到新公司整四个月，忙忙碌碌之外也发生了些趣事。 ****撞衫**** 新买了件职业小西装外套，刚穿了两三次，某日我的属下M竟然穿了件一模一样的来上班。当下“以权谋私”，旁敲侧击建议她去退掉...未遂...又怂恿另一女同事K也买一件，声称这个牌子不错，大家买来做finance team的制服啊！...又未遂。于是晚上将自己那件小小修改，去掉西装口袋的盖子，居然不露痕迹，很是得意。转天跟一班女同事宣称，我们的两件西装不是完全一模一样的！不想被M当即看穿，说你一定是做了修改！心里很是纳闷，我改了之后还没穿哪，怎么就被识破了呢？！ 宝爸总结：你的属下还真“崇拜”你啊！ ****瑜珈**** 被K怂恿，报名参加了瑜珈班，反正是公司买单，又是利用午休时间，暗想：不去白不去。本着有好事要想着大家的原则，建议M跟我们一起去－－为公司推广active living吗！看她有点犹豫，就说我们不会出大汗的，瑜珈吗，主要就是伸展动作，最适合office lady。M于是放心报名了。 没想到，这个是瑜珈是power yoga，好多俯卧撑啊！十几分钟下来就快不行了，大呼上当，在心里把K大骂了一通。下了课，M歪嘴瞪眼地看着我，还没说话我就知道，她肯定在心里也把我骂了一通...... 不过两个月下来，我们还真进步了，这个月竟然报了两堂瑜珈课...... ****邮局工作**** 上班第一周，去邮局给美国税务部门寄挂号信，六十几封啊！（谁让他们不给地址，只给信箱号呢！没法寄特快专递）。又是写标签，又是对号码，跟邮局的老太太一起忙呼了一个多小时，配合十分默契。寄完了，老太太很和蔼地对我说：“我觉得我们可以聘你在这工作！”。大乐，对她说：“好啊！要是我试用期没过，就到你这儿来上班啦！”。 ****咖啡会议**** 总部Finance team开会到一半，大楼里忽然火警大作，全体撤出。CFO说：“咱们到旁边的咖啡馆里继续开会吧”，于是”转会“咖啡馆。女士们欣然入座，几位男士－－全是CFO啦，VP Finance啦之类，倒是端茶倒水地给我们递咖啡。想想要是在国内，顺序一定是颠倒的...... ****邮轮**** 公司的窗外就是邮轮码头，每天看着气派的大船“发呆”，快下班的时候，邮轮启航鸣笛，着实让我心神往之。终于受不了诱惑－－再过一个半月，我们就要乘邮轮游阿拉斯加啦！哇塞！在我的梦想清单里排名第二的地方哦！

CFO(Chief Financial Officer)   指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。 在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。 公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。  这里还有： 首席品牌官【CBO】 chief brand officer 首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer 开发总监【CDO】 chief Development officer 首席执行官【CEO】 Chief Executive officer 首席财务官【CFO】 Chief finance officer 人事总监 【CHO】 Chief Human resource officer 首席信息官【CIO】 chief information officer 首席知识官【CKO】 chief knowledge officer 首席市场官【CMO】 chief Marketing officer 首席谈判官【CNO】 chief Negotiation officer 首席营运官【COO】 chief Operation officer 公关总监【CPO】 chief Public relation officer 质量总监【CQO】 chief Quality officer 销售总监【CSO】 chief Sales officer 首席技术官【CTO】 chief Technology officer 评估总监【CVO】 chief Valuation officer CAO：Answerer 首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的 询问。 CBO：Business Plan 首席商业计划官，是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投 资人制订相应的BP。 CCO：Cost Control 首席成本控制官，凡超过100元以上的支出必须由CC0批准。 CDO：Domain name 首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法 律纠纷等相关问题。 CEO：Exchange 首席交换官，一般由国际CEO自由联盟随时更换，是一个常设的短期职 能岗位，类似足球教练。 CFO：Financial 首席财务官，公司最重要的领导人，决定公司命运的主要人物。 CGO：Guideline 首席方针制订官，规划公司的宏伟蓝图，一般是5年以后的目标。 CHO：Harmony 首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛盾不 要泄露。 CIO：Inspector 首席检查官，检查公司内部工作状况，监督员工工作态度。 CJO：Judge 首席执法官，解决内部劳资纠纷，包括员工对降薪、辞退补偿等所引起的 问题。 CKO：Keep connecting，网络连接专员，最繁忙的岗位之一，当中国电信的网络连接中 断时及时向员工通报。 CLO：Lawer 首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。 CMO：Media 首席媒体官，保持和媒体之间的友好关系，为公司随时发布新闻做准备。 CNO：News 首席新闻官，向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。 COO：Observer 首席观察员，每天在各大网站BBS灌水，有时也被称为“大虾”，工作 向CWO直接汇报。 CPO：Privacy 首席隐私官，负责公司内部员工Email、ICQ、等通信内容的监控。 CQO：Quantity Making，数量指标编造专家，负责注册用户数量、页面浏览、营业收入 等指标的编造。 CRO：Reduce the stafftrimmer 首席裁员官，负责所有与裁员有关的事务，直接向股 东大会负责，包括董事长在内都不得干预其工作。 CSO：Strategy 首席战略官，由已经退位的公司主要创建人担任，在政府机关一般称为 调研员或顾问。 CTO：Testing 首席测试官，是公司唯一负责网站建设的专家，由于技术开发不成熟， 需要一直测试下去。 CUO：Union 首席联盟官，以战略联盟的名义，专门寻找有收购自己意向的网站。 CVO：VC reception 风险投资商接待专员，首席财务官的另一重要助理。 CWO：Writer 首席网络写手，负责将小事扩大化，通过炒作达到扩大网站知名度的目 的，其下属为COO。 CXO：Xingxiang（因为中国特有，所以只能用汉语拼音表示） 网站形象代言人，一般 由学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任。 CYO：Yearly 公司元老，这是一个荣誉称号，授予在同一网站工作满一年的员工（这个 职位通常空缺）。 CZO：Zero 最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处， 可以由CAO兼任。

英国7岁数学神童成财政大臣最年轻顾问


据《每日邮报》报道，刚刚在英国GCSE(普通中等教育证书)考试中取得最好成绩的7岁神童奥斯卡·塞尔的数学天赋近日有了用武之地，他成为英国财政大臣乔治·奥斯本最年轻的一位顾问，就英国的财政事务提出了一系列颇有见地的意见。

据报道，在今年的英国GCSE考试中，年仅7岁的奥斯卡成为获得数学最高分的最小考生。而这位神童近日又当起了财政大臣的小顾问，展现了自己在财政事务方面的天赋。

正与家人在海滨度假的奥斯卡从繁忙的建筑沙堡“工作”中抽出时间，针对英国财政政策向奥斯本提出了一些建议。他认为不应该用纳税人的钱资助银行，反而应该让银行拿出钱来做些有用的事，此外还应该在养老和抗击自然灾害等方面增加投入。

当被问起怎样解决英国最大的数学难题——1708亿英镑的财政赤字，奥斯卡建议增加税收并创造更多的就业机会。

此外，奥斯卡还认为国家在某些方面是一定不能省钱的，例如解决全球变暖问题以及能够“振奋人心”的音乐和艺术。奥斯卡十分同情那些饱受贫困和饥饿折磨的国家，建议给那里的人们提供更多的帮助。

奥斯卡的母亲告诉记者，他在2岁时就对数字表现出极大的兴趣，但是这位小顾问并不想从政，他的理想是当一名发明家，设计出不需要燃料的汽车。

         美国房贷巨头 房地美CFO自杀身亡

（CFO的压力）

        去年曾席卷全球的金融危机，追根溯源，美国最大的房地产抵押贷款融资巨头房地美和房利美公司脱不了关系。房地美和房利美在去年的“次贷危机”中损失惨重。“两房”被公众猛烈批评其鲁莽的经营部分导致了次贷和金融危机。2008年房地美亏损501亿美元。 当地时间昨日早上，房地美首席财务官大卫·克莱曼（DavidKellermann）被发现在家中死亡，警方称很明显是自杀。 Fairfax郡的警察局公共信息披露官詹尼斯称，“正在调查克莱曼死亡原因，但是目前看没有谋杀的迹象。”
       克莱曼的妻子也称，克莱曼是自杀。 公司会计处理已遭质疑 公司资料显示，美国证券交易委员会和司法部已经在质疑房地美的执行官们关于房地美的会计处理。 现年41岁的克莱曼从去年9月开始成为房地美的首席财务官。 “他是个工作勤奋的人，是个好人，有积极的生活态度，”2005年退休的公司抵押贷款执行官大卫·史蒂芬说。“这无疑是场悲剧，”并提到他应该是死于自杀。 公司CEO大卫·墨菲特上个月辞职。墨菲特的离职使得房地美陷入了没有领导者的状态之中，而与此同时，房地美和房利美正在当前的信贷质量恶化形势下苦苦挣扎，迫使其向美国政府请求援助。 2008年9月份，克莱曼被任命为首席财务官，前任首席财务官在政府接管后辞职。在接任首席财务官之前，克莱曼是公司高级副总裁，公司控制人和主要财务官。他在房地美任职超过16年。 房贷违约率急升50% 周二，美国联邦监管当局数据显示，房利美（FannieMae）和房地美（FreddieMac）信用最好的房贷违约率一个月内急升50%，房贷户的理由是薪资减少，或是负债过多，导致逾期还款。联邦住宅金融署本月21日向国会发布的报告指出，这两家机构持有或担保的所谓优质（prime）房贷逾期还款至少60天者，由去年12月的49.71万件升至74.37万件，约是去年10月的两倍。已违约的房贷户违约理由中，34%是赚的钱少了，20%是负债过大，8.1%是失业。 去年，联邦监管机构接管了房利美和房地美，原因是这两家公司的亏损带来了进一步损害住房市场的威胁。房地美的雇员们在房地产和金融市场的崩溃之下，生活也发生了巨大的变化。 由于公司处于政府的控制之下，公司高管没有什么自主权，并且在设计长期策略方面也没有太大余地。他们获得的薪酬在首席执行官中也可能是很低的。任何总额达到每年100万美元的薪酬方案都可能招致公众和国会的抨击。房利美和房地美的所有主要决定都必须得到联邦住屋融资局的批准，其中包括高级管理人员的招聘、解聘和薪酬；甚至是高管发表讲话或接受采访也可能遭到联邦住屋融资局的否决。

美国房贷巨头 房地美CFO自杀身亡
(cfo的压力)

去年曾席卷全球的金融危机，追根溯源，美国最大的房地产抵押贷款融资巨头房地美和房利美公司脱不了关系。房地美和房利美在去年的“次贷危机”中损失惨重。“两房”被公众猛烈批评其鲁莽的经营部分导致了次贷和金融危机。2008年房地美亏损501亿美元。


当地时间昨日早上，房地美首席财务官大卫·克莱曼（DavidKellermann）被发现在家中死亡，警方称很明显是自杀。


Fairfax郡的警察局公共信息披露官詹尼斯称，“正在调查克莱曼死亡原因，但是目前看没有谋杀的迹象。”克莱曼的妻子也称，克莱曼是自杀。


公司会计处理已遭质疑


公司资料显示，美国证券交易委员会和司法部已经在质疑房地美的执行官们关于房地美的会计处理。


现年41岁的克莱曼从去年9月开始成为房地美的首席财务官。


“他是个工作勤奋的人，是个好人，有积极的生活态度，”2005年退休的公司抵押贷款执行官大卫·史蒂芬说。“这无疑是场悲剧，”并提到他应该是死于自杀。


公司CEO大卫·墨菲特上个月辞职。墨菲特的离职使得房地美陷入了没有领导者的状态之中，而与此同时，房地美和房利美正在当前的信贷质量恶化形势下苦苦挣扎，迫使其向美国政府请求援助。


2008年9月份，克莱曼被任命为首席财务官，前任首席财务官在政府接管后辞职。在接任首席财务官之前，克莱曼是公司高级副总裁，公司控制人和主要财务官。他在房地美任职超过16年。


房贷违约率急升50%


周二，美国联邦监管当局数据显示，房利美（FannieMae）和房地美（FreddieMac）信用最好的房贷违约率一个月内急升50%，房贷户的理由是薪资减少，或是负债过多，导致逾期还款。联邦住宅金融署本月21日向国会发布的报告指出，这两家机构持有或担保的所谓优质（prime）房贷逾期还款至少60天者，由去年12月的49.71万件升至74.37万件，约是去年10月的两倍。已违约的房贷户违约理由中，34%是赚的钱少了，20%是负债过大，8.1%是失业。


去年，联邦监管机构接管了房利美和房地美，原因是这两家公司的亏损带来了进一步损害住房市场的威胁。房地美的雇员们在房地产和金融市场的崩溃之下，生活也发生了巨大的变化。


由于公司处于政府的控制之下，公司高管没有什么自主权，并且在设计长期策略方面也没有太大余地。他们获得的薪酬在首席执行官中也可能是很低的。任何总额达到每年100万美元的薪酬方案都可能招致公众和国会的抨击。房利美和房地美的所有主要决定都必须得到联邦住屋融资局的批准，其中包括高级管理人员的招聘、解聘和薪酬；甚至是高管发表讲话或接受采访也可能遭到联邦住屋融资局的否决。

29岁财务总监的传奇职场故事
       人的一生会遇到许许多多的机会，怎样进行取舍，这对一个人的要求是很高的，而李静恰恰是能够把握每一次机会的人。
　　李静喜欢做新鲜的、刺激的、有挑战性的事情，他对自己做过的事情从不后悔。放弃眼前的高薪、稳定的工作，对许多人来说是一个很难抉择的问题，可李静对此却感觉很轻松。在李静眼里，永远是“没有最好，只有更好”，这种可贵的性格就是他成功的前提。走财务之路——要求自己比别人走得更远些，别人没有的，自己也得有。

　　对于大多数人来说，二十九岁更多的是一个积累资本的年龄。如果现在你对一个学财会的在校生说，只要努力你三十岁之前也可以做财务总监，他可能会认为这是为了激励他人而杜撰出的一个“天方夜潭”。而当这个人真真切切地坐在你的对面时，你会有何感想呢？

　　李静，二十九岁，现任北京和合盛视科技有限公司财务总监。

　　眼前的李静，单纯的笑容，文质彬彬的模样，和印象中的财务总监有着太多的不同，T恤衫、卡其布裤子，一切都是那么的普通，连随身的背包也是普普通通的运动双肩包。这样一个“普普通通”的人是怎样走到今天的呢，采访是在好奇中开始的。

