中管理

    诞生于上海的新元素落地中国已有七年之久，所有实体业务均在国内市场生根发展，但由于集团高管大多来自海外，在制定中国业务发展战略上，新元素一直保持着非常谨慎的态度。朱烜解释，这样做一方面为保证公司较快的发展速度，另一方面必须把风险控制在一个可接受的范围内。

CEO　CFO的豪宅故事
CFO沙利文的手段
　　90年代，CFO的作用逐渐偏离财务报告，管理范围越来越宽泛，职责越来越重大。很多公司的CFO都上升到了管理团队中的“二把手”，负责战略规划和财务文件的设计，CFO成了维系公司与投资者关系的桥梁，在资本运作大行其道的年代，CFO成了公司的“财神爷”。
要募集资金，与投资者保持亲善的关系，专业的会计素养只能让位于花言巧语、蛊惑人心的表演，而CFO从专业会计师转变为具有偶像气质的公众人物正是迎合了人们的这种需求：不喜欢冷冰冰的数字。
　　故事的主角是世界通讯公司的首席执行官埃贝斯和首席财务官沙利文。
对财富的追逐本能
　　埃贝斯出生在加拿大埃德蒙顿一个普通的工人家庭。送过牛奶、当过酒吧保安。他永远忘不掉在零下30度的天气里送牛奶的那种绝望心情。也许正是这段经历，让他增强了对财富的追逐本能。后来，他随家人移居到美国，大学毕业后，过着普通的中产生活。
　　一个偶然的机会，一个小电话公司引起了埃贝斯的兴趣。这个公司就像一个二级批发商，只不过它经营的商品比较特殊，是长途电话服务。它从美国当时的电信垄断者美国电报电话公司那里以低价购进长途电话服务，然后再以稍高、但又低于市场价的价格卖给普通消费者。
据说，新公司的名字是饭馆里的一位服务小姐起的——长途电话折扣服务公司(LDDS)。这就是世界通信的雏形。这一年是1983年，埃贝斯42岁。
　　他在业务炒作上花了不少功夫。最经典的例子是：开通白宫-克里姆林宫热线电话。冷战结束后，美苏两个超级大国领导人之间的各种谈判接连不断，呈现出一派热火朝天的景象，但是，两国领导人之间的磋商很不便，动辄就得会晤，既耗时间又费精力。LDDS瞅准这个时机，建议免费在白宫和克里姆林宫之间建立热线服务，以利于两国领导人就共同关心的问题和突发事件进行磋商。此举得到了两国政府的同意，开通白宫和克宫之间的热线电话旋即成为现实。美国的各大媒体对此予以爆炒，LDDS一举成名。
无所不能的CEO加CFO
　　有企业家说过：CEO只要和一个人联手，就可以瞒天过海，无所不能，这个人就是CFO。
如果说埃贝斯为世界通信指明了前进的方向，那么，公司首席财务官斯科特·沙利文就是那个执行者。1992年，沙利文所在的先进通信公司被LDDS吞并，他对数字超强的控制能力，使他在公司的地位迅速上升，1994年被提升为首席财务官。那时他年仅32岁，一干就是8年。
　　沙利文的加入让埃贝斯如虎添翼，两人组成黄金搭档，一次次地上演“小鱼吃大鱼”的戏法，在4年的时间内竟然吞下了70多个公司。美国到欧洲的互联网干线已经有85%掌握在世界通信的手中了。但互联网的泡沫加上购并的后遗症，世通岌岌可危。
　　根据美国的会计规则，如果公司的某项支出被列为资本开支，公司就可以推迟从收益中扣减的时间，而且可以将扣减分摊到许多年内，从而抬高帐面利润。但美国的会计规则明确规定了什么样的开支应列为资本开支和经营开支，而后者必须立即从收益中扣减掉。世通将日常开支的38亿美元分期计入了资本开支。
　　2002年6月26日，世通承认前后5个季度做出38.5亿美元“花账”，已经长期走低的股价狂跌至9美分。世通被迫走上破产之路。
CFO成了公司的“财神爷”
　　世通公司和安然公司有着太多的相似之处，天文数字的假帐，CEO事发前金蝉脱壳，安达信的审计，还有《花花公子》选了他们的失业女职员上了封面女郎，最重要的都是CFO违规。
　　世界通信的前任CFO斯科特·沙利文，负责安然公司财务报表设计的安德鲁·法斯托都是天才人物，脑袋用错了地方的天才都曾均被《CFO》杂志授予“卓越奖”。专业人士指出：“当财务出现问题的时候，CEO可以解释说，‘我不知道发生了什么。’但CFO就无路可退，他们不能推诿说自己不知道，因为财务是他们的份内之事，否则还要他们干什么。”
　　日前，美国联邦调查局(FBI)正式逮捕沙利文，一项证券欺诈阴谋罪、一项证券欺诈罪、还有5项向美国证券和交易委员会虚报公司业绩罪。如果罪名全部成立，有可能被判65年监禁。

老师，宿舍没有电脑的同学表示压力很大啊。。。。。
大家回复得好快啊。。我能找到的都是重复的(┳＿┳)...

大众汽车集团(中国)的首席财务官——
领跑企业财务管理的火炬手
    “我是大众汽车集团(中国)的首席财务官。首席财务官，听起来是有点无聊，但是我会尽量给大家带来一些愉悦心情。”采访刚一开始，穆勇(Joerg Mull)博士就以轻快的开场白打破了概念上中规中距的德国人加上CFO这个多数时候的确有点乏味的职位在记者心目中的印象。

　　在2008年7月这个特殊的时点接受采访，是因为穆勇还有一个特殊的身份：奥运火炬手。作为2008北京奥运会官方合作伙伴的大众汽车正通过提供车辆和服务来全力以赴配合奥运的顺利推进，而作为大众的财务高管，同时也是体育爱好者和中国文化拥趸的穆勇也力图通过自己的特殊身份为大众的奥运营销达到预期的效果竭尽全力。

　　火炬传递

　　“当刚刚跑完了这意义非凡的48米之后，我收到了大女儿发来的短信，她说，爸爸你太棒了，你是英雄。”谈及已经过去十几天的火炬传递经历，穆勇依然掩饰不住内心的激动和兴奋。

　　2008年7月11日穆勇在哈尔滨顺利完成火炬接力，“之前我想拿着火炬在中国跑应该是挺‘酷’的一件事。但是当我看到满马路的中国人举着中国国旗为我欢呼加油的时候，我内心立即激动起来，都在颤抖，绝对不是简单的用‘酷’就可以描述的。”

　　一年前来到北京，一年以后就能亲身感受并参与了北京2008年奥运会，穆勇用“幸运”来形容自己的这段经历。

　　“几个月前，突然之间我被大众汽车奥林匹克火炬手选拔委员会通知成为了火炬手，这是我一生中最难忘的事情之一。作为大众的火炬手，我感到非常自豪。跑完之后，这支火炬就属于我和我的家人了，我会一直把它非常神圣的摆放在家里安静的小图书馆里。”将火炬带到采访现场与记者一起分享的穆勇感慨地说。

　　1972年慕尼黑奥运会时穆勇年仅7岁，“这是我人生中经历的第一次奥运会，记忆深刻。举办奥运会对于中国来说，对于北京来说，都是一个非常大的挑战，但是我认为中国举办奥运会一定会取得成功。希望每一位北京市民，每一个中国人都能真正感受到奥运会的荣耀，为身为一个中国人而骄傲。”穆勇对北京奥运满怀期待。“大众提供的将近1000辆火炬接力车在过去的70多天里没出过任何事故，这是非常值得高兴、值得自豪的一件事情。”激情澎湃中穆勇始终也没忽略自己作为企业CFO的职责。

　　财务接力

　　2007年9月1日穆勇被任命为大众汽车集团(中国)财务执行副总裁并成为董事会成员。能够成为大众中国的CFO，穆勇认为之前的工作学习经历和在全球不同市场从事不同岗位的经验积累是非常重要的。在来中国之前，穆勇就为中国工作过，但不是在中国，而是在大众德国总部??狼堡，从事有的放矢地使用研发经费的工作;有过新车上市的价格定位财务控制等方面的丰富经验。穆勇曾经在亚太地区的新加坡和日本工作，加盟大众之前曾为戴姆勒-克莱斯勒工作。

　　虽然穆勇的职业履历丰厚，但他仍然坚持认为担当大众集团中国区CFO的挑战巨大，“我首先要说的是在中国汽车市场上拥有超过80个汽车品牌，在美国汽车市场只有40个汽车品牌。从品牌保有率来说，中国就是在竞争力最大的汽车产业链中。”

　　此外，文化差异始终是跨国企业需要应对的一个难题。

　　“第一，亚洲是一个比欧洲大很多的洲际，我作为欧洲人一直在告诫自己，当你在中国工作的时候，一定要避免以为自己知道很多。举个例子，我爱人是新加坡的华人，实际上跟香港人、上海人和北京人都不一样。虽然都在亚洲，但由于历史背景不同，他们之间的文化差异还是存在的。因此，在中国工作与在日本和新加坡工作相比是不一样的。除此以外，中国的发展太快，以让人吃惊的速度飞快地发展，这对于我们的工作来说是很大的挑战。我在德国的同事跟我说，你以前在新加坡和日本工作过，你去中国工作绝对没问题的。可在我看来，这就跟一个德国人去过意大利，回来就说我认识了整个欧洲一样。所以我虽然去过新加坡和日本，也绝对不能说我就认识中国了，中国对我来说是完全不同的体验。”

　　实际上，2005年大众汽车在中国的处境非常困难，丧失了很多市场保有率，在2006年至2007年间，大众的市场保有率才从以前的下滑状态开始回升，进入了直线上升的阶段，到目前是盈利。谈及工作上的业绩，穆勇表示，2005年和2006年的成绩源自前任的工作努力。此外，公司做的一系列的市场定位等工作也 功不可没。2007年穆勇加入大众中国后采取了一些策略，其中重要的一项就是促进奥林匹克重组计划的顺利进行。“为中国人带来适合中国人的车型，”是这一计划的亮点。“在北京国际车展上看到的朗逸和新宝来两款车型就是在这个计划下的产物，完全是中国合资厂自主研发，为中国人而设计的车型。”穆勇举例说。目前大众正处于奥林匹克重组计划的第二阶段。从整个重组计划来看还有两部分也是很重要的：一是成本的有效降低;二是提高大众汽车在中国的产能利用率。要达到一定的销售量，这需要一定的产出量，因此产能利用率非常重要。上海大众南京分公司落成即是一例，这也是与中国政府希望充分利用产能利用率的指导方向契合的，这件事情是一个双赢或者是多赢的决策，是非常正确的。

　　“大众汽车在中国扎根超过25年了，此次牵手北京奥运，是对中国社会、中国消费者的回报，同时对大众汽车在中国的发展也至关重要。”

　　作为CFO，回报率始终是我关心的事，但财务收益并不是惟一的回报。“我更愿意谈除‘钱’之外的事情。” 穆勇缜密的逻辑之外也不乏幽默。

　　穆勇表示，大众说过今年要卖100万辆车，但如果仅仅把这个标准作为赞助奥运会的回报率来说就太狭隘了。除了投入资金之外，参与奥运可以提升大众汽车在中国的奥迪、斯柯达、大众三个品牌的知名度和美誉度。特别是对斯柯达这个新品牌而言，大众希望通过奥运会赞助能让更多的公众认识、了解这个品牌。其次，赞助奥运会也是展示大众汽车全球先进绿色科技的窗口。大众汽车为北京奥组委新闻中心捐赠了30辆由最新科技组合而成的绿色车队就是一个契机。

　　最后，在中国大众有两个合作伙伴??上汽大众和一汽大众，“通过奥运会，把我们之间紧密地联合起来，三者完全成为一体合作一个项目的经历是任何金钱都买不到的回报率。”赞助活动令大众内部员工的士气非常高涨，大家都积极主动报名希望成为奥运会志愿者。这种感情，这种激动也是“千金不换”的。

　　面对未来，穆勇充满期待。“我还将继续努力执行奥林匹克重组计划，一是新产品的引入，二是产品的正确定位，第三点是成本的合理控制。这些工作将是我今后一段时间的努力方向。”

　　企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。

杨嘉宏：CFO的杯酒人生
来源：商业价值　日期：2010-09-03 13:36【字体:大 中 小】
“有Conor的地方就有好酒喝!”Conor是杨嘉宏的英文名，如果在国内职业人士的圈子里打听红酒专家，不出意外，大家都会这么说。

中国海外上市公司的CFO们有一个社交组织CFEI(China Financial Executive Institute)，Conor是发起人之一，也是最受欢迎的人物，因为大家都知道有他在就有乐趣。6月18日晚上北京的聚会，几十个CFO以及投行精英们品尝了Conor推荐的四款好喝又容易接受的葡萄酒。Conor提前做好功课，把每一款的“鉴赏指南”放在吧台和圆桌上，并且做了一个演讲，与大家分享品酒感受。严肃的财务、投资话题之余，Conor讲酒成了聚会的高潮之一。而这一切，仅仅出于他的爱好。

爱酒的CFO

Conor在台湾出生，美国读MBA，曾经就职摩根斯坦利、高盛等知名投行。2004年起任滚石移动CEO;2007年担任航美传媒CFO，主导其成功登陆纳斯达克;2010年，加盟当当网，任职CFO。

“我第一次接触红酒是在1994年，那时候刚开始在投行工作，有机会接触到红酒，同事中间也有很多爱酒之人。偶然的一次机会，我在香港的书店里第一次看到了介绍红酒的书，买下来之后天天看，最后几乎全部背下来。那本书成了我最初的理论基础。”Conor说。

但是对于红酒的研究，还要靠经验。如果从1994年算起，按照每周2-3瓶酒的量算起来的话，Conor差不多已经喝了2000瓶酒。在他家里地下室的酒窖，收藏着近千瓶酒;他的投资账户里，还有2008年、2009年份大量没有到手的波尔多期酒。

Banker们爱酒，众所周知，能说上几句的不在少数，但真懂的人并不多。 红酒需要热情，但也是考验耐心的事情，光有钱还不够，还得有天赋和勤奋。Conor十几年坚持去品尝不同地方、不同年份的酒，甚至特意在不同的时候品尝同样的酒，才沉淀下来这么一肚子学问。

“红酒最吸引人的地方就是它的变化。同一种酒不同的年份、不同的时候喝，感觉都不一样。”Conor边说边在酒窖里拿起一瓶玛歌，“我第一次喝玛歌的时候，只是觉得很优雅，很有气质。最近有一次喝了1983年的玛歌，含在嘴里的时候还没有什么特别的感觉，等咽进去忽然发觉源源不断的力量涌上来，就像一辆超级跑车那样‘轰’一下就出去了，马力特别强。一般酒的复杂度是在你喝进去的时候，在嘴里品尝到的，但是这瓶玛歌的复杂度居然是咽下去之后再回过味儿来。真的很震撼。”之后为了弄清楚这其中的奥秘，Conor连续品尝了1983年、1996年、1998年、2002年4款不同年份的玛歌，体会其中的变化，光闻四种不同的酒香，就花了近1个小时的时间。再讲起这件事情，他依然兴奋不已。

“如果你问我最喜欢哪款酒，这是个很难回答的问题，因为哪里都有好酒，我喜欢的酒，每个阶段也都不一样。”Conor介绍，“但并不是越贵的酒就越好，郁闷的是中国有‘拉现象’，很多人只知道拉菲。”在Conor的酒窖里，既有他珍藏的波尔多地区的玛歌、木桐等五大酒庄的经典产品，也有新世界性价比很高的酒。提起他推崇的勃艮第的Musigny、Vougeot和Echezaux，南隆河谷的Chateau Rayas，西班牙的Vega Sicilia和阿根廷的Malbec Estrella，每款的特点都如数家珍。

“就拿法国南隆河谷的酒来说， 我曾经喝到一款，我一直以为那个香味是属于新世界的，但是一个小时以后再喝，发现味道又非常的旧世界，复杂度和变化都很大。你看这个Chateau Rayas，名气不如波尔多的酒，但是一年只出1000瓶，味道雅致又浑厚，十分珍贵。”

家里这个十几平米的酒窖，是Conor亲自画图设计的，三面墙分别储存来自不同区域的酒，酒窖保持恒温恒湿，顶上的酒签木板都是特别定制的。酒窖外面，有一款特别配置的真空管胆机。Conor说：“你仔细听，这音响里发出来的声音，不是数字的0和1，跟好酒一样，有层次。”

以酒会友

在航美传媒任CFO的时候，Conor常常被当作公司的“增值服务”。因为航美的大客户都是一些高端商务人士，他们略有一点红酒知识，却渴望知道更多。公司就常常邀请Conor参加聚会，与客户们分享红酒经验。

为了跟初学者分享感受，Conor掌握了一套自己深入浅出的解释办法：“有些人不喜欢红葡萄酒单宁的涩和白葡萄酒的酸，但是这些就是葡萄酒的骨架。正因为有这个骨架撑着，别的东西才能加入进来，层次感和复杂度得已体现。大家都喝过汽水，没有层次的酒就像放了汽的汽水一样平淡。”

Conor从来不会因为价格而推荐任何一款酒，懂酒的人知道怎么去挑选最合适自己的酒，这也就是为什么他会成为酒商、专业媒体和粉丝们追逐的意见领袖。有很多红酒的活动邀请Conor出席，请他点评。“下周有个Chambertin的品酒会我要去，这个产区的酒不错。你知道吗?有个传说，说头一天晚上Chambertin的酒喝完了，拿破仑才输了第二天的滑铁卢战役。”每说一款酒，Conor都能讲些吸引人的典故来。

一来二去，时不时会有一桌桌朋友、朋友的朋友带着渴望的眼神等着Conor赴局，和他们分享酒的故事。采访的那天下午，深圳发展银行的CFO就专程带着3瓶酒来找Conor，以酒会友。

CFO们的职业生涯枯燥无比又高度紧张，以往Conor几乎每季度都要到纽约开会，有的时候一天要开8个投资者会议 。“我从来都不怕累，因为生活充满了乐趣与期待。有一次德意志银行的会， 晚餐居然有Chateau Cheval Blanc、 Chateau d'Yquem 和 Penfords Grange，真是太赚了!”Conor说起好酒，就像孩子想起玩具一样天真。

他每次去不同的地方出差，晚上有空时，经常会去当地的红酒吧，这样他就可以品尝不同的酒了。喝过再多的酒也不可能穷尽，对红酒的热爱让Conor始终保持着探索的热情，这几乎成了他的人生态度──期待下一瓶的惊喜。

今年股市下跌不少，但Conor投资的期酒价格已上涨超过45%。“从1995年起的波尔多红酒价格指数涨幅，至今远远超过同期的纳斯达克及道琼指数的涨幅!”说这话的时候，他又俨然一个CFO。他不无得意地说：“酒是爱好，至于投资，完全是无心插柳的结果。” (作者 罗赟)

探路者CFO张成:破茧成蝶
“我没有华丽的学历背景。”两次和北京探路者户外用品股份公司CFO张成聊成长经历，他用了同样一句话做开场白。

　　20年前，为了一个干部身份和一个包分配的未来，成绩优异的张成考入中专。好景不长，气候大转，曾经令人艳羡的中专学历成了一代人眼中的鸡肋，也许从那个时候起，“迷惘”这个词，就成了张成的口头禅。

　　火车上考出的CPA
　　那时候的张成只有15岁，专业是工业企业管理。那是改革开放刚刚起步的阶段，考入中专的骄傲不久就被惶恐所取代，张成隐约感觉到了时代的变化，他利用课余时间报考了自学考试。1993年中专毕业的时候，他同时拿到了大专毕业证书。

　　张成被分配到了一家制药企业，当然，等待他的不是老师所说的“厂长经理”的职位。他下了车间，半年后，因为表现出色被调到采购科做采购员。1994年6月的一天，他无意中看到一张注册会计师的报考简章。

　　“我不知道考这个能干什么，但我觉得总要干点什么，不能闲呆着，现在看来，正是报考注册会计师这一决定改变了我的命运。”