　　李静走上这条道路的方式可能和很多人完全一样，但之后的事情就不一样了。

　　学理科出身的李静从没有想到自己以后会干财务。像大多数孩子一样，高中时的李静对于自己的未来没有任何更多的想往。高考志愿还是哥哥出于毕业好找工作的考虑为他做主选的。入校时的李静对财务是一没概念、二没兴趣，一切都在茫然中开始。但入校后的第一次考试却给了他很大的信心，财务数学100分，这使得他在建立自信的同时也对会计这门专业有了兴趣。

　　李静坦言，在学校时并没有考虑过自己要达到怎样一个高度，成为什么样子，只是希望能越来越好。可能在他的眼里，永远是“没有最好，只有更好”，正是这样一种好胜的性格一直伴随着他向前走。

　　既然走上了会计这条路，李静就要求自己比别人走得更远些，别人没有的他也要有。当时刚刚兴起中国注册会计师考试，李静主动去报名。而当发现持有这个证书的人越来越多时，他又迫不及待的报了加拿大注册会计师（CGA），别人有了，他就要有一个别人没有的。要想比别人强，付出就要比别人更多，艰苦而枯燥的学习在考验精力和体力的同时，对毅力也是一种磨练。同班的三四十名学员，坚持到最后的仅有五人，李静就是其中之一。回首自己四年的大学生活，留下的不仅仅是知识的积累，更多的是一种思考，对自己未来的思考。

　　几次跳槽———收获大于失意，要成长就必须付出代价。

　　相对于工作经历，李静可谓是一个“跳槽”老手。他坦言自己喜欢那种新鲜的、刺激的、有挑战性的感觉。戏剧性的是，这几次跳槽的经历大多不是他主动出击，有时竟还是被逼无奈的结果。

　　大学毕业后，李静踏入社会的第一站就是在一家国有的外贸单位做会计，这在当时，是一份很让人羡慕的工作，既解决了棘手的户口问题，而且再熬几年就可以有一套自己的房子，在北京也可以落了脚，一切都显得那样的合情合理、那样的圆满。但这一切都被三年后的一次年轻气盛的不理智之举而改变了。

　　凭着良好的表现，李静进公司没有多久就被总公司派到分公司担任财务经理，副科级的待遇。这对于他来说是人生发展的一次机遇。但是由于年轻气盛，他看不惯分公司领导的一套老做法，和领导的关系比较紧张，而且这种紧张在李静与领导发生争执后的摔门举动中明朗化了。一山不能容二虎。作为新人的李静决然离开了这家公司，一套即将到手且位置极好的五十多平米房子也打了水漂。说起自己的这段经历，李静很平静，确实，成长是要付出代价的。这次的经历让他学到了很多。如果这种事情发生在现在，他的表现肯定不会像当时那么冲动。从一个懵懂少年到对现实社会有了一定的了解，李静成熟了许多。

　　工作没了，现实的问题摆在李静的面前，自己的下一个落脚点在哪里？李静认为，当时国际知名的会计师事务所和有制造业背景的公司才是财务会计人员的正途。最后他舍弃了高薪的诱惑，选择一家工资待遇并不很高的合资公司。对于他来说，这种全程会计实务的锻炼机会对今后的发展更为有利。诚然，人的一生会遇到许许多多的机会，但哪些机会可以舍弃，哪些机会不能错过，这种判断力对一个人的要求是很高的。而李静又是“幸运”的，在这些岔路口他总能做出后来被证明是正确的选择。

　　学业和经历的双重积累使李静的羽翼渐渐丰满了起来，人也自信了许多，使他能够从众多竞争对手中脱颖而出，出任一家刚创立的网络公司的财务总监，这张“白纸”给了李静更多的自由翱翔的空间。

　　亲友支持———就有勇气去放弃，一切重新来过。

　　几年走下来，现在的李静对自身发展又产生了更高的想法，那就是到上市公司做财务总监。为了能够使自己的这个梦想变为现实，他有了出国留学的想法，但这意味着要放弃现在所有的一切，这对许多人来说都是一个很难抉择的问题，但是对于李静来说却是一件很轻松的事。

　　提到自己的太太，李静满脸的笑容。俩人之间的相互扶持，使李静有勇气去放弃，一切重新来过。这种心态对于许多人来看都是很羡慕的事情。

　　以前朋友们都叫李静“工作狂”，但现在李静在工作的同时也充分地享受着生活带给他的乐趣。平时工作忙，为了能更多地孝敬父母，李静就在北京给爸爸妈妈买了套房子，这样二老从南京过来就很方便，自己也能尽尽孝心。在享受着家的温馨的同时，李静有空时就去打打网球，运动一下，报个英语班学学英文。在享受生活的同时也为今后的发展做好准备。

McAfee CFO在英特尔收购前获股票奖励　　新浪科技讯 北京时间8月21日上午消息，据国外媒体报道，英特尔收购McAfee两周前，McAfee CFO乔纳森·查德维克(Jonathan Chadwick)从McAfee获得数万股份奖励。　　查德维克是在他被任命为McAfee CFO约三个月之后获得上述股票奖励的。周四，英特尔宣布以每股48美元、总价约77亿美元的价格收购McAfee。　　在英特尔宣布收购前一天，McAfee股价报收于29.93美元，而在周五，其股价报收于47.03美元。　　美国证券交易委员会的备案文件显示，8月6日，作为全额薪酬包的一部分，查德维克得到9.75万业绩股份和12.5万限制性股份。McAfee股价当天报收于32.55美元。　　今年5月，查德维克被McAfee任命为CFO，6月14日正式就任。根据美国证券交易委员会的备案文件，查德维克获得的股票奖励将在未来3年分期授予，且以他“在每个授予日期前继续为McAfee服务”为前提条件，并受制于McAfee的股权激励计划。　　由于英特尔收购之后McAfee股价大涨，查德维克有可能从中大赚一笔。　　McAfee一名发言人表示，在英特尔受过McAfee后，查德维克所获股份将自动转成相同价值的英特尔股份。与英特尔兼并完成当天，查德维克的McAfee股份价值48美元/股。该发言人指出，由于英特尔股价目前为19美元，查德维克获得的英特尔股份将多于原先的McAfee股份，以弥补二者之间的价值差距，但授予查德维克股份的进程不会因公司兼并而加速。　　英特尔收购McAfee一事似乎让整个华尔街都为之震惊。英特尔称，这桩交易将帮助其向手机芯片融入安全因素。　　在加盟McAfee之前，查德维克在思科公司任职13年，从事财务工作。

导师要看完这些帖子也不容易呀！
曾经是中国制造最著名象征之一的四川长虹，自从赵勇2004年重新出山之后一反常态地低调，对于这个从来不缺少新闻焦点的家电巨头，赵勇给出的关键语是“动心忍性，增益其所不能”，而CFO叶洪林恰恰是一个用“韧性”来打磨财务体系的典范。

　　即便没有媒体报道的长虹财务事件，四川长虹似乎也从来不缺少媒体的关注和新闻点。

　　“在创业早期，长虹的一些运作手法非常具有冲击力，时隔多年媒体还会反复提及，同时身为老牌上市公司又拥有大量的股民，所以同样的一件事情发生在长虹就显得备受关注。”四川长虹集团CFO叶洪林在接受专访时平静地表示。

　　“踏踏实实把企业做好比什么都重要”出任长虹董事长的赵勇历来很低调，从此不再为外界所困扰，并以“动心忍性，增益其所不能”作为四川长虹二次创业的工作风格，要求全员贯彻执行。

　　风格转换

　　上世纪90年代，长虹集团董事长倪润峰在成都天府广场的老百货大楼彩电柜台前，身披促销彩带进行现场服务和签售的画面，已经成为一个时代的背影。

　　“从1988年到上世纪90年代中期，长虹发展势头很快，到1997年底长虹已经取得156亿元的营业规模。”叶洪林认为这一阶段长虹的市场意识和创新精神是其成为彩电市场霸主的关键要素。

　　“但到了上世纪90年代末期，家电市场已经走向成熟，市场竞争格局开始加剧，控制成本并寻求新的增长点是长虹当时的出路。”叶洪林表示。

　　于是长虹当时走海外战略路线，2002年，长虹彩电出口7.6亿美元，这一看似良好的开端，让长虹开始发力海外市场，并在印尼建设自己的第一条海外生产线。但此次倪润峰布局海外市场最终未能如愿。

　　由于臭名昭著的美国APEX坏账的集中爆发，使得一直以绩优股自居的四川长虹在2004年年报爆出净亏损36.81亿元的财务黑洞，连带地将绵阳的经济增长率由四川第二拉到全省末位。危难之际，本已转任绵阳市副市长的赵勇重回长虹出任董事长，正式进入了“赵勇时代”。

　　痛定思痛的赵勇在2004年底为四川长虹开出了一付旨在“固本培元”的长效药方。

　　“第一就是做好终端市场，就是做直接面临消费者的产品。”叶洪林坦承终端产品利润已经低得可怜，尤其是多媒体产业，利润更像刀片一样薄，但为了保证现金流和品牌知名度又必须做。

　　“第二个战略就是基于核心部件的关键部件制造业高端转型，这是利润的重要来源。比如PDP业务。”

　　但赵勇的决定并不被业内人士看好。从2004年开始，几乎所有彩电整机制造企业均转向液晶，代表这个行业风向标的索尼、东芝等纷纷弃等离子而转投液晶，因为下一代平板彩电的方向，素来分为等离子和液晶两大阵营，而等离子电视在中国市场的销量尚不及液晶的1/10。

　　“但这样从而带动液晶电视整体价格的下降，同时商家竞争越来越激烈，但花费大量资金投入液晶，利润回报却非常微薄。”不过，叶洪林否定了PDP被市场淘汰的大众说法。去年四川长虹的PDP面板项目基本达产，合格率稳定在85%以上，而四川长虹2009年年报显示，PDP业务现金流已经持平。“因为PDP每年市场大约需求2000万台，市场份额上大致是松下700万台、三星300万台、长虹600万台，还有一定的市场空间。”

　　“而在这一点上，充分体现了赵总的韧性功夫，整整花了六年时间持续投入研发，2010年PDP业务可能会迎来盈亏平衡点。”叶洪林表示四川长虹对技术的投入非常坚决，因为核心技术是这个产业的关键点。“未来方向的话，从长远来看已经不是液晶或PDP，而是下一代显示技术OLED.所以要持续跟踪行业技术的最新走向。未来谁拥有核心技术，谁就先占领市场。”

　　叶洪林将核心能力比喻为个人创造能力都需要一个条件：时间积累。“你像我们大学毕业前前后后要接受十几年的知识学习，但不可能一参加工作就马上转化为实践。”

　　“第三个就是何基于连续交易的服务转型。”互联网时代的到来，来自于用户使用多媒体信息模式的变化，对IT、移动通讯、电视行业带来革命，包括硬件产品、软件产品，以及服务产品同硬件的融合，未来会不会把电视装到手机里面，就像iPhoneiPad带来的变化。“叶洪林敏锐地关注着长虹所面临的行业外部威胁，”所以长虹要做一个多媒体、内容公司，也要做电子商务，必须进行前瞻性布阵。

　　然而四川长虹在多个领域的潜心修炼，是否能让这个昔日的彩电霸主卷土重来？“答案交给时间吧。”叶洪林感叹道。

　　效率攻坚

　　随着赵勇将四川长虹的组织构架从“火车头”向“联合舰队”的改造，其自身的财务需求也发生了很大变化，管理的幅度难度也大大加强了。

　　在这一过程中，信息化扮演了一个至关重要的角色。

　　10年前，刚好是国内家电企业扎堆上ERP系统的高潮，而当时对外声称成功上了ERP系统的大型企业中长虹与联想是名头最大的。“我们把长虹的信息化分成三个阶段，2000年之前是财务电算化阶段，2000、2004年是信息化阶段，2004年到现在是一体化阶段。也许说来你不相信，到了2002年我们内部还在讨论是不是要把ERP下掉。因为ERP的实施牵扯到很多流程的再造，必然会触及一部分人的利益，而很多人把人的矛盾简单地理解为工具的问题。这个局面直到2003年之后才真正从痛苦期中走过来。”久病成良医的四川长虹甚至专门成立了一个帮助企业实施ERP的虹信软件公司，叶洪林也偶尔会被拉去做咨询，一听对方的症状，叶洪林马上就知道问题所在。后来叶洪林被调入美菱担任CFO之后，将其之前两年多未能完成上线的ERP，仅仅用了三个月就顺利完成上线使用。

　　“信息化带来的好处是比较明显的。你想我们在五六年前，整个集团的盘子差不多130多亿元，存货的规模就高达80亿元，全年的存货周转速度也就在2次的样子。我们2009年已经做到314.58亿元的销售，存货还是80亿元，全年的存货周转速度大体也是五六次，但是这两个看似相同的数字背后，整体的效率实际上却获得了大幅度的增长。”令叶洪林开心的是，四川长虹的虹信软件公司已经成为年收入4000万元的专业ERP咨询实施机构，其源于四川长虹的信息化经验已经成功帮助同属西部的部分大型企业上线ERP系统。

　　“如今四川长虹的集团化公司发展方向，提高了子公司的自主权和经营效率。”叶洪林认为这种战略规避了“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险，但如何把这个“大摊子”每个环节都管理好，避免每一个环节的失控，从而影响整个集团发展，这就需要财务体系的变革来配合这一发展战略。

　　“赵总对财务体系的要求是以财务管控为主线，以利润为核心。”叶洪林表示，目前四川长虹集团旗下有50多个子公司，如果没有信息化工具，实际上这些要求是做不到的。

　　目前，四川长虹已建立统一的财务共享服务中心，大大提高了结算效率。此外，得益于2004年财务亏损的爆发，使得四川长虹已经建立起完善的应收账款的催收制度，明确规定应收账款最长期限为四个月，即120天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法律程序。一般来说，一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一个月，经办人员就会被暂停工作进行专项催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。

　　“对于集团化的财资管理而言，讲究集权有道、授权有度。而长虹在应收账款管理上，采取分级授权的机制。10万元以下的信用是一线的财务来决定和保证，从一线财务负责人一直到集团董事会，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌。而得到两次红牌的总经理，则会被开除，从而长虹形成了应收账款管理层层分级的内部管控体系。”叶洪林对这一体系的有效性非常自信，“而对待我们海外市场的应收账款，现在全部由中国出口信用保险公司进行信用保险，而自2008年起，国内大概40%-50%的应收账款也在中国出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。”

　　找准角色

　　38岁的叶洪林从西南财经大学财政系毕业后就进入四川长虹，历任四川长虹电器股份有限公司财务部会计、副部长，合肥美菱股份有限公司副总裁等职。“一开始从基层做起，在车间做过工人，也在市场做过销售，最长的时间就是管理资金。”从资金管理入行的叶洪林觉得司库的经历对如今的CFO角色有着非常大的帮助。