　　1994年，正是中国经济过热，企业生产力开始过剩的阶段，粗放型、一窝蜂的经营模式恶果初现，张成所在的工厂也遭遇了销售不畅的情况，相应地他被安排做销售工作。作为销售人员的张成不得不全国奔走，推销厂里的产品。“那时候我一年至少要出250天的差。因为产品定位不准，销售不出去，产品推销出去后又收不回货款，拿不到提成，出差只好借钱。我记得那时候一个月工资是370元，到了年底一算，我的差旅费借款超过了5000元。”说起这段日子，他一直在笑，仿佛那是一个很好玩的故事。

　　频繁坐火车出差的时候，他总是带着CPA的教材，看累了就睡，睡醒了再看。通过三年的“火车学习”，1996年12月，张成考取了CPA资格，成为甘肃省酒泉地区第一位通过考试取得资格的注册会计师。

　　做一些让人感动的事

　　张成以专业身份加盟了当地一家会计师事务所，他发现自己的世界原来一直在这里等着。认真、努力、负责任，以及天生对数字的敏感，让张成很快脱颖而出，短短一年时间，他已经开始带着20多人的团队做一些大项目。工作之余，张成会想：“我们的评估真的能反应企业的本身价值吗？我们的审计究竟能够给企业带来什么样的意义？”他模糊意识到，对大多数企业来说，他投入巨大热情和精力出具的报告，只不过是一张让企业年检“过关”的纸。

　　1999年，财政部和中注协开始推行会计师事务所脱钩改制，要求变革事务所的“官办”形象，并大力促进注会队伍结构的年轻化、专业化、知识化。这一年的年底，张成所在的会计师事务所被授权改制成为注册会计师自己出资的事务所，他被推选为主任会计师，占股51%。他欣喜于自己的能力有了更大的平台，大力拓展业务范围，亲自批阅事务所出具的每一份报告，很快，事务所走上了良性发展的轨道，业务收入以每年80%~90%的速度增长。

　　表面的风光并没有抵消张成内心的迷惘，尽管在他带领下，这个事务所已经比周围同行走得快很多，但他依旧不能回答内心的质问：“注册会计师为什么要存在？我出具的报告有什么价值？”，“我想做一些让客户感动，让自己感动的事情，要通过审计，透过财务数据发现企业经营方面存在的问题，并提出有效的建议，帮企业改进管理水平，让企业受益。”

　　然而，在当时中西部注册会计师行业整体水平落后的情况下，张成不得不悲哀地承认，不仅是事务所的其他会计师，即使是自己，也缺乏相应的知识和水平，无力实现通过审计提升企业管理水平的理想。而他们的大多数业务也都是常规的年度审计和改制评估，基本拿不到有挑战性的重组、上市相关的业务。他透过镜子，似乎能够看见几十年后的自己：依然坐在那张办公桌后，面对一份份没有太多技术量的报表和报告，他想离开这个行业，哪怕是暂时的。

　　我想出去走走

　　2004年，张成将事务所转手，独自一人漂到北京，学习英语。

　　他本想到现代会计的发源地英国读硕士。同时也想看看国外的市场经济究竟是什么样子的。可是，这次英语水平成了他痛苦的障碍。

　　他带着迷惘南下，准备放弃留学，重新开始就业；寻觅未果，又带着迷惘重新北上，这一次，一向自信的张成感觉进入了失重的太空，对未来充满了迷茫，满腹惆怅。

　　2005年1月，事情终于出现转机，张成得到了一个赴新加坡读ACCA（特许公认会计师公会）课程的机会。“前3个月只有痛苦。第一天拿到上课的资料，1页笔记我要看3个小时。幸好3个月后，听力终于打开了—学语言，环境真的很重要。”张成说到这里，语气开始轻松，仿佛又从那3个月打滚过来。“虽然那时候我英语还不算太好，但我对经济的本质有所认识，而世界的经济规律总是一致的，即使我只能听懂看懂一部分表达，根据自己的理解，也可以把整句话的正确意思猜出来。”

　　就是靠着这种对财务的深刻理解和刻苦的拼搏、努力，通常要3年才能考完的ACCA课程，张成1年半就全部通过。交了最后一门的试卷，没等成绩出来，他就迫不及待地回到了中国。2个月后，ACCA的全科合格证书被寄到他手中。

　　张成承认，现在回想当初的转让事务所、匆忙出国等行为有点草率，这段日子给他的教训至今仍在：在工作中，他会思前想后，认真推敲每一个细节和步骤，做最坏的打算，然后争取最好的结果。

　　寻找实现财务思想的平台

　　回国后，张成做了一段时间咨询公司的合伙人，最终，同样因“找不到自己的价值”而放弃了。年岁日长而迷惘依旧，张成就像找不到出口的蛹，被困在茧里。

　　此时，2002年就曾有意邀他加盟的探路者创始人兼董事长盛发强找到了他。当时的探路者正经历着快速扩张后的资金瓶颈，需要引入战略投资者，也需要一个职业的财务管理者。“我们第一次聊就很开心。首先，盛总很务实；其次，户外用品属于朝阳行业；同时我也认识到这是我一直在寻找的，实践自己财务思想的平台—在内心深处，我一直渴望着这个平台。”

　　2007年11月，张成正式加盟探路者公司；2008年4月，探路者完成股份制改造；2009年10月，创业板正式开板，探路者成为首批挂牌的28家幸运者之一—张成作为CFO全程参与。

　　张成说，CFO不仅是风险的识别者，利润的守护者，也应该是价值的创造者。而上市后，他的工作重点也有所转移，不仅要做好合规的财务报告报表编制，而且要通过历史数据、经营规划和对经营过程的解说，让资本市场正面理解企业，充分认知公司的内在价值，“坐在这个位置上，我要提高的已不仅是财务技术，更多的是如何为公司创造价值的管理智慧。”张成如是说。

米卢式CFO

“米卢式CFO”是一个酝酿了五年的选题。

　　自杂志创刊之日起，编辑部同仁就在策划和思考这个话题。当时频频看到四大或投行出身的CFO带领某某公司上市的新闻，我们就在揣测，当IPO的需求愈演愈烈的时候，是否会出现以专司IPO推手的CFO?

　　答案在今天开始渐渐地显露出来。

　　迄今为止，米卢是世界足球史上惟一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强、并带领两支标准的弱旅冲入世界杯决赛圈的神奇人物。换言之，如果把世界杯决赛圈当作一场21点牌局的话，米卢是最通晓规则、精于计算的玩家，虽然他的牌显然不够好、筹码也显然不够多。

　　相对于主教练率领一支国家队在世界杯出线，本土企业的CFO如果能成功操盘上市，无疑也到达了职业顶峰。《首席财务官》杂志采访了数位有多家IPO经历的米卢式CFO,力图梳理出开市钟声背后的成功之道。

　　9月8日，电影《窃听风云》里饰演利用内部交易信息牟利的坏警察的吴彦祖与香港本地著名券商和机构投资者一同出现在中国利郎的上市推介午餐会上，只不过这次吴彦祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。气氛热烈的推介会上，中国利郎不仅成功获得了香港股神——恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷等大牌投资人的认购，而且国际配售的反应也十分理想，先后获得中国人寿、瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等认购。

　　9月25日，中国利郎正式登陆香港联交所，整个IPO团队一片欢腾。资料显示，中国利郎IPO公开发行3亿股，其中1.5亿股国际配售，1.5亿股公开配售，每股发行价3.9港元。中国利郎上市后总股本将增至12亿股，发行股本占比25%。扣除相关报销费用，中国利郎本次IPO净融资10.67亿港元。按每股发行价3.9港元计算，中国利郎市值高达46.8亿港元。

　　在频频闪耀的镁光灯照不到的角落，倪忠森远远地微笑着看着这场资本盛宴的欢乐秀，眼前的场面是这个曾经身为两家上市公司CFO的福建人再熟悉不过的了，远在11年前的恒安，近在三年前的安踏。

　　而这一刻，已经蜕变为IPO推手的倪忠森选择了留在幕后独自品味成功。

　　资本为王时代催生IPO推手

　　从1978年改革开放至今，中国经济持续了30年年均9.3%以上的高速增长，远远高出世界上平均3%的增长率。以最简单的经济逻辑来推算，如此高速增长的大背景下已孕育出一大批优质企业，在历经生产为王、营销为王的经济形态后，它们日益渴望参与资本市场、上市融资并提升知名度的意愿愈发强烈。

　　如果以1990年上海、深圳证券交易所的成立作为中国资本市场开始的标志，20年来中国资本市场大致完成了从主板、中小板、三板、产权交易市场以及即将登场的创业板和国际板等一个多层次资本市场的初步构建。换言之，外部环境的不断裂变，使得本土企业开始走向全面的资本化过程，上市无疑是这一过程中最响亮的主题曲。

　　而10年前进入国内的风险投资和私募基金从陌生到滥觞也是驱动企业上市潮起的因素之一。伴随着第一轮互联网泡沫而使国人普遍知晓的VC/PE仍然将IPO视为获利并退出的主要管道：VC/PE所投资企业IPO之后，通过二级市场套现退出，从而获得高额回报率。期间，从携程到盛大网络、无锡尚德、腾迅、分众传媒，再到同洲电子、潍柴动力、阿里巴巴，一个个高达几十倍、上百倍投资回报的造富神话广为流传。快速投入——运作上市——快速退出的模式让VC/PE乐此不疲的同时，也对操盘上市的CFO需求大增。

　　嗅觉敏锐的海外资本市场看到中国企业的潜力，纷纷开始召唤充满活力的中国企业到海外上市，借此众多海外投资者也渴望分享中国经济高增长的一杯羹。2007年4月3日，纳斯达克首次在中国远程开市，纳市更加亲民的形象让那些走准备上市的中国企业备受鼓舞。

　　以上种种外部因素都加大了对有成功对接资本市场经验的CFO的市场需求。

　　“尤其是那些既了解本国市场，又运作过企业海内外上市的CFO人选在本土非常稀缺。”锐仕方达财务领域高级顾问Nancy在接受采访时表示，“此类精通上市的CFO,基本底薪保持在30万美元50万美元左右，猎头要把他们从原来的企业挖走，除了高薪以外，最重要的手法是股权或期权激励，企业上市后CFO身价就高达上千万，如天狮集团CFO焦文军在企业上市后身价高达5000万元以上。”

　　随着今年4月份以来全球资本市场持续回暖，去年因金融危机搁浅上市计划的Pre-IPO公司蠢蠢欲动，曾成功带领企业上市的IPO关键先生再次成了抢手货——除了在最短的时间适应企业、规范财务工作、给出真实健康的报表，CFO还需要与投行、会计师事务所、交易所、律师、投资人等各方打交道，挖掘与推销企业的卖点，所以不但要求业务精通、沟通能力非凡，还要有良好的人脉关系。

　　朱秉和张立基分别是上海康鹏化学（CPC.NYSE）和中国忠旺控股（01333.HK）的CFO,两人的相似之处在于都是在以IPO空降兵的身份加入，而后又因金融危机推迟上市计划。

　　“自去年底正式加入忠旺，我接受的第一个任务就是协助集团部署上市项目。”1972年生于香港的张立基曾任职于四大会计师事务所之一的毕马威及安永，有11年的审计工作经验，工作期间，参与过很多大型国际、国内公司的审计，其中包括在中国A股、香港、美国上市的IPO项目。之后，张立基从四大转型到企业做CFO,先后带领了银河半导体控股（0572.HK）港交所代码）和GayGiano（0686.HK）的IPO,忠旺是张立基带领上市的第三家公司。

　　相对于这一行最常见的金装CFO（特指拥有四大或投行背景的CFO）张立基，朱秉算是半路出家。1993年，从CEMI（中欧前身）北京班MBA毕业后，朱秉很长一段时间在中国和加拿大从事金融服务和市场开拓工作。在加拿大皇家银行工作期间，朱秉结识了CSI阿特斯（Nasdaq:CSIQ）的CEO瞿晓铧。朱秉严谨、谨慎的工作作风，让瞿晓铧觉得这个人值得委以重任，于是邀请他来担任CSI的CFO,负责公司财务和上市工作。2005年朱秉回到中国，开始了自己的CFO生涯。

　　令人称道的是，朱秉在CSI任职三年的时间，成功运作了CSI阿特斯的私募基金投资，在纳斯达克的成功上市和上市后几次再融资，这些事令他在资本运作领域人气大涨，也在投行领域积累了一些人脉。朱秉认为，这和他过去“杂家”的背景与人脉以及超强的学习能力不无关系。偶然成为CFO的朱秉，有幸完整地经历一次IPO的过程，至今朱秉仍然对这位改变他职业生涯的伯乐抱有知遇之恩。

　　去年8月，朱秉空降到康鹏化学，着手筹划如何给投资者“讲故事”。2009年6月24日，康鹏化学正式在美国纽约证券交易所挂牌交易，值得一提的是这是自去年8月以来，首次有来自中国的独立企业在美国上市（畅游网实际是从搜狐分拆出来的）。朱秉笑言，其实早在他加入之前，康鹏已经启动了各项准备工作，包括聘请会计师事务所对核心资产进行审计等程序事项，他更像是康鹏IPO的催化剂。

　　另外一位在CFO圈子里被称为“IPO专业户”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后带领过搜狐、e龙、东南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久，Derek寻求更能发挥价值的空间而离职。搜狐CEO张朝阳曾公开表示：“Derek在过去的三年半里为搜狐做出了巨大贡献，他同我们一起经历了首次公开上市、三次并购、可转换债券发行和《萨班斯-奥克斯利法案》的实行。我们祝福他未来的事业取得成功。”

　　与前三位至今仍在CFO职位的IPO推手不同，倪忠森在先后操盘了恒安和安踏这两个福建标杆企业的IPO之后，开始了职业上市操盘手的历程——专业从事企业上市操盘和辅导。倪忠森说，事实上他们通过泉州市恒润财务咨询公司操盘辅导中国利郎这个项目，只用了不到八个月的时间。

　　

从1994年进入恒安的12年里，倪忠森最难以忘记的两件事：一件是恒安以10倍市盈率在香港联交所挂牌，创造了当年香港上市最高市盈率和最高认购倍数；另外一件就是主导了恒安集团对恒安纸业的收购，使得恒安纸业间接取得了在港上市的身份。

　　倪忠森在恒安资本运作方面的经验逐渐在福建商人圈子里扩散开来之际，安踏总裁丁志忠正在酝酿上市计划。无论从对民营企业的熟悉程度，还是与资本市场的沟通能力考虑，丁志忠觉得倪忠森是最合适的人选。2006年3月，倪忠森以分管财务和上市操盘副总裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的时间，再次把安踏送上了IPO。只是这一次，倪忠森事先约定在完成安踏IPO半年之后即离开。

　　倪忠森如约离开，开始创业。倪忠森表示，离开安踏是在践行自己既定的职业规划的安排，成立财务公司是他为实现人生理想和目标必走的环节，他想用自己在资本领域积累了将近20年的经验去帮助更多的企业实现IPO的梦想。“每一年，我们都有十多个项目滚动在操盘辅导，如果没有金融危机，我们去年将有四个项目上市。”

　　从上述四位CFO的故事可以看出，一次成功的IPO成就了CFO在资本圈的美誉，之后不断有Pre-IPO企业向他们投来橄榄枝。在扮演上市推手的过程中，米卢式CFO也成就了自己“个人价值最大化”的职业诉求——成为专业化上市推手的CFO无疑可获得丰厚的股权激励，实现所谓的“财务自由”。

　　谋划上市路径

　　米卢在带队杀入世界杯决赛圈这个中国足球40年都没有搞定的事情上造诣极深，令人印象深刻的是，其指挥的球队并不盲目地追求每场争胜，而是算好出线的分数，盘算好对手的牌面，该忍的时候忍，该等的时候等，该赢的时候赢。与其说这是竞技体育，不如说是在拼斗运筹能力。

　　同样地，IPO空降兵的功能不仅仅在于通过财务的手段进行战略层面的操做，更有价值的是CFO如何像销售一样去“卖”公司。选择在哪里上市，何时上市以及设计详尽缜密的上市路径，这是IPO推手首先需要考虑的问题。

　　“不同的资本市场或股市，存在投资概念上的区别。所以选择什么样的市场去上市是企业首先需要考虑的问题。”倪忠森总结到，“选择资本市场的因素包括企业自身条件（上市目的、上市的融资目标、企业性质、公司治理、股权及历史沿革、财务指标、行业属性及企业地位等）；综合市场环境；交易所的性质；成功经验参照；发行与维护成本；文化与沟通的便利性；再融资难易；监管与披露等规则、制度、法律、规范等综合因素。”

　　谈及过往的两次IPO路径，朱秉认为行业聚集度是选择在哪儿上市的关键之一。朱秉认为具体在哪里上市也讲究“扎堆儿”效应：同一类型的企业集中在一个市场，更容易受到投资者关注；如果某个市场只有这种类型的一家企业，会感觉孤零零的，不容易吸引投资者目光。“所以，像IT、新媒体等概念在国外比较流行，海外上市更好；太阳能行业则大都集中在美国上市。”

　　“除此之外，在哪儿上市其实在设计公司架构时就已经定好了。”朱秉说，“CSI阿特斯和康鹏化学的股权架构更适合美国上市，都属于外向型企业，服务的对象主要是国外的公司，国外上市对于树立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鹏选择去美国上市，原因在于美国的投资者更看重企业的成长性，美国市场愿意为高增长的企业提供相对其他市场更高的估值。”

　　事实上，自2006年9月商务部“10号文”出台后，国家加强了对境内公司转成海外架构并海外上市的监管。“10号文”限制了那些没来得及设立海外SPV（特殊目的公司，即壳公司）的红筹上市模式。因此，企业一开始的法律架构制约着上市地的选择范围。

　　擅长美国上市的朱秉认为，金融危机以来海外投资人都很谨慎，要求的折扣率也高，相对而言，那些受益4万亿元题材和中国经济高速增长的公司更容易吸引投资者目光。

　　幽默感十足的张立基表示，忠旺选择香港上市的原因与自己是土生土长的香港人身份没有直接关系。在张立基看来，忠旺主要基于以下几点考虑：首先，中旺本身的架构特性，忠旺当时需要将国内控股股权转移到海外，将股权安排到香港控股公司中。第二，各交易所的法律要求不同。香港交易所相对于大陆情况来讲更为严格，手续及批复过程也较为严格，也从侧面强化和规范了企业发展。第三，A股上市当时的市盈率较高，而香港H股的市盈率较低，投资总额较少。新加坡市场的批复速度快但融资情况不良。美国市场虽然范围大，但文化差异较大，此外交易时间也会影响上市进度。综合参考海外投资者的意见及当时的经济环境，对忠旺来说增发股权香港市场更为方便。

　　从第三方财务咨询机构的角度，倪忠森对企业上市路径表达了自己的看法：选择在哪里上市，主要看企业自身的上市诉求和条件，上市诉求主要包括企业未来的品牌定位、市场走向、是否开拓海外市场，是否需要依托香港的大环境走出国门等，上市条件主要包括企业自身的法律架构、报告期内的业绩水平、成长的历史沿革等基础条件。当然不同资本市场的发行机制、监管机制、面向的投资群体等也是企业选择必须考量的因素。

　　倪忠森带领过的两次IPO都是在香港市场，他说香港是个很成熟的资本市场，其青睐的企业或行业是有偏向的，对于不同企业的估值水平就有很大的差别。对于内地企业而言，选择香港上市有其便利性和优势：A股的IPO机会有限；H股与A股发行机制的差别；企业自身的因素可能存在被A股过会否决的风险；香港市场对快速发展中的内地企业的需求；企业利益层面，如税收因素、企业性质、股权因素等。

　　除了地点，上市时机的选择也是重中之重。康鹏的IPO准备工作从2008年初就开始了，到去年下半年基本准备完毕。但由于全球金融危机的影响，国际资本市场到今年4月左右才真正有IPO机会。等到公司准备好了2008年年报和2009年一季报，6月上市是恰当的时机。

　　2009年4月底，港股在15000点附近，综合考虑市场环境及上市时间表之后，忠旺决定继续推进上市过程。尽管准备充分，但鉴于当时的全球资本市场环境，忠旺融资100亿港币的情况仍然让很多投资者不得不审慎而为，这给包括张立基在内的很多忠旺高管带来了不小的压力。

　　“路演过程中发生的点滴至今历历在目。”张立基回忆道，“需要见面的投资者比较多，每次会议最多只有1小时，我们需要在这1小时内让投资者认识到忠旺的亮点，了解到忠旺的发展潜力，解答投资者对铝材加工行业的各种疑问，所以这1个小时显得既紧张又珍贵。路演时，最多的时候一天有11个会议之多，在伦敦的第一天，几乎连续20个小时都没有休息。”

　　

女性CFO：离优秀CFO有多远
中国阳光财税网   2008-07-02 09:32:56 作者: 来源:中国人力资源网 文字大小:[大][中][小]

在公司高层管理者中，像马雪征这样的却屈指可数。女性财务经理如何成为CFO?她们在为这个目标做着怎样的努力?
　　CFO网讯：联想集团的CFO马雪征荣登美国《福布斯》杂志第二届年度“世界百强女性风云榜”。而马雪征这三个字的出现也往往伴随着诸多头衔：“全球最有权力的女性之一”、“亚洲女性第一人”等。
　　
　　统计显示，在中国企业财务工作者中，女性已超过半数。但在公司高层管理者中，像马雪征这样的却屈指可数，CFO更多的是男性。女性财务经理如何成为CFO?她们在为这个目标做着怎样的努力?