　　2004年，“APEX事件”的38亿元欠款，将四川长虹打到历史低谷，股价也一路跌到了每股4元多，当时主管资金的叶洪林不得不远赴美国半年时间，专门做收账工作，其中艰辛可想而知。

　　一年后，四川长虹低调出手收购美菱。为了帮助美菱尽快走出顾雏军“格林柯尔系”的资金泥潭，资金管理经验丰富的叶洪林被委以“拯救大兵”美菱的重任。“两年的财务重整下来，让我彻底理解了财务与业务的关系。”叶洪林回想起来有颇多感慨。

　　顺利完成阶段性重组任务的叶洪林一回来，就被已经从CFO职位上升任CEO的刘体斌提名出任四川长虹CFO职位，“我和刘总共事很多年了，刘总的管理风格是给你留出充分的空间来发挥。当然作为CFO的挑战也是非常大的，因为CEO对你的期望是很高的。”叶洪林坦言，财务经验丰富的刘体斌更期望CFO成为他的业务伙伴，“不管什么问题，CEO可能会问到你，因为你是他最紧密的搭档。”

　　不过，令叶洪林感到幸运的是，和刘体斌这样一个有着CFO背景的CEO沟通，业务层面没有任何障碍，决策效率非常高。

　　“在CEO决策之前，我会充分表述我的观点，然后再去按照最终的决策执行。如果我感觉到这个决策失败时会存在‘跳崖’的可能时，我会提前把‘降落伞’准备好。”将CEO的决策风险最小化，是叶洪林心目中CFO更为务实的做法。

　　叶洪林对于未来的CFO发展趋势也有着自己的判断：“CFO未来的着眼点大概有三个领域。第一，要学会打造一个卓越的财务团队。这个团队运作的本质是基于信息化的基础，通过业务驱动来实现价值，会计信息来源于业务信息，如何发现、捕捉、翻译这些业务信息，是财务团队必须做好的，这就要求每个财务人员能够很好地配合业务部门，并且把这项功能做到最优化；第二，从司库的角度而言，中国金融环境正在发生巨大变化，人民币汇率、资本市场等都在发生深刻的变化，资金的来源也正日益多元化。因此，司库的理财职能正在面临日益增长的市场化风险；第三，CFO的决策支持和业务支持的职能日益突出，这就要求CFO扮演资源整合者的角色，相应地CFO对技术、业务等领域的掌握也远比传统职能要精深得多。”

　　叶洪林表示，财政学专业对自己影响很大，让自己看问题、分析问题更侧重于宏观角度。“由于四川长虹位于内地，物流成本较高，本来家电行业就是一个高技术低利润的行业，所以我们面临的很多挑战都是结构性的，这些问题不是一天两天能解决的。现在就需要韧性，慢慢地积累核心能力。”

一个CFO的述职报告之"茶叶琐记"
用完奢侈的早餐，我们出发去茶园。

论茶叶之种类、用水之考究、器皿之精美、历史之悠长，世界上没有一个国家比得上中国。阿非自幼喝茶，龙井、苦丁、碧螺春、毛尖、铁观音，色色不同，非但不能尽通，甚至不能尽记。然而，选择太多就跟没有选择一样，阿非到现在仍然无一偏好，无非用于润喉解渴而已。至于沏泡工夫，更是一无所知。唯一记得的，是一次一位福建朋友请我喝的安溪铁观音，初沏之下清香渺渺，似桂若兰；再沏芳香馥郁，醇厚怡人；三沏四沏犹余香不散，颊齿留芳；阿非虽然口舌愚钝，亦知其为仙品。不过，朋友不常见，仙品不常有，阿非怀想之余，唯有安于超市里售卖的各色零散茶叶而已。

相比而言，英国人的喝茶历史要短得多，无论茶叶种类还是冲泡方式，都比较简洁。从本质上来说，中国人品茶，是本人意境的体现；英国人喝茶，是社交活动的一部分。但是由于大不列颠帝国在十八世纪的全球霸权，英国的喝茶方式被带到全世界，这个习惯在不同的地区或多或少地被保留下来，所以不可避免地，我们在相当多的国家，有的是英联邦，有的是曾经的英国殖民地，都会碰到“英式下午茶”，组成了不同国家的悠闲生活的一部分。

英式下午茶以红茶为主，也有象伯爵茶一样的以红茶为基茶的混合茶。而斯里兰卡自1867年从中国引进滇红茶树开始，就以“锡兰红茶”闻名于世。世界四大名茶当中，UVA Tea就产自斯里兰卡。其它三大分别是云南祁门红茶(高级滇红)、印度阿萨姆红茶、以及原锡金地区的大吉岭红茶。

锡兰红茶按海拔来分，可以分为：
高山茶：海拔高，4000-8000英呎，茶汤琥珀色，茶香清淡。
中地茶：海拔适中，2000-4000英呎，茶汤口感润滑，香气浓郁。
低地茶：海拔低於2000英呎，茶汤浓烈(甚至略涩)，茶色深紅。

事实上，我们停留的Ella，就在著名的UVA Tea的产区范围；而我们一路走来，经过了锡兰六大茶叶产区的其中三个，即：

康堤(Candy)茶区： 康提茶区属于“中海拔产区，既有低地茶的浓烈茶香，又有橙黄透亮的高山茶的茶色”。加入牛奶后，茶香与奶香相得益彰。

Nuwara Eliya茶区：该茶区就是我们第四天走过的风景优美的高山地区，也是著名的休闲胜地。1867年从中国引进的第一批茶树就被种植在该地区，并发展成为世界闻名的高山茶。“其茶色呈琥珀色，莹润透亮，香气清芬高远，口感极佳，有‘茶中香槟’之称”。它的出品相当闻名，高山茶中据说只有生长于喜马拉雅山南麓的大吉岭红茶能出其右。据说这种红茶只合单独饮用，倘若添加牛奶，则不免要招致“唐突好茶”的批评。斯里兰卡历史最长、最著名的茶叶工厂位于该地区。

UVA茶区：位于东部的高山茶区。由于昼夜温差16度，早晚多雾，中午阳光充沛，空气素质上佳，出产的茶叶风味独特，成为世界四大红茶区之一。UVA“茶色橙红明亮，茶汤边隐隐透出金黄色的光晕；茶香强劲浓烈，带有淡淡的铃兰花香和薄荷的草叶香味，滋味醇厚，回味甘甜；口感润滑而不涩，无论冰茶饮用，还是冲泡奶茶，都是上品”。不过，为了充分舒展其茶色茶香，UVA的茶叶生产方式很独特，一般以叶片切碎的散茶方式出现（BOP，Broken Orange Pekoe）；不像普通的茶叶，能冲泡出舒展的叶片；但切得比茶包的碎末要粗一些。

以中国人的口味来说，清淡的高山茶显然更符合“轻浮”的好茶标准；但是，英国人喝茶多数加糖加奶，所以世界四大红茶中，口味浓郁醇厚的和香远高清的种类各占半壁江山。

Sada开着车子在茶园和树林交错的山区穿行，我们吃了过量的早餐，不免有点昏昏欲睡。忽然一阵清新馥郁的茶香飘来，让我们精神一振，这可不是那种若有若无的草香花香，实际上，它浓洌的象在你面前沏了一壶好茶，你对着杯子闻到一样。

果然过不多久，Ella的茶厂Newburgh Tea Factory到了。虽然这个茶厂没有Nuwara Eliya的Royal Botanical Gardens 那么闻名和历史悠久，没啥游客，却也有100多年的历史。我们买了每人200R的门票，在车道花径的尽头，一个车间运行经理出来接待我们。

这是一位举止稳重、神情认真的中年男士。他说完欢迎以后，就在车间门口，背对着墙上一堆统计报表，掰起一朵新采摘运来的“两叶一芽”茶叶梢，开始给我们讲解茶叶的生产过程。

阿非只听见他说：“Ladies…”然后就是“ha...ma…ya…la…ra…na…”的音节。接着，他为了加深我们的印象，在重点句后一停顿。阿非抬头，茫然地望向在印度游历了两个月的K，只见K迷惑地看着在英国生活1年多的F，F不解地望向留学时间更长的雯雯，雯雯无助的眼光在我们三人之间搜索；这一瞬间，我们发现谁都没听明白，不由自主地爆发出一阵笑声。

那位举止稳重的经理不明白他的重点句有什么可笑的地方，又将他说的那句话重复了一遍。这次我们仍然没听懂，笑得更厉害了。经理莫名其妙，神色不悦地找了一个年轻的助理来给我们讲解。

Sada看见我们如此失礼，连忙过来问我们：“你们听得懂他说什么吗？”

我们笑着摇头，Sada回头对经理说了几句，经理无助地点头，仿佛在说：“这群人连英语都听不懂，让我们怎么办？”（他还算客气，没有像我们路上碰到的某官员，对我们说：“You! Improve your English!”）

阿非看其它三人笑不可抑，连忙说：“Your English is pretty good,”(K笑着说，他不认为他的英语不好，他认为我们的英语不好)“Would you speak slowly?”

助理带有同情和理解的态度摇着头，开始了几乎是一字一顿的讲解。F和雯雯终于显露出听明白的样子，阿非也慢慢抓住了主要的意思。实际上，不可能完全明白，因为我对茶叶的专业词汇非常缺乏，例如：按茶叶采摘的部位分类，在最顶端未展开的嫩芽，称为FOP (Flowery Orange Pekoe)；下面展开的那一叶就是OP(Orange Pekoe) ；再下面那一叶就是P( Pekoe)等等，这些我是回来查了才分得清楚，以我幼稚园级的英文水平，在当时能抓住主要意思，就已经很不错了（这个故事教育我们，要学好英语…）

原来，Newburgh Tea Factory一直沿用古老的生产方式，“采下的茶叶先半晾干，然后进入机器，经切碎、揉捻、低温氧化、烘干、分级等步骤，在处理的过程充分发酵，加工成为成品茶。”助理一个车间一个车间地带着我们参观，为了向我们展示工作程序，时不时让女工开动机器或者关掉机器。（在工厂里，我们终于看见女工，原来，斯里兰卡成年女性担任的工作，如果不是任职于大机构，就只能任职于较少抛头露面的地方。这可能有助于防止她们受到骚扰吧！）

为了保持品质，斯里兰卡的茶叶是现采现加工的，一般采摘和加工的时间不超过一天，所以工厂的开工率受到茶叶产量的限制。事实上，车间经理跟我们说，在茶叶产量较少的时间，附近的三个工厂只有两个需要开工。我们看到的工人也悠闲得很，并时不时被经理吩咐去干各种不相干的琐碎杂务，与国内工厂紧张的工作完全不一样。

在茶叶等级方面，由于FOP包含的营养最多，因此切碎的颗粒的比重也最重，OP次之，P次之，所以在过滤掉梗和叶脉颗粒后，通过机械的比重分级，就能够将茶叶的等级区分开来。

最后，我们在包装车间看到了重达50磅的成品茶叶包，这些茶叶将出口欧洲和美洲，由经销商按各地不同的口味进行混合(例如将OP与低一级的P进行混合，添加薄荷香味等等)，再分成小包装进行销售。所以，我们在欧洲和在亚洲喝到的锡兰红茶，其实是不一样的。

我们在茶香中参观完工厂，兴致勃勃地要求购买茶叶。上好的BOP茶叶，只要300R一斤，相当于24元人民币。(我们也忘了问最好的FOP卖多少了，想着自己喝，中上的足够了)。雯雯想往死里买，被我狠狠地打消了她的念头（根据以往经验，凡是雯雯买的扛不回去的东西，都是由阿非帮忙扛回去的。泪奔…）我们四人共花了3000R买了5公斤，满载而归。

回国后，爱茶的朋友听说我去了斯里兰卡，问道：“有没买Nuwara Eliya的茶叶？”

阿非说：“没有。”狠狠地受了一下白眼。（其实我忘了，最后一天在大商场里买的茶叶礼品装，就有UVA产区，Nuwara Eliya产区和Dimbula产区各50克的BOP茶，较贵，285R。）

朋友再问：“买了UVA的茶叶，风味如何？”

阿非说：“茶香强劲浓烈是真的。什么？据说有铃兰花香？我都不知道铃兰是什么香味；薄荷叶香？我也没闻过薄荷叶子啊！反正很好喝就是啦！”

朋友晕倒…

阿非不管，现在天天用UVA Tea加牛奶当早茶，以前早上喝不得牛奶的坏毛病一扫而光。用滚烫的热水一冲，茶香扑面而来，人生真是美好啊！

雅芳婷家纺 首席财务官中国CFO各阶层分析

关键词：雅芳婷家纺  家纺品牌    中国CFO各阶层分析
家纺虽然是一个传统行业，其实真正发展的时间不是太长，国内家纺品牌的品牌化建设起步较晚，在10年以前，还被称作床上用品。在2000年后，家纺十大品牌进入了一个高速发展期，涌现了一批具有品牌意识的专业生产厂家，这些企业抓住了机会，不管是在品牌知名度、美誉度、市场占有率和市场份额上都抢占了先机，如富安娜、雅芳婷、罗莱、水星、梦洁、紫罗兰等品牌。 中国CFO各阶层分析你必须要补得课程。


　　1月8日，中国社会科学院社会学研究所、中国社会科学院社会科学文献出版社联合发布中国社会阶层研究报告之《当代中国社会结构》。该报告指出，目前中国社会结构落后于经济结构大约15年，这是产生当前诸多社会矛盾问题的重要原因。自2001年社科院首度发表《当代中国社会阶层研究报告》并提出“当代中国社会已经分化成十大社会阶层”的论点以来，近10年间社科院已连续发布多次有关社会阶层研究的大型报告。

　　通常而言，社会结构和经济结构是一个国家和地区的两个最基本结构。前者是一个国家或地区的基本社会形态，是观察分析这个国家或地区社会状况、社会发展水平的重要维度。而后者是一个国家或地区的基本经济形态，是观察、认识这个国家或地区经济状况和发展水平的重要维度。其中社会结构由就业结构、消费结构、社会阶层结构、收入分配结构、家庭结构、城乡结构等多个指标构成。

　　事实上，对于这样一个幅员辽阔、人口众多的宏观经济体进行定期的阶层结构分析是非常必要的。早在1925年底，一代伟人毛泽东就在中国国民革命军第二军出版的《革命》半月刊第四期发表了雄文——《中国社会各阶层分析》作为其思想的奠基石，后来此文以第一卷第一篇的姿态被载入《毛泽东选集》。

　　同样地，我们套用“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题”这样一个伟大的句式，以“谁是CFO的敌人？谁是CFO的朋友？这个问题是CFO发挥价值的首要问题”来思考国内所有制不同、发展阶段不同的微观经济体(即企业)中的CFO角色，进而将《首席财务官》创刊五年来对这一阶层的诸多观察结合起来，形成一个“中国CFO各阶层分析”，以供广大CFO参考。

　　当大一统的均质化结构被打破之后，阶层乃至亚阶层的出现就成为一种必然，这也是美国著名未来学家托夫勒所说的“力量的转移”在社会结构上的映射。

　　值得注意的是，前文所述的《当代中国社会结构》这份报告所做出的重要结论在于，尽管当前中国的经济结构已进入工业化中期阶段，甚至有些指标表明已经进入了工业化后期阶段，但社会结构指标还没有随着经济结构的转变而实现整体性转型，多数社会结构指标仍然处在工业化初期阶段。例如中国的就业结构要达到工业化中期水平大约需要25年，中国的消费结构要达到工业化中期水平需要9至16年。而综合社会结构主要指标，报告根据测算认为中国社会结构滞后经济结构x大约15年。对此，这份报告给出的结论是以推进城市化作为改善中国社会结构的突破口。

　　而与国内社会结构滞后于经济结构15年相类似的是，本土企业的公司治理结构也远远滞后于其经济规模，很多运营规模在10亿元的公司，在治理机构的内核上，与运营规模在千万元级别的公司鲜有本质差异。而CFO的角色，恰恰是本土公司形成现代治理结构中最具制衡能力的核心支撑点。而相类似的是，改善公司治理结构的突破口在于企业资本的社会化。

　　通过对国内各种不同所有制和不同发展阶段两个维度进行结合比较，在引入象征性隐喻的基础上，套用金庸笔下的五岳剑派模式，我们大体上将本土CFO分为泰山派、黄山派、马鞍山派、华山派、阿尔卑斯山派和西山派等六大阶层。

惠普前董事长喊冤 称CFO才是“罪魁祸首”9月28日消息，据国外媒体报道，据惠普前董事长帕特丽夏-邓恩透露，在惠普“监听事件”中，公司首席财务官（CFO）Bob Wayman扮演着推波助澜的角色。

　　据路透社报道，按照原计划，邓恩本周四将接受美国国会众议院能源和商务委员会的问话。但是，邓恩事先准备好的证词在本周三被曝光。据该文件显示，邓恩称她本人并未雇用私家侦探来监听董事会成员、雇员或记者的电话记录。

　　相反，邓恩却表示，此次监听活动得到了公司CFO Bob Wayman的大力支持。邓恩称：“我认为，Wayman最终授权动用一切资源来调查此事，包括调查的开展形式。而且，Wayman也认为，查出泄密之人是很重要的事情。”

　　此外，邓恩还强调，她曾质问过私家侦探，所使用的监听手段是否合法，是否与惠普的道德标准相一致。

　　惠普上周五宣布，董事长邓恩将即刻辞，其职位由CEO赫德继任。而赫德同时承认，曾收到过电子邮件汇报，但是并没有阅读这些邮件。他说：“我本来能够阅读这些邮件，也应该阅读。”  

从财务分析员到区域CFO——IFS R&A项目IBM顾问John F Bould自述
　John F Bould是IFS 报告与分析项目组的SME（专业领域顾问），他在IBM财经工作了30年，从一名初级财务人员成长为区域CFO，期间与业务部门合作所发生的故事非常值得我们学习和借鉴，本文是他的职业生涯的分享。
1979年，作为一名初级财务分析员，我加入了IBM东Fishkill工厂。在IBM的30年，是我人生中一段漫长、丰富又充满挑战的岁月。从一名初级财务分析员，到负责研发费用管理、定价分析师、定价经理、服务Controller（负责账务和财经的高级财务主管），再到区域CFO，在一次次职位变迁中，我深深地体会到，与业务一线融合，深入业务、支撑业务、坚持财务原则和提供价值服务是多么重要，只有这样，财务分析师才能真正获得业务的认可，推动业务的进步。


深入业务——没有愚蠢的问题，怕问问题才是愚蠢的

　　初入IBM，我是包装生产线的制造费用预算分析员。我知道仅有理论知识远远不够，还需要深入工厂，真正理解业务与实际运作。

　　初来乍到的我缺乏信心，遇到工厂员工不合作时，也很容易感到气馁和畏缩。但又必须了解制造流程、设备、原料、产量、资源计划、生产计划以及其他相关信息。于是，我把大部分时间都花在工厂里，和工人们在一起，不断地问问题，钻研业务流程；与运作经理一起工作，向他求教，试图挖掘出会计科目中可变成本的驱动因素。我的认真得到了制造高管的大力支持。他让我在办公会议上做财务报告，并提供分析和建议。他的支持给作为新人的我很大的信心。

　　同时，我发现与账务团队密切合作的重要性。他们熟悉账目结构，并懂得如何对费用的源头进行分析。我所支持的产品线的成本会计是我的研究生同学，我虚心地向他求教，比如他帮助我理解产量是如何驱动单位成本变化的，识别出制造费用中的潜在问题。

　　我还结识了一位Site Controller（负责工厂所在地点的账务和财经的高级财务主管），他鼓励我要勇于获取事实。记得有一次我们召开会议，评审向一个新工厂的大笔投资。在评审过程中，我有点疑问，但也不知道该不该问，最后我说：“这也许是一个愚蠢的问题……”这时他大声打断了我：“没有愚蠢的问题。当你不理解时，怕问问题才是愚蠢的。”从他身上我学到了许多东西，如：拥有在某些令人胆怯的环境下也敢于提问的勇气，明白在IBM财经扮演业务可信赖建议者这一角色何其重要。　　
　　

支撑业务——揭示问题和风险，方能真正协助业务达成目标

　　1984年，我担任产品线研发费用经理——这是我职业生涯中的第一个管理角色。在IBM的管理体系中，费用是不能超出预算的，这项研发预算的费用每年高达5亿美元。

　　有一次在做预算时，上层要求我们将某季度的研发费用压缩到一个非常有挑战性的目标之下，我和下属一起拟制了一份分析报告和路标规划来支撑这一目标的达成。我们认为虽然有风险，但觉得这些风险都是可控的，能够达成目标。而且，我认为无须采取特别的行动就能达成这一目标，所以也就没有向研发团队说明这一目标以及分析结果。结果，事情并没有按照计划进行，最后我们的费用超标了。产品线高管找到了我，让我说明为何研发团队没有达成这一重要的目标，并非常生气地说财经只是一个支撑性的部门，我已经越权了。

　　这次教训让我明白，要使我们的费用管理模式能有效运作，业务部门首先必须对其业务目标的达成负责，但同时财经一定要向业务部门揭示状态与问题、风险等。这是我职业生涯中难忘的一课，从此我学会平衡财经作为支撑性部门所担负的职责与业务部门自身所担负的职责之间的关系。

　　
坚持立场——既是可信赖的业务伙伴，更是投资决策把关人

　　1987年，我开始了职业生涯中最有趣和最具挑战性的工作——我成了一名定价分析师以及之后的定价经理。IBM有专门的财经团队来支持产品研发流程，主要是提供研发项目投资分析及相关建议，为项目决策所用。因此，我又有机会与业务管理团队一起共同讨论重大决策。

　　研发团队所关注的是如何确保他们的项目成功募得资金。由于业务规划团队对业务投资分析中使用的假设的有效性负责并向研发团队汇报，他们自然也就是这一投资的拥护者。但是，对于他们所负责开发的产品，他们通常会有非常乐观的销售预测。作为定价分析师，我的工作关键在于识别假设中是否存在偏差及其影响有多大。有时简单的检测就可以发现一些对分析结果影响不大的小调整，但有时我发现需要对假设作较大修改以至于改变整个投资决策的结果。这种时候，我总是要面临来自业务部门的巨大压力。

　　这种情况下，关键是要确保所做的假设是现实可信的——必须更严格地检验销售预测以及预测背后的假设。既要扮演好业务部门支撑人的角色（协助业务达成可盈利的项目投资目标），又要扮演好投资决策合理正确的受托人角色（务必确保假设切实合理），如何平衡两者之间的关系，这是至关重要的。我不得不坚持财务立场，提出否决的建议以支持正确决策，但也因此导致我所支持的业务团队对我不友好。这一角色使我懂得了自身的职责：为保障投资盈利而坚持立场，哪怕不受欢迎。所以，找到可信赖的业务伙伴与受托人之间的平衡点，非常重要。


价值体现——为一线提供实用财务方案，才能创造价值　
　
　　1999年，我晋升至更高的职位———服务Controller，我有了直接同客户合作的绝佳机会。作为一个非常大的IT外包合同的Controller，我的办公室就在客户公司里。我成了做决策的人，我要直接与客户谈判定价并处理争议。

　　在进行价格谈判的时候，作为服务的Controller，与同事一起向客户澄清我们的产品价值。仅仅指责销售团队谈判不力是件容易的事，但是与业务部门一起应对挑战又是另一回事。实际上，我们的销售与服务交付团队是非常欢迎既能遵从财务原则又能给出实用方案的分析师的。

　　通过在服务销售配置和定价方面的一些有创造性的工作，使我们设计出创新的解决方案，既向客户传递了价值，又为IBM争取到了可观的利润。在服务Controller岗位上的两年时间，真正让我看到我们的方法有力拓展了市场。

　　鉴于在服务Controller岗位上的优异表现，后来我升职为区域CFO了。在IBM，区域CFO是很重要的职位，不仅是规划、定价、资金和税务等财经职能的当地领导，还是销售运作、采购、交付、不动产、安全和行政管理的领导。

　　
总结

　　回首过去的日子，我在工作中学到了很多东西，总结一下有几条：1、要对所发生的事了然于胸；2、要有勇气提出疑问和主动找到答案；3、要协助业务，同时又要确保达成公司目标；4、知道并平衡角色的职责和限制；5、协作非常重要，但是需要为业务带来价值；6、应该抓住任何机会去了解客户，这是我们的首要职责。

　　最后，我想说，感谢给我这次机会分享职业生涯中的关键角色和学习经历。与华为合作，提升华为财经团队的能力是一段前所未有的愉快经历；IFS项目群是激动人心的课题，能参与其中，我深感高兴。

不久前有媒体惊呼上海的巴菲特是女的，就此咨询一帮朋友，无论男女几乎都一致点头。是的，因为上海家庭的许多财产都掌握在女性手中，所以在各个投资理财市场，到处奔波着的女性身影也就异常之多了。采访中，她们都笑言巴菲特是不敢当的，最多算是家庭CFO吧。
这些家庭首席财务官日常中是怎样经营自己的家庭财产的呢？

　　个案1 卖房，价位合适就出手

　　姓名：Apple

　　职业：广告从业人员

　　理财通路：投资房产

　　盈利能力：☆☆☆☆☆

　　Apple是个典型的新上海人，大学毕业从中原来到了上海工作，她对居住条件的改善一直存有梦想，她希望在有好工作之后，会有一间大房子，这样可以和家人共享天伦之乐。刚开始的几年她用一半的收入租借了一个昔日法租界里的老房子，虽然价格昂贵，但环境优雅，身处此地颇有上海人自豪的情节。一租三年，房东正好移民去美国的儿子处，Apple就打算把它买下来，经与房东的再三协商她终于以30万元买下了她此生的第一间房，而且由此改变了她的财富命运。

　　由于做广告行业，Apple结识了很多人，平日里咨讯特别发达，大家对她能把老房子买下来也是大加赞赏，因为老房子的升值空间实在太大。不出一年Apple就被告知她的房子已涨了40%，Apple在高兴之余开始更加留意房产信息了，当有老外用每月2800美元租她的房子时，她毫不犹豫地向银行贷款买了市中心价值55万元的一个两房一厅的新房子，而每月还贷只是收来租金的三分之一。Apple动员父母来上海居住，并鼓励父母和她一起投资上海的房产，此后她先后买过一室户白领公寓，并在半年之后出手获利20%，她也买过浦东的联体别墅、静安区的高级公寓，均在价位合适时出手了。5年来，Apple同时拥有在手的房产最高纪录是4套，先后换手过的房产有7套，如今她依然留着那间老房子，因为有很好的租金收益，她和父母已经搬进了高级公寓。单身的Apple，至今没有给自己买婚房，因为她等待着和白马王子一起投资未来的新生活。

　　点评：

　　个案特征：为生存求索而发现的投资机会；小本经营的房产投资，是短期投机行为非长线投资工具。

　　个案2 外汇，靠独家资讯投资

　　姓名：Rebecca

　　职业：外资银行文员

　　理财通路：外汇买卖

　　盈利能力：☆☆☆☆

　　Rebecca在外资银行工作已有七八年时间了，工资一直是从香港汇入私人账号的，因而她比其他人有了得天独厚的外汇优势，加上在银行做文员，有很多关于外汇的资讯是其他人所不能在第一时间看到的。每天上班打开电脑看财经新闻是天经地义的事情，但真正让她下决心做外汇投资还是缘于同事的启发。那时候大家都是单身，所以把工资卡交给父母保管是平常的事，而父母大人最擅长的工作就是帮子女的活期存款转为定期存款。早几年利率还算好，可有一年美金连续6次调低利息，父母还是把Rebecca多余的美金存了起来。同事间无意交谈起利息的事，Rebecca才发现像她这样死存钱的人已被视为傻瓜，很多人把钱换来换去赚差价，利息已没有人在乎了。

　　Rebecca回家从父母那里拿出了美金2万元，决定小试牛刀。她自己看资讯也向有经验的同事请教，她的第一笔外汇宝交易只是美金2000元，她买进了澳元，结果一个星期后澳洲涨息，她由此获利了，虽然区区几十美金，但对Rebecca的意义是不一样的，她看到了钱生钱的通路，也看到自己投资后的乐趣所在。外汇交易通常可以电话委托或者网络交易，也就是说Rebecca坐在办公室就可以为自己理财了。现在已经结婚的她和老公商量只用他的人民币收入，而自己的工资则投资外汇产品。越来越有经验的她，至今先后买过英镑，瑞士法郎，欧元，而且标的数从2000开始升至6000，或者8000。她懂得了何时是建仓的最佳时机，也懂得了用什么心态看待出仓。在美元低迷的两年，Rebecca用较高的率换手，获利11%，也就是说远超过了银行利息。当然也有被套的时间，但Rebecca深知一个原理：外汇投资要看中长线趋势。所以她已有耐心等待黎明的到来。

　　点评：

　　个案特征：一个典型靠山吃山的投资机会；上班族轻易可以上手，但必须时刻了解投资有风险，入市要谨慎。

　　个案3 外贸，从陪老公去欧洲始

　　姓名：Jessica

　　职业：自由身份

　　理财通路：外贸定单

　　盈利能力：☆☆☆☆☆

　　Jessica是典型的上海女人，找了一个高智商的男人做老公，从结婚一开始就没有上过一天朝九晚五的班，美其名曰可以照顾好老公和家庭，其实是自己有更多自由的空间。那一年老公被公司送往欧洲培训一年，她随同料理生活起居，临出发前不忘在上海选购了整整两个旅行箱的中国工艺品，一是为了给老公在欧洲可以与朋友礼尚往来，二是作为样品看看有没有销路，就这样他们一家去了欧洲。