　　各位朋友让我们走近她们，聆听她们的故事......

　　李志群：站在CFO的角度思考

　　虽然“CFO”一词近几年才开始在中国企业界流行，但这个舶来品的确给了财务经理们一个突破职业天花板的良好路径一一它帮助我们实现从中层到高层的跨越!
作为公司战略参与者，CFO要能够制定并执行公司的战略决策；要有良好的人际关系协调能力、语言表达能力和较强的领导力。CFO对我来说就像一个非常美丽的梦，我会为这个目标做一个长远的思考和规划。

　　从财务经理跨越到CFO，并非一朝一夕就能达成。在我目前的工作岗位上，业务技能对我来说并没有太大的困难。但恰恰是对业务的精通，反而让自己每日沉浸于更细节性的工作，忽略了整个团队的协调和沟通，尤其是与上级的沟通。为了让自己获得迅速的提升，无论是在日常工作还是参加培训，我都会提醒自己要以一个优秀管理者的思维去思考和处理。在与高层管理人员的交流中，我会留意他们的谈话所关注的内容，加强自己的战略意识；同时，我还会为自己创造更多的人际交往机会，比如在公司集体活动中，我会特别珍惜这样的机会，尽可能让自己在这种非正式场合中与更多同事进行交流。在公司以外的培训中，我参加了CGA的培训学习，并参加了北大的MBA学习，以提高自己的业务能力和企业管理能力。

　　很多在外企工作的优秀财务经理到民营企业任职CFO，可能这并不是件难事。因为外企希望CFO是战略决策者，看重其扎实的基础、良好的管理才能和优秀的领导能力，但本土企业更关注CFO的人际关系处理能力和对原则的敏感性。

　　虽然从中层财务人员跨越到CFO这个职位，我要走的路还很长，但我还是希望自己能在外企充分运用自己的业务技能，同时学到更多的管理知识和战略决策的技能。

　　栾颖：态度决定升职

　　事实上，我们国家并没有严格意义上的CFO，在我国的会计体系中有一个总会计师的角色，但它的侧重面与CFO相差甚远。CFO侧重于财务、融资、企业战略计划，是战略型的管理者，而中国的总会计师却是管家型的。欧美企业中CFO的职责内容并不仅局限于财务。比如，德国汉莎集团的CFO并不只管财务，其它如lT、Strategic purchasing等部门也是要划归CFO管理，他几乎与CEO平起平坐，当然最关键的是要有股份期权，这才是真正的CFO。在德国汉莎，公司高层基本上都是男性。我在中国区是负责财务全盘工作的，总的财务控制者在德国总部。我去德国汉堡学习的时候，看到在几万人的集团中，男性CFO所负责的四个分部经理中就有两个是女性!这等于说她们已经做到很高层的位置了。作为女性财务经理来说，在工作中忽略性别是我非常切实的感受。我的CEO对下属非常好，他给我提出很有针对性的忠告：不要有压力，发挥你的职能就好。德国人对工作很严谨，要求也高。如果你做不好，他们会认为你不称职，时间久了，也不会给你工作做，升职也不会有你的份。但我相信如果真正能把事情做好，你就会一步步得到发展和升职。所以在以男性为主流的工作环境中，放下心理包袱，不去在意自己的性别，往往能让我以一颗平常心与高管交流。

　　无论你的基础如何，持续的系统学习都很重要。为了和国际社会接轨，学习和了解国际会计准则，我有意识地参加专业培训，比如用CGA来更新完善自己的知识结构，并在工作实践中提高自己的专业经验。

　　米卢说态度决定一切。在工作中，不同的态度会决定事情不同的结果。比如说，下属能很愉快地接受任务，并有质量地完成它，就是我所信任的下属。虽然一些员工也能完成工作，但由于其消极的态度很大程度上做出来的工作效果就会比预期差。因此，如果想得到领导的肯定，工作能力固然重。但情商和态度更重要!

　　李莉：提升能力、魄力和魅力

    　作为企业财务掌门人的CFO，是仅次于CEO的第二号人物，手握重权。因为CFO不仅负责企业财务管理和资本整体运营、投资、融资，更重要的是参与企业决策，提高资本运营效率。控制和规避风险，帮助企业建立和提高核心竞争力。

    　CFO和财务经理是两个不同层次的管理职位，财务经理重在执行，按照会计准则组织财务核算、报表，确保及时准确反映企业经营状况并执行公司的相关规定。因此过硬的专业技术是财务经理必须具备的，也是CFO的起步基础。而CFO重在参与决策、统筹和管理，已从执行转到参与企业发展策略的制定，从财务管理转到协调团队作战，因此对CFO和财务经理的要求也是不一样的。

    　作为一名女性财务经理要想在众多竞争对手中脱颖而出，成为一名优秀的CFO，我个人认为要注重以下几方面的发展：立足本职工作，勤勉好学，不断提升专业技能和管理能力。CFO是一个要求具有扎实的专业知识和丰富的经验、具有国际视野的高级管理岗位，而这一切的基础是立足本职工作，踏踏实实，不断学习。我现在正在读香港中文大学和清华大学合办的金融财务MBA课程。虽然对我来说，确实少了很多个人时间，但是不断的学习却让我一直在进步。女性尤其是做到中层领导时，不学习就会随时面临被这个职位淘汰的危险!

    　随着竞争的加剧，CFO在中国区域内的需求量会越来越大，但是从目前来看，女性在这个职位上所占的比例相当小。由于在企业的发展战略和管理措施上，利弊、回报和风险都是对应的，所以这个职位除了必备的专业知识、分析能力外，做事的魄力也是必须的。所以女性财务经理们要提高自己的决断力。个人魅力也是CFO一个很重要的能力之一。因为良好的个人魅力可以带动你的团队，发挥团队的最大化绩效，让你成为一名优秀的领导者！

　　李凌：首先成为一名HR总监

　　因为在银行工作的关系，我有幸接触到一些CFO。这些CFO有一个共性：他们都属于领袖型的人物，能够带领团队朝企业既定的目标去努力，有远见卓识。是否是专业出身，在哪个行业，这并不重要。比如马雪征，她是文学专业毕业，但是她有很强的领导能力和管理能力，这就足以帮助她带领团队完成CFO的职责，成为一名非常优秀的领导者。现在已经不是个人英雄主义的年代，一个团队领袖应该把每一位员工的能力充分调动出来，努力使其个人潜能发挥到最高最极至的境界，也就是说.承担起人力资源总监的角色，把团队成员的工作情绪调动到最好。当团队中每一个人都能达到这种状态的时候，整个团队也一定是效能最佳的时候。

　　当然，作为财务经理，最大的职责就是使股东利益最大化。财务经理们多数处理的都是日常琐碎的工作，在需要做出比较重要的决定时.可能不知所措。这个时候，做出判断的出发点，就是你是否以公司利益为根本，考虑怎样使公司风险从最大程度上降到最低，尽可能地维护企业利益。无论什么时候，财务人员都要考虑公司利益、股东利益是不是放在了首位!

　　怎样更好地帮助财务经理们成长为CFO，我认为要先关心自己所服务的这个企业，只有真正关心企业，个人才能主动参与到日常决策中去，给出好的建议。而当企业领导层看到你有强烈的参与感，而且能提出有建设性的意见，那自然而然，你就会被吸收到管理层中去。我是属于不会为自己设定特别长远的目标，而是脚踏实地发展的这种类型，因为我坚信积跬步方能成千里。对所有的下属，我都会给他们这样的建议：不要看得太远太高。也不要看左边右边，看自己前面l0米20米的距离就够了，然后一步步做，希望今天比昨天做得好，这个月比上个月做得好，今年比去年整体上好。如果老是同别人比，总是想着为什么做同样的事情，别人拿的比我多，比我升职快，这种负面的情绪对自己对同事的影响都非常不好，自然对自己的发展也是有害而无利！

张国厚：战略型CFO　
　　从一名电力技术人员成长为大型央企的总会计师，这样的职业发展路径似乎并不常见。张国厚常常笑言自己是“半路出家”，正是年轻时那一次偶然的机遇，让他放下了钳子，拿起了算盘，而且一干就是三十年。

　　在这三十年的时间里，从东北电力集团公司财务处会计科副科长，到国电电力(3.24,-0.03,-0.92%)发展股份有限公司总会计师兼董事会秘书、党组成员；从国家电网公司财务部主任兼资金管理中心主任，到中国国电集团公司总会计师、党组成员——转行后的张国厚，在财务领域里，一次又一次地迎来了事业的春天。

　　然而，多年之后，当张国厚再一次回想起当初的那次选择，还是不免心生感慨，这个在外人眼里显得如此英明而华丽的转身，只有他最了解个中甘苦；如今身处国企要职，只有他最清楚压力与挑战的如影随形。