　　Jessica每天等老公上班后，也开始梳妆打扮，然后去各种市场、百货公司，与人洽谈生意，她很得意自己的安排，首先学习语言不用付钱，其次可以搭识更多的生意伙伴，不过Jessica深知只要付出必有回报，所以她总是很大方地将中国工艺品送给那些太太或者公司职员，为此她很快在欧洲找到了朋友，果然不出三个月，她就接到了一个英国百货公司供应商的定单，要求定制中国工艺手袋，那一晚上Jessica激动得无法入睡，本来随便想想的生意居然变成了真实，她开始像模像样地做起了外贸生意，坐镇欧洲联系国内供应商，疏通流通海关渠道，于是第一单很快就换回了账上的美金收入。等老公培训结束时，她已经成了百万富翁了，而且定单还在源源不断地向她发来。回国后的Jessica依然用个体形式做着外贸生意，她说这是她现在的投资，但她做好了随时抽身的准备，这样比较不累人。

　　点评：

　　一个典型的以进为退的投资方法；将投资作为一种对生活的发现也不失为乐趣，不设定回报率是没有压力和风险的智慧之举。

cfo理财手段大解密
CFO不是火星人，CFO也要过柴米油盐酱醋茶的日子，由于身处名利场，他们理财的愿望更为迫切，因为只有这样，才更有公众面子，心态上也更为平衡。

　　在理财的取向上，众多的体娱CFO最为喜好的是买房买车。与老百姓不同的是，体娱CFO们买房买车不但为了享受人们羡慕的现代时尚生活，更为重要的是能够从中获得丰厚的理财收益。

　　CFO们有很高的知名度，他们在买房子时通常都会惊动房地产的老板，为了让CFO们顺利的购买自己的房子，房地产老板会主动地给CFO们打折，有些时候甚至会用房子来换公寓的形象代言人权利，这对CFO来讲无疑是顺手牵羊的大赚一笔。

　　同样的房子用CFO形象进行装饰就会增值不少，号称当红CFO住过的房子更是增添些许神秘感，而这正是一些聪明的经纪人为CFO设想的理财赢利模式。成功的用按揭方式买下房子后不久，CFO们会用“准备买更豪华的房子”为借口进而卖出房子。由于这套房子已经有了一些令人想像的光环，加价卖出还是比较容易的。

　　一位靠出租公寓生存的原职业股民，在购得一套前奥运冠军转卖给他的公寓后，明显感觉到这套公寓比其他几套价格、位置差不多的公寓更容易出租出去，每当客户与他讲价还价的时候，他就把房产购买合同拿出来说，这套房子是谁住过的，这里的家具与电器也是世界冠军用过的。听过这些话后，客户明显会客气很多。

　　CFO们出于职业需要和兴趣爱好，总要走在时尚的最前沿，一旦过时，东西就堆得“物满为患”。为了让这些堆积如山的用品可以“废物利用”，CFO用品二手店应运而生。一些演艺CFO开的二手服装店卖的衣服甚至比新买时价钱还高。

　　还有的CFO在出租自己的商铺时，还把自己的名字同时租出，当然其价钱也要比周围商铺贵出不少。一些CFO除了自己的二手货之外，还充当经纪人，圈中其他的好友也是货源的提供者。

　　一件衣服、一双球鞋，一把吉他，一桌桌饰，在有了题材故事之后，价格自然不斐，但这也挡不住粉丝的大手大脚。相对来讲，这些物品的主要客户主要是年轻人与外地游客，当然一些有商业意识的商户也是主要买家。

　　新的时代，科技已经不是第一生产力了，眼球关注度才是第一生产力。

【中国鞋网】“人物名片：倪忠森



　　中国证券业协会独立董事



　　福建省会计学会常务理事



　　2005、2007年度中国优秀CFO



　　2008年中国总会计师年度人物



　　恒润国际资本有限公司董事长



　　香港盈泉投资有限公司董事长



　　恒润财务咨询有限公司董事长

　　关注理由：



　　他的成功紧紧地联系着泉州标杆民营企业的飞跃——在他的协助和操盘辅导下，恒安国际、安踏体育、中国利郎相继成功上市，企业发展步入新纪元。

　　他身上有着平常人所不具备的特质：敢于尝试，执着进取，胸怀激情，永不服输。用他的话讲就是：只有在专业领域上不断攀登，不断去努力摘取一顶顶桂冠和荣耀，才能在竞争中立于不败之地。

　　创业故事

　　三次转型造不凡事业

　　“这不是我要的生活”

　　出生于三明的倪忠森，上个世纪９０年代初大学毕业后，顺利地进入当地政府部门。这在当时甚至是现在，依然会令很多人羡慕。然而只呆了半年，他便选择停薪留职，到一家国有轻工企业做主办会计。也是仅呆了半年，他又再次选择离开，到当地最大的一家台资企业。

　　短短一年多时间里，他三次“跳槽”，到底是什么原因？倪忠森的回答是：“悠闲的生活状态让我很不习惯。这不是我要的生活，我渴望紧张得能让我每天都不断进步、不断升华的生活。”

　　第三次，倪忠森终于没有再像对待前两份工作那样：短暂相处后便匆匆离别。因为在这里，他遇到了人生中第一位真正意义上的财务专业领域“实战经验丰富”的陈老师。此人是当时三明会计界的“泰斗”级人物，是中国第一部《会计辞海》撰稿人之一。而倪忠森应聘入这家企业后，便在其身边工作。

　　回忆这段经历时，他笑着说：“年轻人总是好动坐不住，我也一样，经常把手头的工作做完后，就想着赶紧转移‘阵地’。当时流行下海，为提升交际能力，在工作之余我跟着朋友跑石狮，学习经商之道。”

　　面对“不安分”的倪忠森，陈老先生没有说什么，只是把自己所写的财务分析报告有意无意地放在他旁边，让他看。而倪忠森在看完这些报告后，惊呆了！

　　“谁都知道，财务报表属于很枯燥的东西，但是陈老先生写的分析报告却像散文一样，充满哲理性和逻辑性，精彩得让我再也‘好动’不起来了。”在读了分析报告半年后，陈老先生开始点拨倪忠森，把自己的“手艺”传授给了他。

　　清淡生活背后的精彩

　　倪忠森离开三明是在他进入台资企业两年后，其间，他参加了１９９２年全国会计职称“以考代评”改革第一年举行的全国统考。如同“千军万马过独木桥”，三明市３６０人参加考试，仅７人通过，倪忠森便是其中一个。他随后应聘进入当时的恒安集团，成为该民营企业内第一位通过全国统考的会计师。

　　１９９４年进入恒安后，倪忠森先被外派到下属子公司。１９９７年，倪忠森回到了位于晋江的总部。1998年2月14日，恒安成立上市领导工作小组，倪忠森被调任该工作小组财务方面的负责人。当年12月8日，恒安国际成功上市，因为其出色表现，倪忠森担任该集团的财务总经理。

　　在恒安工作的日子里，倪忠森很忙碌但很充实：每天早上提前１５分钟上班，每天下午推迟１小时下班，既是为了避开电梯高峰期，也是为了给自己一些时间准备或回顾当天手头的工作。其间，他还抽空自学，参加并通过了全国注册会计师、国际注册内部审计师、高级会计师等资格考试。

　　“耐得住寂寞才能成功”

　　有人工作时忙碌，工作之余便尽情放松、享乐，倪忠森属于另类的“极端”。日常除了必要的应酬外，他每晚重复着同样的事情：看新闻联播，然后读书、写日记一直到晚上１２点。偶尔“灵感”来时，还会写一些论文去发表。这些习惯一直保持至今。

　　“耐得住大寂寞，就一定能获得大成功。”这是倪忠森当时给自己写下的座右铭。回忆这段经历时，他说：“任何人想获得成功，就必须不断给自己设定一个又一个目标，然后克服其他杂念，一步一个脚印，朝目标迈进。而我当时的惟一想法就是，努力使自己在财务专业领域里做到最好。”

　　“这１２年里，虽然我把自己的青春奉献给了企业，但我很感恩，一路走来，我积累了很多集团化运作下财务方面的实战经验。”在倪忠森看来，很多财务人员通常面对的都是单一的企业个体，缺乏掌控整个企业集团财务工作的实践经验，这有点像单兵作战和多兵种集团化作战的区别。“我任财务总经理时，手下光财务经理就有３００多人，再算上一般财务人员，管的人多达上千人。”



　　因为这份工作经历，倪忠森在决定离开恒安自己创业后，打消了设立会计师事务所的简单想法，开始了“资本操盘”的事业生涯，因为在他看来，进行资本运作，操盘辅导企业上市，是目前企业最具发展战略的一环，它集合了财务、法律、业务、企业管理、项目管理、组织协调、沟通表达、整体驾驭等领域最高级别的专业知识，也是他一直喜欢的最具挑战性的工作。

　　在２００７年担任安踏公司副总裁，再次成功助推安踏体育登陆香港联交所后，倪忠森的公司也诞生了。而不久前，中国利郎赴港上市的成功，又使他的资本操盘经历再添精彩一页！

　　人物·印象

　　“拼命”儒生

　　儒雅之士多给人一种淡定、悠闲之态。然而见过倪忠森，你会发现，原来儒雅之士也有“拼命三郎”的一面：做起事来雷厉风行，却依然不失那份从容与稳重。

　　倪忠森总是很忙，他对此的解释是：一者为了自己和手下的团队同仁，再者为自己热爱的事业，三者也是为了那份专业良心、责任良知和执业操守，为了那些放心把企业交由他操盘辅导上市的老板们。

　　他一人身兼多种头衔：工商管理硕士、高级会计师、中国注册会计师、国际会计师、国际注册内部审计师、国际项目管理师等等。为什么要拿这么多职称、资格？用他的话讲，一则可以提高专业深度，拓宽专业视野，在实际管理工作中检验、发挥“学以致用、所学即所用、所用即所悟”的功效；二则是“为自己未来买保险”。

　　古语称：穷则独善其身，达则兼济天下。当倪忠森创办资本公司后，他开始有了为财务专业人员争口气的情结。“在旁人眼里，做财务工作的，很多人一生勤勤恳恳，充其量也就做个财务一把手，可以说一生平平淡淡。且业内的会计大师，多为理论性的，实务大师很少。事实上，企业资本运作，财务是很关键的一个环节，现在很多运作企业上市的资本公司老板，都不是学财务的，或是自身的专业度、实战度不高，这样容易造成操盘过程中整体性的逻辑缺失、错位，甚至有的根本就是在“糊弄”企业。

　　当上市成为企业老板们谈论焦点时，国内开始出现上市热潮一浪高过一浪的情景。这时，倪忠森有了一种“布道”情节。“有些人帮企业运作资本上市，做得很急进，甚至不惜造假，这种氛围必须净化，必须端正行业规则。这既是为企业好，也是为地方经济的持续稳定和优质税源培育创造好的土壤，同时也有利于资本行业的长远健康发展。”

　　在倪忠森看来，资本公司帮助企业运作上市，一切都要从维护企业利益出发，包括尽量减少企业花销，争分夺秒帮助企业完成上市前的准备工作。倪忠森和他的团队每次进驻企业后，坚持吃住和企业员工一起，只为工作，不讲享受，踏踏实实、认认真真解决企业各种上市难题。

　　对话

　　“不要看到春天才想出门”

　　上市需解决六问题

　　记者：在您和您的团队的协助和操盘下，很多泉州民营企业先后成功上市。上市融资是当前企业热点话题，您觉得泉州民营企业想上市，当前需要解决一些什么问题？

　　倪忠森：首先，民营企业要上市，必须从法律层面解决历史沿革中存在的遗留问题。很多民企创办之初并没有想到今后会去上市，所以，企业过往经营过程中便存在很多不符合上市要求的问题，对此必须尽快规范，灵活应对，变通处理。



　　其次，企业要上市，管理要先上市；管理要上市，思想要先上市。因为民营企业现有的管理体制很多不符合上市要求，更主要的是企业中的一些管理者可能对上市怀有抵触情绪，认为上市是老板的事情，与“打工者”无关。此外，有些管理者，可能会联想到上市后，他的位置没了；又如企业上市后必须规范财务制度，一些企业招投标中存在的“暗箱”操作将“阳光化”，这自然也会损害到一些人的利益。因此，企业要想上市，全体人员的思想认识必须到位，必须解决这种原有的生态网被打破而衍生出来的问题。



　　再次，企业要上市，还必须解决一些合法性问题，比如在用工问题上有没有符合国家劳动法的要求，员工社保、个人所得税等问题，企业必须解决好规范和成本增加的矛盾。



　　还有，“老板心中的账”与“企业上市的账”是不一样的，这中间的落差也要去解决。可能在一些老板看来，他的企业是赚钱的，有可能是主业不赚钱，但投资的副业却赚了钱，如果你想用主业上市，那么，“企业上市的账”却是亏损的。因为企业上市要做到资产、财务、业务、组织、人员“五独立分开”的原则。



　　另外，企业想上市，还必须解决企业持续健康成长的问题，这是考验企业和老板的课题。上市对企业而言，是一个战略拐点，做得好，企业就能向上提升；做不好，企业就可能向下沉沦。



　　最后，企业要上市，选择具有专业品性和责任良知的上市顾问和中介机构非常重要，甚至有可能关系到企业是否能顺利成功上市。以上市顾问来说，深谙和理解民企上市的特点和优势，成长历程，民企的内部管理和运作最为关键。

　　做好准备等市场

　　记者：众所周知，股市随着经济发展的不同阶段起伏不定。那么，企业如何把握上市时机？

　　倪忠森：我觉得，机会总是留给有准备的企业家。企业如果想上市，一定要有计划、有步骤提早去做规范准备工作，这是一条铁定的规律，如果你“看到春天才想到要出门，很可能你已经来不及了，因为很可能这时你想订机票，机票卖完了；想订酒店，酒店爆满”。

　　企业如果想上市，先不要管当前股市是熊市还是牛市，要及早把准备工作做扎实。只有你“万事俱备”去等市场，才能“只欠东风”——等到上市最好的“窗口期”。企业能够踩准节拍、在牛市上市的，都是因为早已做好规划、准备在排队等待“窗口期”了。企业早早做好上市准备，一等牛市来临，才有可能抢到最好的时间段和时机点上市。

CEO　CFO的豪宅故事CFO沙利文的手段 　　90年代，CFO的作用逐渐偏离财务报告，管理范围越来越宽泛，职责越来越重大。很多公司的CFO都上升到了管理团队中的“二把手”，负责战略规划和财务文件的设计，CFO成了维系公司与投资者关系的桥梁，在资本运作大行其道的年代，CFO成了公司的“财神爷”。 要募集资金，与投资者保持亲善的关系，专业的会计素养只能让位于花言巧语、蛊惑人心的表演，而CFO从专业会计师转变为具有偶像气质的公众人物正是迎合了人们的这种需求：不喜欢冷冰冰的数字。 　　故事的主角是世界通讯公司的首席执行官埃贝斯和首席财务官沙利文。 对财富的追逐本能 　　埃贝斯出生在加拿大埃德蒙顿一个普通的工人家庭。送过牛奶、当过酒吧保安。他永远忘不掉在零下30度的天气里送牛奶的那种绝望心情。也许正是这段经历，让他增强了对财富的追逐本能。后来，他随家人移居到美国，大学毕业后，过着普通的中产生活。 　　一个偶然的机会，一个小电话公司引起了埃贝斯的兴趣。这个公司就像一个二级批发商，只不过它经营的商品比较特殊，是长途电话服务。它从美国当时的电信垄断者美国电报电话公司那里以低价购进长途电话服务，然后再以稍高、但又低于市场价的价格卖给普通消费者。 据说，新公司的名字是饭馆里的一位服务小姐起的——长途电话折扣服务公司(LDDS)。这就是世界通信的雏形。这一年是1983年，埃贝斯42岁。 　　他在业务炒作上花了不少功夫。最经典的例子是：开通白宫-克里姆林宫热线电话。冷战结束后，美苏两个超级大国领导人之间的各种谈判接连不断，呈现出一派热火朝天的景象，但是，两国领导人之间的磋商很不便，动辄就得会晤，既耗时间又费精力。LDDS瞅准这个时机，建议免费在白宫和克里姆林宫之间建立热线服务，以利于两国领导人就共同关心的问题和突发事件进行磋商。此举得到了两国政府的同意，开通白宫和克宫之间的热线电话旋即成为现实。美国的各大媒体对此予以爆炒，LDDS一举成名。 无所不能的CEO加CFO 　　有企业家说过：CEO只要和一个人联手，就可以瞒天过海，无所不能，这个人就是CFO。 如果说埃贝斯为世界通信指明了前进的方向，那么，公司首席财务官斯科特·沙利文就是那个执行者。1992年，沙利文所在的先进通信公司被LDDS吞并，他对数字超强的控制能力，使他在公司的地位迅速上升，1994年被提升为首席财务官。那时他年仅32岁，一干就是8年。 　　沙利文的加入让埃贝斯如虎添翼，两人组成黄金搭档，一次次地上演“小鱼吃大鱼”的戏法，在4年的时间内竟然吞下了70多个公司。美国到欧洲的互联网干线已经有85%掌握在世界通信的手中了。但互联网的泡沫加上购并的后遗症，世通岌岌可危。 　　根据美国的会计规则，如果公司的某项支出被列为资本开支，公司就可以推迟从收益中扣减的时间，而且可以将扣减分摊到许多年内，从而抬高帐面利润。但美国的会计规则明确规定了什么样的开支应列为资本开支和经营开支，而后者必须立即从收益中扣减掉。世通将日常开支的38亿美元分期计入了资本开支。 　　2002年6月26日，世通承认前后5个季度做出38.5亿美元“花账”，已经长期走低的股价狂跌至9美分。世通被迫走上破产之路。 CFO成了公司的“财神爷” 　　世通公司和安然公司有着太多的相似之处，天文数字的假帐，CEO事发前金蝉脱壳，安达信的审计，还有《花花公子》选了他们的失业女职员上了封面女郎，最重要的都是CFO违规。 　　世界通信的前任CFO斯科特·沙利文，负责安然公司财务报表设计的安德鲁·法斯托都是天才人物，脑袋用错了地方的天才都曾均被《CFO》杂志授予“卓越奖”。专业人士指出：“当财务出现问题的时候，CEO可以解释说，‘我不知道发生了什么。’但CFO就无路可退，他们不能推诿说自己不知道，因为财务是他们的份内之事，否则还要他们干什么。” 　　日前，美国联邦调查局(FBI)正式逮捕沙利文，一项证券欺诈阴谋罪、一项证券欺诈罪、还有5项向美国证券和交易委员会虚报公司业绩罪。如果罪名全部成立，有可能被判65年监禁。

一线女明星理财宝典 做自己的CFO   明星富婆刘若英 理财有自己的一套秘诀


　　简简单单才是真尽管已经上升为千万级的富婆，但刘若英的生活还是非常的简单。衣食住行中，最普通的衣就能反映了她的生活观。一般的明星，钱花得最干脆的也许就是买衣服，穿着打扮这方面了。但刘若英则相反，她更愿意把钱花在吃上。衣服，她则崇尚简单自然，舒服至上，因此，她最喜欢的就是棉质的衣服。而她家里的睡衣也是穿了很多年的、穿旧了的衣服，所以她的睡衣也特别多。其实，从这方面，我们就可以看出刘若英对于日常生活的要求还是比较简单的。连她目前正在用的一台NOKIA的手机也是好友张艾嘉送的可见一斑。

　　随意的理财方式在理财方式方面，简单的刘若英也有自己的一套，但依然不复杂。由于她从小对管理钱财就没有太多的概念，对于收入也处之泰然，并没有太突出的财技。她所崇尚的就是“532法则”，就是收入的50%存银行，30%用来花，比较有特色的是20%留给朋友去借。在她的理财方式中，20%借给朋友未尝不是一种比较高明的理财特色。因为刘若英所从事的是娱乐事业，在这个圈子里，口碑和人缘是比较重要的因素。朋友多了，工作的机会自然也就多了。虽然说，刘若英收入的20%不是经常随意借人，但她有这个准备，说明她的性格比较豪爽，这种理财方式也有利于她结交更多的朋友，从而得到更多的赚钱机会。这也许是刘若英的无心之得。

　　书中自有黄金屋在花钱方面，刘若英认为自己属于节俭的类型。首先，她对居住的环境要求最高，所以家里被她布置得非常的舒适。她在台北的家最大的特色就是洗手间，洗手间很大，主要用米色、绿色、白色装修，因为刘若英喜欢泡澡，她的一个梦想就是和所爱的人一起泡鸳鸯澡，所以她认为颜色舒适、大一点空间，感觉就会好很多。其次，除了吃，刘若英最喜欢的就是买书了。“书中自有黄金屋”用来形容她对书的爱好应该是比较贴切的。刘若英在其他方面比较节省，但在买书方面却非常舍得花钱。目前，刘若英的书房已经摆了她自己都数不清的书，很多已经装到了大大的木箱里。而她最喜欢的人物传记之类则已经被珍藏起来。她最近在追捧的是高行健的《个人的圣经》，日本作家吉本巴娜娜的作品和董桥的作品也是她的至爱。同时，CD也是刘若英收藏的物品。

　　对于一个艺人来说，艺术生涯的延续也许是他们最大的投资目的。容颜易老，而内涵的提升则是无限的。刘若英对书的热爱，其实也有利于她进一步地拓宽自己的视野，提升自己的演艺水平，由此而带来的财富也将会大大增加。因此，买书是她最大的投资，也是她最成功的投资！

董浩淳:“混搭”CFO

　船舶设计出身，历任市场总监、国际业务发展经理乃至财务总监，康明斯东亚区CFO的董浩淳已经习惯了用“混搭”的视角来审视业务运营的策略与细节。
　　在北京福田康明斯发动机公司于昌平正式落成投产后的一个月，康明斯公布了2009年第二季度的财务数据——尽管受全球持续经济衰退的不利影响其销售额有所下降，但仍在二季度实现了稳健的利润收益，并保持了强劲的现金流。《首席财务官》特别专访了康明斯东亚区财务总监董浩淳，采访当日，他刚刚从福田康明斯考察回来踏进坐落在北京东三环的办公室。
　　“再过一个月，我来康明斯就整整16年了，估计很多猎头公司都要把我列入‘黑名单’了。”董浩淳笑道。的确，在持续30年保持超过9%经济增长率的一个国度里，能在一家跨国公司公司供职如此之久的职业经理人的确罕见。从另一角度也可以证明康明斯对这位“铁杆员工”的吸引力。董浩淳扶了扶其佩戴的圆框眼镜说，“这副曾在瑞士买的眼镜，至今也已戴了十多年，质量非常好。”
　　品质，是忠诚的前提。无论是公司还是商品。
　　入乡随俗的500强
　　9月6日，康明斯集团副总裁曹思德以及康明斯（中国）投资有限公司副董事长王洪杰在出席2009年中国汽车产业发展国际论坛时共同强调，排放进步是中国汽车产业从危机中走向振兴的“绿色”机遇。
　　只要是熟悉这家被称为 “唐装康明斯”的纯正外企行事风格的人不难看出，吃透了最新的“节能减排”政策的康明斯正在为其中国业务的下一个30年的发展定下基调。
　　“单纯从业务层面来说，康明斯和中国结缘很早。但作为大规模的投资，主要是在近期的两大阶段。第一阶段是在上世纪90年代中期的直接投资，包括建立无锡、上海的控股公司，成为全球发动机领域在中国投资最大的企业。第二阶段，是在2004年重新制定战略规划之后，又投了1.5亿美元，形成了从前端研发到生产技术采购再到后期的销售等完整的所有事业部，应该算是跨国公司在中国投资中系统性最全面的一个了。”在康明斯工作了16年的董浩淳如数家珍地道来。
　　事实上，康明斯与中国的历史渊源甚至可以追溯到半个多世纪前的1940年代。1941年3月11日，美国总统弗兰克林•罗斯福签署《租借法案》，向包括中国在内的38个国家提供战时援助。《租借法案》对华军援物资中就包括配备康明斯发动机的江防巡逻艇和军用卡车。
　　1944年末，一家重庆企业致函康明斯公司，寻求建立商业联系，在中国进行康明斯发动机的本地化生产，时任康明斯发动机公司总经理的埃尔文•米勒在回函中对此表示了浓厚的兴趣，希望抗日战争结束后康明斯能够在华建厂。此后的时局变化使得这一想法一下子推迟了30年。
　　长时间对中国市场的关注，使得康明斯成为在华投资的跨国公司里最能入乡随俗的一个，甚至在诸多改革开放的重要政策时点上都能看到熟谙中国文化的康明斯巧妙地踏准政策节拍的身影。
　　作为最早在华进行发动机本地化生产的西方柴油机公司之一，1981年康明斯开始在重庆发动机厂许可证生产发动机，1995年康明斯第一家中国合资发动机工厂成立。到目前为止，康明斯在华总计设有26家机构，包括15家独资和合资企业，员工7,000多名，生产发动机、发电机组、交流发电机、滤清系统、涡轮增压系统、排气系统、后处理和燃油系统等产品，拥有由12家区域服务中心和300多家授权经销商组成的服务网络。除此之外，康明斯在中国合作伙伴从重汽、东风发展到陕汽、福田，合作的深度、广度也在不断扩大。同时，康明斯还在全国各地同多家国内企业建立经销服务商，包括与东风合作的600家、与福田合作的100多家、与陕汽合作的50多家。
　　“纵观跨国公司在华投资的趋势演变，前期很多公司选择独资，如果不考虑政策限制的话，很多外企后期选择要么控股，要么独资。而康明斯的选择非常与众不同，是以50:50的股权比例合资为主。我之前曾在康明斯看过一个研究资料，认为50:50的合资企业成功概率要高一些。另外，康明斯进入中国市场的策略，很多中方企业本身就是我们的客户，减少风险的同时也能做到战略互补。实践证明，从战略契合、文化融合、财务表现都很成功。”在董浩淳看来，50:50的合资心态首先要坚信彼此可以共同创造价值。
　　“尽管在合资初期，双方的磨合会多一些，但康明斯一贯对合作伙伴非常尊重，尊重的同时也会把问题放在桌面上讲。为避免可能发生的矛盾，大家在前期的交流比较充分，在企业文化和市场战略上有很好的沟通。在进入国内市场的后期，我们已经形成了比较成熟的工作方法，在董事会议之外有伙伴会议，公司高层、区域层面等都有定期的伙伴会议，给企业合作创造和谐的环境。首先是态度诚恳、尊重对方，明确的治理结构是前提，当然双方也要有包容和妥协。”董浩淳一语点出了“唐装康明斯”在国内如鱼得水的秘诀。
衰退下的冰与火
　　根据康明斯最近公布的2009年第二季度的财务数据显示，尽管受全球持续经济衰退的不利影响，康明斯的销售额有所下降，但仍然在本季度实现了稳健的利润收益，并保持了强劲的现金流。康明斯第二季度实现销售收入24.3亿美元，比去年同期下降了37%。息税前利润为1.09亿美元，而去年同期的这一数字为4.69亿美元。康明斯实现净收益5600万美元，去年同期为2.93亿美元。康明斯总部对此给出的解释是，销售额的下降主要是由于全球市场上发动机和零部件产品需求持续疲软，电力系统产品销售也显著下滑。但尽管面临所有终端市场需求疲软的挑战，康明斯的收益率比上季度还是有所提升，加上大刀阔斧地降库存举措，公司在本季度实现了1.81亿美元的现金流。
　　“今年公司在资金管理方面的确是卓有成效的。首先是在降低内部库存，在全球范围内设立‘War-Room’（战事办公室），跨事业部、跨不同企业之间加强管理，使得二季度中有相当大的一部分现金流是由于库存减少而产生的。同时，就外部库存方面，与供应商有更好的协调、规划和沟通等，计算机系统有更好的指标设定，使供应链里的物流更为优化，让规划的规则更快地对市场需求做出反应，有效利用IT技术提高效率。”董浩淳表示。
　　即便由于国内在4万亿元投资计划以及诸如“汽车下乡补贴”、“减免汽车购置税”等产业扶持政策的出台，国内汽车产业从今年第二季度开始再度迎来高速增长，董浩淳对库存和现金流仍然保持着高度的敏感和关注。特别值得注意的是，董浩淳在抓降低库存方面，注重兼顾短期库存的改善和营运效率的平衡，随时准备市场反弹，找到平衡点，满足客户的需求——“我们的库存分类很细致，使得做库存调整的决策时有很好的数据支持。”
　　令人称道的是，在这场全球性的金融危机所引发的经济衰退中，康明斯整体的抵御风险能力在同行业中是极为突出的。
　　董浩淳顺手拿起一本康明斯的公司简介，指着全球业务分布图说：“总体而言，康明斯的业务均衡性和投资稳健性值得国内企业借鉴。首先是坚持区域多元化。过去几年来康明斯全球业务迅速实现多元化，在北美业务之外，多元化比例已超过50%,分散了行业风险；第二，进行产品与市场的多元化组合。比如在中国，我们有卡车业务、巴士业务、船用机组、发电机组、挖掘机，各种零部件以及售后分销服务等，这些业务的增长与衰退，动因可能是不同的，往往是此消彼长，这样使得公司抵御市场风险的能力增强；第三，我们在投资方面有一个完善整的体系来管理公司的长期投资，使得产品开发和项目开发有非常好的风险分析，提高了项目成功率，这也是康明斯在全球管理体系的改进，从而降低投资风险，获得预期回报。具体而言，我们的每项投资都要认真回答这样三个问题：这个机会是不是真的？（市场分析）；如果是真的，是否值得去投资？（组织重要的专家参与评估）；我们能不能赢（非常明确的职责体系）？”
　　尽管做了相对完备的应对措施，董浩淳认为还是应该对大势做好多种可能性的准备：“公司内部从财务来讲要做好充分规划，主要的方法是比较早的判断可能出现的各种情况，我们做预算时会根据各种不同的情况作模型，比如经济走势是W型还是U型，在不同的走势下我们对于投资、现金、价格和费用的不同安排做不同的假设，有生力量不能削弱，可以减薪但不裁员，我们对中国的长期发展判断是增长。”
　　作为柴油机领域在华投资最大的公司，康明斯在中国生产发动机的产量，按照台数计算，已占全球发动机总量的20%左右。“我们一小部分业务是出口的，同时全球生产的东西我们也进口在中国销售，根据主动的对策，反响也不错。利润状况不如去年好，但总体而言还是比较有信心达到今年的预算。”董浩淳表示。
　　非典型财务管理
　　尽管其二十多年前在上海交通大学读本科与研究生时学的是船舶设计专业，但从2003年转任康明斯东亚区财务总监的董浩淳却毫无外行之感。
　　“我不是会计专业毕业的，没有CPA证书，但现在做财务总监主要在战略管理层面比较多。因为对各方面的业务都比较熟，所以每年抓的工作重点都不太一样。”董浩淳神态从容地表示。
　　虽然从董浩淳在康明斯的16年职业经历来看，更像欧美公司中大多数从业务部门成长起来的CFO,但其对财务管理核心任务的理解却充满着本土智慧：“其实过去六年中，我一直把内控作为非常重要的工作。首先要建立好的管理控制环境，与公司的管理层、业务领导人沟通，让大家了解内控的重要性，通过培训让大家接受这样的文化；其次，建立好的风险评估体系，强化各业务部门自查能力；第三，建立内控测评体系，要有第三方检验。按照我的理解，财务有两个比较难的角色：一个是controller,扮演着警察的角色；另一个是合作伙伴，要推动业务的发展。这两个在有时是有一定矛盾性的，相融合的是财务深入业务里时才能做出更实际的判断。”
尽管在过去的六年时间里，康明斯在国内的业绩以平均每年30%的速度高速增长，但董浩淳始终对财务体系的建设报以惶鸟在飞的心态：“主要是近年来由于国内业务体系和财务体系的运作环境变化都比较大，比如财税政策变化、新的会计准则等；再有排放法规也是与我们发动机行业关系最大的，欧三、欧四等等。财务部门不但要关注报表数字，还有关注外部环境和法规。同时，客户的期望值越来越大。价格竞争、供货速度、流动资金等都在增加业务与财务的压力。此外，还要大力防止业务运行中的舞弊行为，这就需要强化内控环境，避免不正常的事情发生。”
　　采访结束之际，心情不错的董浩淳乐观地预测，中国必将是全球最早从衰退中走出来的主要经济体，“我们对市场要有非常快的反应机制。最快的获得市场份额的好机会，即便在比较严峻的情况下，也要一直想着机会马上就要来临。”
　　CFO小传 董浩淳
　　1983年在上海交通大学船舶工程系学习船舶设计，后攻读硕士、留校任教；
　　1989年在英国Bradford大学管理中心主修国际商务博士学位；
　　1993年进入康明斯公司英国子公司HOLSET公司，担任国际业务发展经理；
　　1995年回国就任康明斯在华投资企业无锡霍尔塞特公司财务总监、市场总监；
　　1999年就任康明斯公司东亚零件业务总监，并在上海建立物流分拔中心；
　　2001年开始就任康明斯公司东亚分销业务总监，负责分销渠道发展、技术支持和客户服务；
　　2003年至今任康明斯东亚区财务总监。