　　在压力中不断提升

　　从工程技术人员到会计师的转变，让张国厚很早就深刻体会到了“压力”的含义。“毕竟工程师是专业性很强的角色，特别是随着现代产业的发展和行业的细分，工程师的角色就变得相对容易胜任；而会计师则是综合性很强的角色，一个优秀的会计师不仅要具备财务专业知识，更要掌握生产技术和管理环节的关键点，并积极参与管理与协调”，张国厚坦言，会计师的职业角色对一个人的综合素质要求更高，从转行的那一天起，他就学会了在这种压力之下，不断地学习、提升自己。

　　从计划经济体制，到今天与国际接轨的新会计制度的实施，在张国厚看来，这三十年里，国企总会计师自身的职能发展，也如改革开放以来的中国经济一样，坐上了飞快的过山车。“客观环境和压力逼得你不得不学，因为过去学的和现在干的没有继承性，你不但要从零开始，还要达到更高的要求——这是其他专业的干部极少遇到的。”

　　张国厚坦言，随着企业的发展，对总会计师的要求是越来越高了：不仅要精通本专业知识，掌握各项财经制度政策，更要具有战略性的思维，能够参与企业的战略决策，诸如，怎么把本集团的优势发挥出来，如何利用资本市场通过战略并购重组，实现在行业中的领先地位；不仅要关注企业的生产和国内的市场，更要有国际性的思维和视野——“比如，发电行业面临着未来能源结构的调整，特别是全球范围内节能减排的压力。对于这一趋势，总会计师无疑要思考如何去应对变革与挑战，把握下一步的发展方向”；总会计师不仅对内要做好一名管理者，对外还要承担一个社会活动家和宣传者的角色，努力协助企业与政府部门和其他相关方进行有效的沟通，“特别是当宏观政策层面造成的困难不被相关方所理解时，要想办法将企业存在的实际困难以及产生困难的原因，及时告知给大家，争取最大限度的理解。”2008年，当国务院决定上调销售电价时，曾引起了社会各方的颇多议论，为了帮助广大用户理性地看待我国的电价水平，张国厚在《第一财经日报》上发表了《我国现行电价水平和政策建议》一文。在文中，他通过与国外同行定价水平、其他能源价格和一次能源产品价格进行对比，提出了支持电价合理上涨的依据，并提出了逐步提高电力等能源产品的价格，保持电力与一次能源合理的比价关系，以及促进电力工业可持续发展等重要建议。

　　此外，一名称职的总会计师一定要关注行业内的技术进步，因为技术创新是企业的生命，是未来的竞争力所在。“历史经验表明，每一次经济危机都会促生新的技术革命，这一次的金融危机也极有可能会促成在能源方面的新技术突破。具体到电力行业，最大的突破就是太阳能发电产业，我对它未来的前景非常看好”，张国厚表示，太阳能技术的发展，在不久的将来会给整个发电行业带来翻天覆地的变革，届时发电公司将不再是以卖电为基础的企业，而将变成提供整个太阳能装备和太阳能解决方案的制造和销售安装企业。“这些新技术我们要力求超前跟踪研究，甚至在一些领域内建立完整的、以跟踪新技术为目标的小产业链，只有这样才能在技术获得突破之后迅速占领市场——要做好财务干部，就要有这样的国际视野，技术跟踪和战略性眼光。”张国厚侃侃而谈，而当多晶硅，单晶硅，太阳能光电板等一系列专业术语从他口中蹦出的时候，我们彷佛看到了他的另一面——一个身为工程师的张国厚。

　　总会计师的尴尬

　　作为国企总会计师群体的一员，张国厚对这一群体的工作环境有着深刻的思考与体悟。他坦承，制约总会计师充分发挥力量的因素，除了自身，还包括体制上的问题。简而言之，并不是每位总会计师都能够具有和责任相对应的职权，这个矛盾很突出。

　　在国电，领导层对财务工作都很重视，但并非所有的企业都是这样。到目前为止，部分国企的总会计师还不是党组成员。“国有企业里重大经营决策的最高权力机构还是党组会，如果不是党组成员，就意味着在重大决策中没有发言权。这种格局和国资委对总会计师的职责要求并不相符。”

　　“国资委出台的一系列关于总会计师职责的条例中，很多责任，包括一些决策失误的问责，总会计师都要承担很大的责任，这就使得很多国企的总会计师面临着责任与职权之间的矛盾”，张国厚认为，从这一点来看，国企的总会计师群体距离西方所讲的CFO，还差得很远。

　　1981年参加工作，张国厚就进入了电力系统，与电力结下了不解之缘。三十年过去了，作为一个资深的电力人，他深刻地体会到了电力这个关系到国计民生的行业的发展，与国家的宏观政策是多么地息息相关。“虽然这些年我们的市场化改革一直在推进，但是电力行业还远没有实现真正的市场化，政府的管制还比较多。在整个电力产业链中，上下游都很强势，电价却是政府限制的，采用的还是计划经济时期的模式。”张国厚坦承，发电企业的效益是非常不稳定的，这与我国发电企业的特点和实际状况直接相关。最近几年生产相对稳定了一些，收入也相对稳定了，但是经济效益却还是不够乐观，特别是随着煤价的上涨，电厂基本处于微利和亏损边缘。“这种情况对总会计师来说是一种严峻的挑战，公司的财务状况必须要有改观。而当现有的政策环境不能改变时，企业就只能选择向内挖潜增效，但往往挖潜增效所带来的收益远抵不上煤价上涨增支的成本。”这种来自政策层面的束缚，让张国厚在工作中颇有点带着镣铐跳舞的意味，但是他始终未曾气馁，因为毕竟掌握主动权的永远是舞者自己。“一定要把握政策，在实践方面超前来做，这样才能化被动为主动”，这是国电集团积累的经验。近几年，虽然资本市场和货币市场的政策都处在变革时期，不断地调整完善，但是国电集团凭借对市场机遇的把握，在资本市场上取得了一定的成功，在货币市场上也取得了远远低于市场成本的资金支持，有力地推动了企业的发展。

　　建设创新型国企的思考

　　当中央提出建设创新型国家，关键是要强化企业在自主创新中的主体地位，建立以企业为主体、以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系时，央企——这个共和国的长子，显然具备了诸多优势，而被寄望成为这场创新大潮中的领头羊。

　　如何建设创新型国企？在现有的政策体制下，国企又该怎么做？张国厚陷入了思索。

　　在GE学习期间，张国厚深受启发，他感慨于这样一个百年老店，能够不断地创新、不断处于行业的领先地位。“在韦尔奇时期，GE有一个基本原则，就是进入一个新的领域一定要做到行业前三名，做不到就尽快退出来。在这一原则的指导下，GE能够不断调整多元化的发展布局。对于我们来说，作为国有的发电公司，不可能完全按照市场的结果说退就退，但是从另一个角度来看，不断实现技术上的创新和进步，建设一支稳定的研发队伍，是我们需要并可以向GE学习和借鉴的。”

　　张国厚表示，国企其实拥有很多优势，诸如经济实力、政策支持等，而国企的管理者们所要做的，就是去思考该如何把国企的这些优势真正发挥出来。比如，建立科研队伍并确保这支队伍的长期稳定；尝试用好的体制机制来鼓励科研人员真正稳坐实验室搞科研⋯⋯在电力这种关系到国计民生的行业，创新是一种必然的选择，无论如何不能让中国改革开放的庞大市场成为西方发达国家企业新产品和新技术的试验场。否则，“国企就永远是在走重复引进吸收再引进再吸收的老路，而无法走出自主创新的新路。”因此，创新不仅仅关系到一个企业的市场竞争力，更关系到一个国家的战略经济地位。

　　创新意识和创新能力的培养，需要相应的企业文化作为基础。“GE就是通过建设这种鼓励员工承担适度风险的企业文化，来促进企业不断创新的。事实上，只要风险处在可控可预见的状态，就不怕失败。”张国厚表示，相比之下，中国的企业文化对失败的接受和容忍度都非常低。“我们的国企不缺乏人才，不缺乏具有战略眼光的企业家，也不缺乏资金，缺的是一种环境。在现有的文化导向下，我们普遍缺乏对风险的承担能力，以及对失败的容忍和宽容。如果在未来的发展中，依旧固守传统观念，要求大家做任何事情只许成功，那么，就没有人会愿意冒创新的风险。而市场中的机遇是稍纵即逝的，四平八稳注定不会在市场经济中取得最大的成就——企业环境急需改善。”

　　作为国企的财务当家人，张国厚更愿意看到问题多过成绩，更愿意未雨绸缪而不是固步自封——“做一个好的企业管理者”是他自始至终最朴实、最执着的职业追求。今天，他虽然已经不再是那个血气方刚，因为企业的需要而毅然改行学习财务的年轻人，但对国企发展的关注以及那份热情与责任感，却随着岁月的流逝而日久弥坚。

　　张国厚，其思在国，其知也厚。

安然总裁的发家史
        一个城里男孩kenny移居到了乡下，从一个农民那里花100美元买了一头驴，这个农民同意第二天把驴带来给他。第二天农民来找kenny，说：“对不起，小伙子，我有一个坏消息要告诉你：那头驴死了”

　　kenny回答：“好吧，你把钱还给我就行了”

　　农民说：“不行，我不能把钱还给你，我已经把钱给花掉了”

　　kenny说：“ok，那么就把那头死驴给我吧”

　　农民很纳闷：“你要那头死驴干嘛？”

　　kenny说：“我可以用那头死驴作为幸运抽奖的奖品”

　　农民叫了起来：“你不可能把一头死驴作为抽奖奖品，没有人会要它的”

　　kenny回答：“别担心，看我的。我不告诉任何人这头驴是死的就行了”

　　一个月以后，农民遇到了kenny，农民问他：“那头死驴后来怎么样了？”

　　kenny说：“我举办了一次幸运抽奖，并把那头驴作为奖品，我卖出了500张票，每张2块钱，就这样我赚了998块钱”

　　农民好奇地问：“难道没有人对此表示不满？”

　　kenny回答：“只有那个中奖的人表示不满，所以我把他买票的钱还给了他”