陈喜东：要当优秀上市公司CFO



陈喜东

　　■本报记者 罗 辉 董严军
　　实习生 黄进英 文/图

　　

　　陈喜东，37岁，漳州人，福建七匹狼实业股份有限公司（以下简称七匹狼公司）财务总监。1994年毕业于安徽财经大学会计本科后，陈喜东来到了厦门的一家国有上市公司上班。不甘“寂寞”的他，脱产在厦大读完了工商管理(MBA)研究生。2004年8月份陈喜东作出了一个重要的决定———放弃国企的优厚待遇，只身来到晋江七匹狼公司开始了他的财务总监生涯。

　　“新官”上任三把火

　　2004年8月，陈喜东慕名来到了七匹狼公司，带着创业的激情开始了追随他的梦想。陈喜东一上任就“烧”了三把火。

　　第一把火：一上任财务总监，就以公司上市为契机，开始对七匹狼公司进行为期三个月的全方位的摸底和审计。第二把火：掌握公司的基本情况后，针对七匹狼公司管理的薄弱环节，于2005年1月开始对公司着手进行全方位的、以财务管理为核心的内部管理机构调整，实施了财务参与业务管理的管理机制，同时，大量引进财务人才，重点培养中间财务管理人才，为公司注入了新的生命力。第三把火：审时度势，及时对企业进行预算、财务整改，实施各地分公司、分店经理人入股，实行企业放权经理人，激发经理人的工作热情，大大提高了公司的效益。

　　“七匹狼是创业的乐土”

　　谈到初到七匹狼公司的时候，陈喜东脸上荡起回忆的微笑：“面试时，我发现自己的理念和七匹狼公司一拍即合。”他觉得自己能在七匹狼公司发挥一些作用、做出点事情。

　　能到七匹狼公司，除了他之前在上市公司积累的丰富经验外，还离不开七匹狼公司董事会的开明。“七匹狼在财务部门中，没有自己的家族成员，任命我为财务总监，说明了董事会对我的信任。”在陈喜东的眼中，七匹狼公司提供了一个集思广益的平台，蕴涵着很强的生命力，激发了员工的工作热情。“相对厦门国有企业来说，晋江的创业环境开放、气氛活跃，有着不同的机会，不同的挑战。晋江企业对于外来的创业人士来说，是一个创业的好地方。对于我来说，晋江是创业的乐土。”陈喜东说。

　　来七匹狼就业之前，陈喜东对晋江民营企业管理薄弱的现状就有所了解，但晋江创业环境开放、气氛活跃及晋江人敢闯敢拼的精神也深深吸引着他。这让他冒出一个大胆的想法：把自己多年积累的学识和工作经验带到晋江，秀出自我风采。但另一个问题同时困扰着他：久居厦门的他，对晋江的环境、生活习俗及文化等各个方面能否适应？对此，他曾做了一番思想斗争。不过，来到晋江后，他当初的疑虑全都烟消云散，晋江的企业正在步入规范化管理的新阶段，至少七匹狼公司决策层是在很用心地做这件事。

　　陈喜东在工作之余，还喜欢做一些游泳之类的体育活动，平时还会利用一些空余时间充电。

　　晋江人敢闯敢拼的精神深深感染着他，他充满自信地说：“我五年内的目标是当优秀上市公司的CFO（首席财务官）。”

韧性CFO
曾经是中国制造最著名象征之一的四川长虹，自从赵勇2004年重新出山之后一反常态地低调，对于这个从来不缺少新闻焦点的家电巨头，赵勇给出的关键语是“动心忍性，增益其所不能”，而CFO叶洪林恰恰是一个用“韧性”来打磨财务体系的典范。

即便没有媒体报道的长虹财务事件，四川长虹似乎也从来不缺少媒体的关注和新闻点。

“在创业早期，长虹的一些运作手法非常具有冲击力，时隔多年媒体还会反复提及，同时身为老牌上市公司又拥有大量的股民，所以同样的一件事情发生在长虹就显得备受关注。”四川长虹集团CFO叶洪林在接受《首席财务官》杂志专访时平静地表示。

“踏踏实实把企业做好比什么都重要”出任长虹董事长的赵勇历来很低调，从此不再为外界所困扰，并以“动心忍性，增益其所不能”作为四川长虹二次创业的工作风格，要求全员贯彻执行。

38岁的叶洪林从西南财经大学财政系毕业后就进入四川长虹，历任四川长虹电器股份有限公司财务部会计、副部长，合肥美菱股份有限公司副总裁等职。“一开始从基层做起，在车间做过工人，也在市场做过销售，最长的时间就是管理资金。”从资金管理入行的叶洪林觉得司库的经历对如今的CFO角色有着非常大的帮助。

2004年，“APEX事件”的38亿元欠款，将四川长虹打到历史低谷，股价也一路跌到了每股4元多，当时主管资金的叶洪林不得不远赴美国半年时间，专门做收账工作，其中艰辛可想而知。

一年后，四川长虹低调出手收购美菱。为了帮助美菱尽快走出顾雏军“格林柯尔系”的资金泥潭，资金管理经验丰富的叶洪林被委以“拯救大兵”美菱的重任。“两年的财务重整下来，让我彻底理解了财务与业务的关系。”叶洪林回想起来有颇多感慨。
叶洪林对于未来的CFO发展趋势也有着自己的判断：“CFO未来的着眼点大概有三个领域。第一，要学会打造一个卓越的财务团队。这个团队运作的本质是基于信息化的基础，通过业务驱动来实现价值，会计信息来源于业务信息，如何发现、捕捉、翻译这些业务信息，是财务团队必须做好的，这就要求每个财务人员能够很好地配合业务部门，并且把这项功能做到最优化；第二，从司库的角度而言，中国金融环境正在发生巨大变化，人民币汇率、资本市场等都在发生深刻的变化，资金的来源也正日益多元化。因此，司库的理财职能正在面临日益增长的市场化风险；第三，CFO的决策支持和业务支持的职能日益突出，这就要求CFO扮演资源整合者的角色，相应地CFO对技术、业务等领域的掌握也远比传统职能要精深得多。 ”

1# fjxh陈娜 CIO多和CFO谈谈IT的投资收益
当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问：“该投资的利润回报如何？什么时间收回投资？”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务；此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。
CIO对CFO说：“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子：假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统；所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。
一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的；最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。
建立多层次沟通机制
在信息化初级阶段，与其说CIO与业务部门沟通，不如说是去业务部门“游说”，因为总是信息中心主任主动找上门宣传应该做什么系统、会达到什么效果等。此时，得到的最满意的答复是：“你去做吧！”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系统；等做好以后，业务部门发现信息管理系统还比较有用，就不断提出各种要求，信息中心不得不对系统一次次修改，改到最后经常发现原来的设计已经全部被推翻。
为防止“闭门造车”，IT人员在与业务部门沟通时，要先用管理语言、业务语言把信息系统“翻译”给业务部门，转变业务部门对信息化、对信息系统的认识，然后再一步步引导业务人员谈需求分析。譬如上ERP时，如果CIO开篇就讲ERP有哪些模块，每个模块有什么功能，业务部门肯定不能理解，因为不少业务人员可能以前从未听过这些新名词，自然也就很难理解其中的奥妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的语言、业务的语言“翻译”出来，告诉管理层ERP不是简单的财务电算化，也不是简单的把手工操作变成计算机的软件处理，而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。等业务人员对ERP有一定认识后，再讲ERP的功能、包括哪些模块等，就可能产生事半功倍的效果。
为及时了解业务部门的需求，不少单位在信息中心和业务部门间建立了一套“立体”沟通机制。首先是信息中心主任和业务处室的司局长定期会商，研究项目计划、开发过程中出现的问题和听取业务部门对信息系统的要求、意见等；其次，在开发人员和业务人员间建立联络员制度，信息中心和业务部门分别指定专门人员，随时沟通对系统的看法、要求等，确保开发出来的系统既符合当前的业务需求，又有一定的前瞻性。

某日，有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。

    旁观人见了不解地问：“别人都希望钓到大鱼，你为什么将大鱼都丢回河里呢？”

    这人不慌不忙地说：“因为我家的锅只有尺这么宽，太大的鱼装不下。”

    【评】：

    不让无穷的欲念攫取己心，“够用就好”也是种不错的生活态度。当人们在吃到饱的自助餐厅，毫无忌惮的吞食，那可真是一个可怕的景象，更是可怜的表现。取自己够用的，不必贪求，这也是一个重要的修练。

    当今社会部分企业存在盲目消费的情形，正如上述故事所说，在钓鱼的时候，忘记了自己家里的锅有多大，忘记了家里有几口人，忘记一天能吃多少鱼。其实，很多企业为了吃点鱼非要买个鱼船，配备鱼具，召上船员，自己出海捕鱼自己吃，小农经济的思想根深蒂固，为了喝点牛奶，偏要养头母牛，成本高，味道还那样。

    企业的财税消费更是如此，一例说明：7月底，银监会副主席郭利根在国家会计学院董事会第三次全体会议上说，“现在，我国的大型银行、大型企业大都请国际‘四大’会计师事务所进行审计，并视其为某种身份的象征，这不是一种正常的现象。”他表示，企业应该反省对国际会计师事务所的盲目崇拜。

    最好的方案不一定是最适合自己的方案，一家税务风险都还没控制好的企业，如果此时花高价钱去研究税收筹划方案，或许就不是最好的选择。聘请适合自身的机构，在合适的时机，进行合理的安排，根据自家的锅选择适合自家的鱼，才是真正理性的选择！

当代CFO的角色及面临的挑战
全球的CFO将在企业转型方面发挥更大的作用，在此过程中也将面临巨大的挑战。本文分析了当代企业CFO的角色及面临的挑战。

“基业常青”是每个企业追求的目标。但是，人类社会发展到今天，一个国家、一个民族、一个企业立于不败之地最根本的动因是什么？美国企业平均寿命是7年，但是像可口可乐、IBM这样的公司却可以存在几十甚至一百年以上，究竟靠的是什么？当中国入世后，当各企业面临日益激烈的全球化竞争时，这个问题成了企业关心和探讨的话题。财务总监(CFO)在其中将发挥怎样的作用，也引起了更多人的关注。

近日，IBM业务咨询服务部发布了全球CFO调查，这是对CFO这个群体在全球范围内的第一次深入调查。结果显示，全球的CFO将在企业转型方面发挥更大的作用，在此过程中也将面临巨大的挑战。因此，成长企业CFO的建设问题就开始引起了大家的思考。