　　许多年后，长大了的kenny成为了安然公司的总裁。

CFO王少剑称
SOHO中国有意回归A股
2008年9月10日 中国证券报
记者 周婷
　　刚上任不久的SOHO中国CFO王少剑昨日亮相“老东家”华友世纪发布会时，对本报记者表示，与绝大多数海外上市公司一样，SOHO中国认为回归A股市场是“大势所趋”。同时他认为房地产市场现状“的确低迷”。 　　他说：“目前中国市场的进步有目共睹，但回归不仅是时机问题，还是资金问题。”他认为，当市场情况好转时，SOHO会考虑回归A股。 　　“市场的好转不仅包括大盘点位的回升，更主要的是在于市场制度的完善、资金的充裕。很多公司当初选择海外上市，是因为看到海外市场能够给以其更高的价格，但现在我们看到，国内市场的投资资金更多，这是市场的进步，也是未来海外公司回归的前提。”
　　针对万科等房地产公司8月份销售情况下降三成等市场现状，这位执掌SOHO中国财务大权的CFO坦承，房地产市场的确低迷。但他认为，不同房地产企业的特点、优势不同，比如有的公司业务重点在于商业地产，有的公司业务范围的地域不同，导致了公司的业务前景不一。 　　王少剑曾是华友世纪的总裁兼CFO，今年3月离开服务了两年的华友世纪，转投SOHO中国。当时曾有报道称其离职与“光（线）华（友）恋”破裂有关，但他自己在采访中否认了这一点。

面临诸多挑战的努伊在一次演讲中曾将自己成功归结为三，他说：想发财就去万通商联找优质餐具供货商！三个要素：家庭、朋友、信念。
    事业上的成功之外，她是个非常纯粹的印度女性。在公司，她承受着巨大的工作压力，回到家，就像进入了一个安全的庇护所。她很好地平衡着在家庭里作为妻子和母亲的角色。她和丈夫、两个女儿住在一起，如果你有机会去她位于康涅狄格州的家，千万记得要把鞋子脱在门外，因为她的家里设置着巨大的礼拜厅，空气里弥漫着印度熏香的味道。

    同时，她也把百事看作一个大家庭。有一次她出差的时候，女儿打电话到办公室想问她能不能玩儿一会儿游戏机。电话接线员很清楚处理方法，于是询问道：“你写完作业了吗？吃过加餐了吗？那好，你可以玩半个小时游戏机。”随后，接线员给努伊留言说：“我告诉塔拉可以玩一会儿游戏机。”这种方式在其他公司闻所未闻，但是努伊却在百事建立起了一支彼此如此熟悉和默契的团队。

    努伊承认身兼母亲和公司领导的双重角色确实很辛苦，“你可以有一天放下公司的角色，但是不可能放下母亲的角色，即使同时承担的时候，作为母亲依然是更重要的一部分。”丈夫是她很大的力量源泉，遇到困难时，她也会打电话到印度寻求母亲的建议。

    努伊形容百事也是她的孩子。“我不会把工作看成负担，相反它给我带来很多慰藉。”

    努伊的故事

    1955年10月28日出生于印度一个中产阶级家庭。她很早就显示出了自己的与众不同，当大多数年轻的印度女孩把时间用在学习做家务上的时候，努伊却在业余时间组织了一个女子摇滚乐团。在印度仅有的两所商学院之一完成了MBA学习后，独自去美国求学，这一决定对保守的印度南方教养好的女孩子来说是很难想象的事情。

    1980年，努伊完成了在耶鲁大学商学院的学业，开始在美国寻找第一份工作。她当时经济窘迫，当她穿着花50美元在廉价商店买的并不合身的正装和一双颜色过于鲜亮的靴子出现在面试考官面前时，在场所有人都吓了一跳，面试结果可想而知。根据职业发展咨询师的建议，身着“纱丽”的努伊顺利通过了波士顿咨询公司的面试，开始了她在美国职业生涯的第一步。

    此后，她先后就职于强生、摩托罗拉等世界一流公司。1994年，加入百事公司，任战略发展部资深副总裁；2001年担任百事公司首席财务官，总裁。今年10月，她成为市值超过1000亿美元的百事公司的首任女性首席执行官。

    商界女性成功的十项秘诀

    1：要有条不紊地安排工作，召开会议要有充分准备。发言时使用通俗易懂的语言，简明扼要地进行叙述，不要过多地靠打手势来阐明你的意思；

    2：在男性占多数的职场中，女性的意见往往会被淹没，成为“没有声音的人”。要勇于发表意见，有条理地陈述意见，并且言之有物，自然能表现出权威感，同时注意不要让别人打断你的话；
  3：对于你下级人员的工作，要努力做出客观评价，学会“看事不看人”，把精力集中在公司要完成的业务上，不要把精力分散到雇员们之间的关系或他们的家庭私事上去；

    4：不要装作“万事通”，应当不耻下问。这有利于树立你的威信，使人感到和蔼可亲。因为谁都懂得，你并不是一个无懈可击的女人；

    5：工作中与人接触要有幽默感，这样有利于缓解紧张气氛；不要完全抹杀你同下级之间的距离；

    6：不要多谈自己的私生活，以免造成误解。不要听信谣言，更不能捕风捉影，否则将影响公司内的人际关系，从而严重危害公司的业务；

    7：与男性接触时，既要讲究女子的大方，也要把握住分寸，不要造成卖弄风情和举止轻浮的印象；

    8：在职场上，自我营销是绝对有必要的。在众多同事中，如何让老板发现你的企图心和专业能力，需要有一些主动的，他说：想发财就去万通商联找优质铰链供货商！的作为。成功女性即使主管没有要求，也会定期向主管报告工作进度；

    9：与男性相比，女性往往容易退缩，而成功女性则不愿错过任何表现的机会。她们知道，对一件工作即使不是完全熟悉，还是可以边做边学，即使做错，也能得到宝贵的经验。勇于接下大家都觉得棘手的项目，不要畏畏缩缩，借着这些工作的洗礼累积职场经历，并且激发自己的潜能；

    10：注意自己的服装和仪表，衣着应当高雅大方，工作岗位上不应穿过分袒肩露胸的衣服，更不要模仿男子的打扮。

走出国门的中国首席会计师
       张为国现供职于监督管理1400多家上市公司的中国证监会，且位居高层，1997年1月至今一直任中国证监会首席会计师，现还兼任国际部主任。

　　张为国现年49岁，1957年1月生于上海，在上海财经大学获经济学博士学位，曾任上海财大会计系主任。1986年至1987年间张曾被遴选赴澳大利亚新南威尔士大学进修，并在德勤会计师事务所实习，1996年9月至1997年1月任香港城市大学访问学者。兼任中国注册会计师协会常务理事、中国会计学会理事、中国评估协会常务理事、财政部会计准则委员会成员。从履历看来，张为国属于典型的现在中国风头正劲的“学者型官员”。



　　在中国证监会工作期间，他积极参与会计准则制定和实施的相关工作、审计师监管以及跨境监管合作事宜，并与国际证监会组织密切合作。他曾经直言不讳地谈到，在确保新会计准则得到正确实施的基础尚不健全的情况下，引入一套新准则存在诸多风险。

　　国际会计准则理事会是一家国际会计组织，由14名成员组成。目前，国际会计准则理事会正在国际会计行业中发动一场深刻变革。欧盟已要求所有在欧盟上市的公司，都按照国际会计准则编制合并报表。

　　今年2月份，中国财政部发布了与国际接轨的新会计准则体系，其中包括1项企业会计基本准则和38项具体准则，并宣布从明年1月1日起首先在约1200家上市公司中实施。中国方面对此的准备工作早已启动。

　　张为国曾对此表示，他“个人”认为上市公司在完全实行新的会计准则之前，应该编制两份报表，过渡阶段新旧准则并行。他对此解释道:“这样考虑的原因有两点，一是可以减小新报表带来的对于资本市场和股票市场的冲击;二是编制模拟报表有助于会计记录保持全面性，充分反映上市公司的财务状况。”因为两份报表可能增加的时间和人力成本问题，张的“个人意见”也曾遭到质疑。据报道，证监会一位不愿意透露姓名的人士对此表示，“这只是张为国自己的一些想法，能否真正通过实施，还要经过证监会内部开会讨论。”

　　作为证监会参与监督上市公司会计事务的官员，张为国对中国企业的会计问题十分熟悉，而国际会计准则理事会对他的任命也是为了能充分了解中国新会计准则的实施进展。

CFO成功同样需要伯乐
        当罗索·拉沃伊（Rossell Lavoie）1984年到供电元器件厂商Epsco公司会计部上班的时候，这名当时才24岁的MBA毕业生并不清楚当时公司新招募的CFO查克·多肯多夫（Chuck Dochendorff）会给他以终生受益的指导。
    “有一天他把我叫到一边说，‘能拿到MBA很了不起，但是我认为你还应该重回学校修会计学硕士’，”现在已经担任美国电脑协会CFO的拉沃伊回忆说，“他派我回学校进修，毕业后又派我去加州Epsco的一家分公司担任了内控总监。”拉沃伊把现任泰科医疗集团任CFO的多肯多夫视为自己的导师，因为他有独特的见解和超强的影响力，同时又能慧眼识珠，很早就发现了拉沃伊的潜力。“信任我有能力管理好一家分公司，这在当时是颇冒风险的一件事。之后他甚至鼓励我离开Epsco到其他公司去发展以增长经验，”拉沃伊补充道， “有了他的帮助和指导我才走到今天。”

　　现年46岁的拉沃伊表示自己现在希望能和导师一样，也能为后辈指点职业发展的道路。“有一位导师对于职业发展而言至关重要，”他说，“我希望能把自己最好的经验总结传给后辈。”

　　拉沃伊并非唯一一位有这样想法的CFO，许多C级别的高管在自己职业发展道路上都得益于有经验的老板的指导，他们也希望能够承继这一点，对后辈有所指点。企业高管咨询公司Performance Change Initiatives的CEO特里莎·默尔顿（Theresa Moulton）认为，拥有这种冲动很自然。“这是成功者愿意回馈社会的一种表现。”默尔顿说。而形式多种多样。一些CFO在建设团队或者评估内部晋升候选人的时候，经常会遇到一些希望得到职场上升经验的点拨的年轻人。在其他一些时候可能是正好碰到了相投的人，高管可以施以援手。还有一些高管通过比较正规的途径，为刚刚进入职场的年轻人提出建议。一些公司也有正式的导师项目，让管理者对年轻人的指导变得简单，有的时候也是强制的。

如果您是一位CFO或者正打算成为CFO,肯定关心自己能够拿到多少钱?中国财税网(VRCFO.com)从北京市人保局了解到财务总监的工资指导价位为36万.　　从日前北京市人保局发布的部分职业工资指导价位及各行业企业人工成本状况中可以看到,在公布的90个职位中,财务总监、广告和公关经理、销售和营销经理最高年薪指导价位居前三位,分别是362867元、346574元和336193元.拿"财务总监"一职来说,低位数收入只有36445元,中位数是144000元,高位数是711488元,平均数是362867元.也就是说,财务总监职位去年在北京市场上的年平均收入是36万余元,最高达到71万多元.这个价位在全市90个职位中居首位.

天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO。


  
选手简介

　　许怀哲，男，1971年出生，本科，会计学专业。

　　参赛项目

　　解决网。解决网是专注于财税、法律的阿里巴巴，是为企业服务的，当企业有财税、法律方面的问题的时候，都可以通过解决网找到一个适合的服务商提供解决之道。

　　现场简况

　　《赢在中国》第一赛季晋级篇第九场，评委：熊晓鸽、吴鹰、马云。

　　现场回放

　　马云：我听得懂你所说的。像你这样的公司如果说阿里巴巴做呢？我们如果搞一个会怎么样？

　　许怀哲：因为我们这个行业的利润率相对来说还是很低的，是那种撅着屁股捡钢儿的，跟我们竞争的可能性不大，比如说阿里巴巴如果在网站上给我开一个出口，把这些有交易需求的客户引到解决网进行交易的话，我倒是很愿意分出一半的利润来给您。

　　马云：打住。分钢儿给我用用。

　　主持人（王利芬）：建议马云先生这份钱不要收了，支持我们新的创业者。

　　马云：我觉得挺好。第二个你现在收的是中间的10%的佣金费是吧？你为什么不是会员费呢？

　　许怀哲：因为没有阿里巴巴那么大的会员费用，我收会员费能收多少？

　　马云：10%，几乎所有的客户都跟你讲生意做成了付钱，生意做不成不付钱。中小企业有一个共性，说做好生意他一定付钱，可是一旦做完生意，猫捉老鼠似的，就找不到人了。你怎么办？

　　许怀哲：我先说服务商这边，我是他的市场营销部门，或者是产品研发模式是共赢的，我能不断地给他提供新的机会，他绕过我的可能性不大，因为我收的比例很低。从中小企业来讲，他们需要的是价格低的，还是需要效率快的，还是需要什么样的，在这里面得到满足。

　　许怀哲：我们这个行业有一个特点，就是不见兔子不撒鹰，这是一种可能规避的情况。第二种情况,他要么就不在这个市场上生存了，他要生存就要和我们服务行业往来，我把一个黑名单建立起来的话，这些服务商都不会给你提供服务了。

　　马云：还有你傍大款、学先进，什么样的先进？什么样的正道？

　　许怀哲：这个是从冯仑先生那里学来的。傍大款，我们是一个小公司，几个人不太多，我们也没有豪华的办公室，我们做服务是服务于境外的投资者的，我就找了一个行业内的我的师哥，他是全国第18类行业服务之中的一个，我可以租他的办公室，这是所谓的傍大款。学先进，因为我在这个行业里进入的时间比较长，我从2002年开始为知名的国外律师事务所提供代工的服务。从他们那里学到了服务流程的设计和对细节的关注。

　　许怀哲：另外一个先进就是马云先生您的阿里巴巴，我从90年代就开始考虑您的模式，一直在学习。所以我很多招数，包括以后的市场招数都可能向您那儿取经的。走正道就是您提到的不能靠关系挣钱，我们把这个理解成什么呢？作为一个企业一定要有自己的核心竞争力。这个是稳固的，是基于你的竞争能力，关系可以给你提供价值，但不能成为你业务的主宰。

　　马云：还有中小型企业需要的很多财税方面的政策，他要求你能帮我逃点税、避点税这个方面你怎么办？

　　许怀哲：是这样的，因为我是做会计师出身的，这个行业的能力不是体现在做假帐，你清楚地知道那个边界在哪儿？您无限制地接近那个边界并且不逾越它，这也是我们公司能做到的一点，这也是我们小小的几个人在这里面活得还不错的缘由。

　　马云点评

　　小许，我觉得你今天表现很好，你也不用担心阿里巴巴跟你竞争，阿里巴巴不会跟你竞争，我觉得像你们这样的企业我们不仅不跟你竞争，还要鼓励发展这样的企业，发展第三方服务商。我觉得计划讲得不错，市场也存在，中国马上进入服务性行业，在这里面有戏可唱。我比较担心一点是，天不怕，地不怕，就怕CFO(首席财务官)当CEO，财务官当CEO有问题，财务官的职业是检查，是控制，所以财务官当CEO会缺乏远见，这方面我希望你能够多走多看，也许对你帮助会更大一点。

张磅：一个看仓库起家的CFO
“要说没有想过离开，那是假的，但我始终觉得麦当劳是个值得让人留下并学习的企业，你想，一个卖‘外国大饼油条’的企业可以做到遍布全球，那肯定有它值得推崇的地方，最后，我决定坚持。”
　　张磅是那种要么不做，一旦决定就韧劲十足的人，他的坚持很快获得成效，经过3个月的“魔鬼式”作战，张磅和他的财务团队将账目初步理顺，到1997年，张磅实现了自己要拿麦当劳中国区前三名的愿望——他带领的广东财务团队获得了麦当劳中国区财务业绩第一。1999年，麦当劳总公司给张磅颁发了个人总裁奖，这也是麦当劳中国区首次获此殊荣，当时全球仅有1%中层管理人员可以获得该奖。
　　不过张磅的职场经历总有出人意料的时候。2001年，当他在财务板块做得如鱼得水的时候，却来到一线，从打扫厕所开始，管理门店。
　　“那时候每天早上6点来开门，从打扫到服务，所有一线岗位我都做过了，晚上打烊后，我还与一群20岁左右的年轻人一起吃宵夜，甚至通宵打保龄球，你们一定觉得做一个店长很辛苦，但那却是我人生中非常快乐的一段时间。”在张磅看来，门店的工作压力远小于财务部门，最关键的是，他在门店一线操作中获得了实际经验，这也是他对麦当劳的企业文化颇为认可的一点。
　　实际经验让张磅意识到如何去平衡需要花钱的市场部门和需要控制成本的财务部门之间的矛盾，一年后，他回归财务岗位，任职麦当劳南中国区财务总监。2004年底，麦当劳中国区总部从香港搬至上海，于是在2005年初，张磅成为了麦当劳中国区cfo。
　　“快艇”麦考林
　　在麦当劳工作的10多年间，张磅平均每周都可以接到猎头公司挖角的电话。
　　“但我一直没有动心，麦当劳已经是很好的外企，我再跳槽没有意义，而本土民企的家族气息太浓，一个职业经理人非常难融入，所以我一直没有跳槽。”
　　直到有一天，张磅遇到了麦考林ceo顾备春，他们有着相似的经历，都是在企业最困难时接手，并通过自身努力翻身。“麦考林的公司治理非常像外企，他们可以从200万元年营业额做到今天的10亿多元，仅花7年时间，绝对不容易，而且沈南鹏的红杉资本愿意注入资金，也一定有他的道理。”
　　在张磅看来，麦当劳好比一艘航空母舰，而麦考林则相当于一艘快艇，在后者，自己的发挥空间更大。
　　经过一番考虑，张磅在今年7月正式加入麦考林，任职高级副总裁兼cfo。
　　“麦考林有邮购、网络、门店等几大销售渠道，目前邮购是占据我们销售份额最大的形式，在中国市场已经做到了业内老大，而网购则排在第四，以门店来说，我们全国250家门店，距离最大的3000多家门店服装品牌还有差距。”张磅透露，麦考林的理想就是要在各个渠道都做到行业老大。
　　于是在近期，麦考林以自有资金投入1亿元进行网络营销，以提升网购份额。而在线下方面，则制定了扩展千店的方式。曾经见证了麦当劳中国门店从10多家发展到1000多家的张磅是顾备春最为看重的完成千店目标的主力队员之一。

财务小故事 ﹡ 一位跨国公司CFO的职业感悟
要成为一名CFO，对人生来讲，确实是一个长期积累的过程。我在出国之前，本科专业不是学财务的，在职过程中，我在清华大学读了EMBA，出国以后，在国外拿了加拿大注册会计师和美国注册会计师。
作为一名CFO，我认为首先要有充分而合理的知识结构。
要运作一个大的企业，运作庞大的资产，没有足够的知识，就无法支持你从一个高的角度去看待、运营这个企业。尤其是要对信息系统的知识，投入更多关注。在国外，任何公司都非常重视信息系统的应用，大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。如果在这方面知识欠缺，今后在市场上的竞争，就会遇到问题。我亲身比较后发现，国内财务跟国外相比就差在信息处理上，而且差一大截。一个真正的职业人，要从财务信息里把企业的运营情况搞清楚。
其次，要有广泛而丰富的专业经验。国内老说会计是账房先生，其实在国外远远不是这样的。会计人员在社会上有非常高的地位，因为会计师有信誉。他说的话别人就信，在法律上会计师有签字权，不仅是财务报表的签字权，而且作为其他一些事情上的证明，比如说有些人去做法律公证，会计师可以签字。
第三，要有比较高、比较宽广、比较敏锐的财务视野。一个好的CFO不光要能读懂报表，而且要从公司整个高度去看企业的运营，看待这个企业的资产，以及如何利用现有的资产为企业增值，为股东的价值增值。
此外，作为财务总监还要拥有良好的人际关系和高效的管理能力，能够把自己的建议让人信服地表达给管理层人员。同时，还要有相应的承压能力和积极向上的态度。
统计数据表明：财务总监社会地位不断升高的同时，薪水也是一路飚升，尤其是生产、物流领域的财务总监。若在规模较小的公司任职中国总部的财务总监，年薪可达50万元以上；大公司的开价一般为年薪70～80万元；而亚太区的财务总监可以拿到100万元以上的年薪。对于高级财务人才来说，CPA证书的市场认可度还是较高的，然而证书只是辅助，从业经验才是“王道”。

才翻了几页就看到撞南墙的。。。大家都是一大段一大段的，看着。。。累！