企业需要有效的制度

有人说，一个国家和一个民族、一个企业与其国家民族企业进行竞争核心的力量是制度。日本是全世界国家平均资源最差的国家之一，如今发展已跻身世界发达国家，这种飞速发展源于日本制定了一套“大力吸收全世界的一切资源为我所用”的制度。美国仅仅用了两百年不到的时间，所创造的任何物质文明、精神文明、政治文明都是世界上其它国家都无法比拟的，这样的发展奇迹因为他们选择了一套“公平公正、相互制衡”的制度。

对一个企业而言，财务总监的角色很重要的任务之一就是如何为企业制定一套有效的制度。制定一套企业内部签字制度比制定任何制度更为重要，这是它企业长治久安最重要的因素。此外，这个制度必须要高度人性化，要求人们去追求卓越。企业管理的根本核心要制定制度，而制定的基础就是要强化每个人的利益，使每个员工感觉到是为自己来干，这个企业的机制就充满了活力。制度必须具有高度的整合性。透过预算这样的方式把企业内部的流程，每个岗位的权力、职责、权限，每个岗位应该完成的动作、目标全部整合起来，让企业充满了制度整合的特征。从制定制度的意义上讲，CFO比任何其它职业经理人更具有特点和重要作用。

事实上，目前CFO在公司制度制定方面不仅仅只涉及财务问题。因为随着现代企业的发展，财务或者会计问题不能孤立地去看，它跟公司治理结构各个面都有衔接的地方。例如财务与人力资源的结构相联系，能够帮助更好地吸引和留住人才。人力资源的核心问题有两条线索，第一条线索就是如何去选择和培养最优秀的人才；第二条线索是如何将人才的能力发挥到最大可能性。财务与人力资源相结合就对第二条线索有帮助。企业要想把每个人的能力发挥到最大，不仅要让员工感觉到每干一件事自己都有收获，都能够得到相应的收入而且要让员工感觉到收入的公平性。仅靠人力资源是无法彻底解决这两个问题的，要根据每个人对企业的价值贡献度来决定其收入分配，除了在人事上要对所有的作业进行详细的作业分类，作业标准、作业流程以外，更为重要的是要去核算作业的过程。只有将财务与人力资源管理结合起来，才能科学制定薪酬和建立激励机制。

可以说，通过制定制度，财务总监在各种关乎企业战略和发展的问题上发挥着重要的作用。

从账房先生到CFO的角色转变

随着中国会计制度的改革，中国企业的财务总监们要从账房先生走向CFO。一个真正意义上的现代CFO究竟应该在企业中扮演什么角色呢？

国外研究表明，当代财务总监要承担的角色首先是参与战略。企业的战略链有两条：一是产业链，该链条是以产品来表达的，它表明这个企业关于产品的战略定位；二是与此相对应的价值链，即要考虑若在产品链上增加一环，到底要增加多少成本？增加这个成本还要增加多少投入？怎样的价格才能保证企业的目标毛利得以实现？这就是由战略预算实现的，所以离开财务战略是无法实现企业战略发展的。

CFO的第二个任务是作为一个财务运转的体系，保证战略得以有效实现。CFO要根据战略目标制定相匹配的预算目标，并要分解到每个环节、每个部门、每个岗位、每个动作。还要考虑完成目标后将分得多少收益，并解决好收益均衡性的问题。此外，为了保证企业的财产、资源得到有效的使用，和能够保证它的安全，必须制定一整套内部控制制度。内部控制制度是以会计制度为基础进行的。会计有一套完善的考核制度，把CFO加入整个考核系统对企业发展很重要。

这些关键的任务意味着，CFO的角色实际上已经把其管理行为贯穿到整个企业的全过程。IBM业务咨询部针对全球CFO的调查也证明了这一点。此次调查显示，财务总监在未来的作用将是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机地结合在一起的保证。

对此，IBM大中华区业务咨询服务事业部的金融管理服务合伙人SuhasBhide强调说，“当代CFO是企业全面系统管理的保证。首先，财务总监是公司战略方向的发现者之一。因为他们经常分析企业存在的缺陷、漏洞和风险，所以能够发现战略。第二，财务总监是系统管理的执行者和设计者。因为他们能够了解每个环节、每个运行过程。第三，财务总监是企业预算体系的设计者和执行者。因为目前现代企业的整体系统运行过程，都要通过预算这套方式来实现，而预算显然是财务总监来做。从这个意义上讲，由于财务总监是企业的系统设计者，因此无论从战略导管理制度本身，到整个企业的执行都离不开财务总监。”

SuhasBhide进一步说：“在这个随需应变特性日益突出的市场上，随着CFO们的角色从公司的会计人员转变为公司的战略业务顾问，他们将开始将工作重点集中在各种紧迫的战略性问题如业务绩效管理和增加股东价值上。”

当代CFO将面临转型挑战

财务总监在现代企业中扮演着日益重要的角色，甚至从一定程度上决定了企业的今天和未来，他们应当是厂长经理的左膀右臂。更合格的CFO可能还不仅仅是今天的总会计师，也不仅是今天的财务科长，他应当是核心管理团队的成员之一，是一个与企业的决策者同舟共济，共同规划、设计企业发展的人。因此，他更侧重的是在资金、资产、资源一直人力资源等等方面统筹协调的综合素质。但是，目前CFO面临业务转型的挑战，艰巨的任务和重要的角色对CFO们提出更高的素质要求和更大的挑战。

IBM业务咨询服务部对全球CFO的调查表明，三分之二的受访者将业务绩效管理和增加股东价值视为自己最重要的工作。财务总监们认为，绩效管理的改进将使领先的组织能够以更快的速度做出更好的决策——从制订公司战略到使个人能够更快地做出明智的决策。虽然信息基础设施的很多组件已经就绪，但它们提供使股东能够感到满意的预测信息和响应信息的能力是有限的。

调查还显示，只有50%的财务总监觉得财务部门具备高素质的业务专业人才，而超过1/3的财务总监认为其人力资源有限或现有的人员水平不够，不能有效地完成当前的任务，并且部门本身缺乏有效的招聘、提升和指导工作人员的机制。财务总监们所面临的一项巨大挑战是业绩管理流程跟不上业务的发展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要资产，而只有20%的业务经理们在做出决策时曾经访问过集成在一起的企业资料。

此外，根据“更紧密经贸关系安排”(CEPA)协议，从2004年1月1日起，香港、澳门的会计师、财务师、律师就要进入中国内地。这也是内地与香港和澳门最紧密经贸安排的一项重要内容。这些人进入内地后，随之而来的是政府将持续推动的金融、会计与税务制度改革，让港澳等地的专业人士能将成熟的市场规则，更便捷地向内地推动，进而将CFO角色具体化。虽然政府目前还未决定选用怎样的会计规则，但国际会计准则和日益全球化的竞争，也对当代的CFO们提出更高的素质要求。

针对财务总监们面临的种种挑战，SuhasBhide说：“财务部门必须克服面临的各种业务挑战以增加自己的影响力。为实现自己的业务目标，CFO们将需要通过各种手段提高其运营的有效性——开发员工能力、实现更好的信息管理、实现富于弹性的管理架构、充分利用各种技术投资和降低运行成本。”

他还介绍说，IBM业务咨询服务部可以帮助财务总监们克服挑战。如通过财务和会计流程转型，客户将能够更好地管理资本和利润，增加财务信息的可见度，并从技术中获得最大的益处。在全球拥有将近1万名咨询人员的IBM业务咨询服务部正在与联盟合作伙伴（包括SAP、Oracle和PeopleSoft）进行紧密的合作，满足客户对核心财务系统的需求。财务管理解决方案（FMS）可以帮助客户的高层主管和CFO应对财务部门所承担的不断变化的角色。

当然，除了借助能够提供从战略咨询到具体实施的端到端服务的专家团队的帮助，财务总监们还应积极提升自身的综合素质。在当今经济全球化时代，企业面临转型的条件下，财务总监们一方面应积极学习国际会计准则，为迎接全球化竞争做充分准备；另一方面，由于CFO对企业战略责无旁贷的重任，无论制定战略、实施战略还是调整战略，CFO都有特殊的发言权，CFO还应具备较多的战略管理知识和较强的战略管理能力，掌握较全面、准确、及时的战略管理信息，并参与对无形资产、无形成本的管理。

显然，面对转型挑战，CFO们只有全面提升自身的素质和能力，并积极寻求专业服务力量的协助，才可能更好地帮助企业决策者推进企业的健康稳步发展。

注册错了，，重发一遍，，郁闷。
          某日，有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。

    旁观人见了不解地问：“别人都希望钓到大鱼，你为什么将大鱼都丢回河里呢？”

    这人不慌不忙地说：“因为我家的锅只有尺这么宽，太大的鱼装不下。”

    【评】：

    不让无穷的欲念攫取己心，“够用就好”也是种不错的生活态度。当人们在吃到饱的自助餐厅，毫无忌惮的吞食，那可真是一个可怕的景象，更是可怜的表现。取自己够用的，不必贪求，这也是一个重要的修练。

    当今社会部分企业存在盲目消费的情形，正如上述故事所说，在钓鱼的时候，忘记了自己家里的锅有多大，忘记了家里有几口人，忘记一天能吃多少鱼。其实，很多企业为了吃点鱼非要买个鱼船，配备鱼具，召上船员，自己出海捕鱼自己吃，小农经济的思想根深蒂固，为了喝点牛奶，偏要养头母牛，成本高，味道还那样。

    企业的财税消费更是如此，一例说明：7月底，银监会副主席郭利根在国家会计学院董事会第三次全体会议上说，“现在，我国的大型银行、大型企业大都请国际‘四大’会计师事务所进行审计，并视其为某种身份的象征，这不是一种正常的现象。”他表示，企业应该反省对国际会计师事务所的盲目崇拜。

    最好的方案不一定是最适合自己的方案，一家税务风险都还没控制好的企业，如果此时花高价钱去研究税收筹划方案，或许就不是最好的选择。聘请适合自身的机构，在合适的时机，进行合理的安排，根据自家的锅选择适合自家的鱼，才是真正理性的选择！

本土企业的CFO是值得尊敬的，或许他们尚没有达到CFO的最高境界，但从起点来看，他们已经走过了很长远的路程，并朝着公司梦想和CFO的自我梦想前进
某外资电子品牌中国区首席财务官的助理曾经用自己的感性经验给记者“定义”了CFO：
每周有至少一半的时间在香港、**或者总部，飞香港、**是为了视察各地工作，飞总部是为了跟总部及时沟通；该CFO将她特招入公司，并给她提供了高于其他企业高管的助理一倍以上的薪水，除了说明他有着伯乐的潜质，同时也说明跨国公司CFO已涉及人事管理；虽然不用处理媒体关系，但需要跟本国驻华大使经常吃吃饭，此类预算是每月5万元人民币，这说明跨国公司CFO得参与政府公关；在她工作不忙的时候，该CFO会让她查询哈佛大学夏令营的相关事宜，打算把自己刚初一的女儿送到美国一流大学去，这说明他知道让员工的人力资本得到更好的利用，同时也善于规划长期目标，无论是公司还是自己孩子的前途。
上述的定义的确有些调侃，但也间接表明了跨国公司CFO的日常事务。按照国际标准而言，CFO的角色不仅有反映企业状况、监督企业运营和控制企业成本与现金流的三大功能，还担负着决策支持的职能，通过自己的技术手段来分析、提炼和归纳财务数据中反映的运营问题，以支持、反对和影响公司管理层的决策。在大多数美国大企业里，除财务部门外，CFO还经常负责法务和信息服务等部门。上市企业的CFO也扮演着公司与投资人沟通的一个“传声筒”角色，他们需要将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人，让投资人了解公司的实际运作情况。
根据普华永道的报告，早在2000年时，欧美企业的CFO已经实现上述的功能，从传统的财务功能演变成为CEO（首席执行官）的伙伴，共同肩负股东的受托责任。但在中国，虽然本土企业也实现了CFO称呼的国际化，但依然有名无实，其CFO的定位和功能差别很大。事实上，在国内讨论提升财务负责人的职能和地位时，发达市场考虑的却是如何限制和约束CFO，让他们为自己的行为付更多的责任。比如《萨班斯法案》明确要求所有在美上市公司的CEO和CFO都要对公司财务报告负责，如提供虚假信息最高可判监禁20年。

从现状来看，国内企业的CFO只是实现了其中的部分功能。绝大多数的国企CFO是戴着镣铐跳舞，虽然有着很强的专业知识和综合能力，但国企的规章制度给他个人发挥的空间很小。因此，这类CFO绝大多数更重视提高财务系统和财务效率。在胸怀“做大做强”梦想的民营企业中，CFO的个人发挥空间较大。资金充裕公司的CFO可以在提高公司财务效率和公司运营能力方面运筹帷幄，而如果公司缺少资金，CFO也可以在为公司融资造血方面发挥最大能力——当然，在此过程中，他会遭到那些不理解公司战略意图的员工巨大的压力。对此，在英利绿色能源控股有限公司（YGE.NY）海外上市起到重要作用的CFO李宗炜感触深刻，在采访中，他不断强调要“顶住压力”。
金融危机很考验CFO的个人能力，无论是融资还是投资方面。在本轮金融危机中，业内也流传了很多CFO的故事。金融危机提升了一批CFO在公司中的地位。通过私募基金和纽交所上市，李宗炜赢得了同事对自己的口服心服。金融危机同样让一部分在华外企的CFO意识到外企烦琐和漫长的决策流程不利于自己能力的发挥，于是转投民企。在麦当劳全球总部忽视了自己的收购兼并提议后，麦当劳中国区CFO张磅选择了有更大发挥空间的麦考林，目前他也按照自己设想的轨道前行着。通过在金融危机中转入纳斯达克主板并成功融资，喻越顺利解决了永业集团（YONG.Nasdaq）作为农业公司面临的季节性资金问题。
它们并不是中国最大最强的公司，但代表了中国绝大多数没有政府背景的企业艰苦奋斗的历史和自我救赎的努力。永业集团关系着这块960万平方公里土地上数以亿计的农民兄弟；英利专注于太阳能，那被认为是解决能源危机和全球变暖的有效途径；通过多年的积累，无论麦考林的电子商务还是实体店，发展势头都很迅猛。对各自行业而言，它们都是佼佼者。
其实，CFO的定义只存在非CFO的脑子里面，CFO们想的只是根据公司的发展阶段来做事，将自己的工作内容进行轻重缓急的分类。喻越强调的是融资，控制永业的资金流；李宗炜看重的是扩大英利品牌的影响力；张磅强调的是完善公司流程，为做大做强做准备。
“具体问题要具体分析，因为公司不同的行业和股权性质，不同的发展方向和不同的发展阶段，我们都有自己需要解决的重点问题并为未来做好规划。”喻越眼神里流露出真诚，“只有公司真正发展起来了，CFO的能力才能够得到最大的发挥。”
孙子有言：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”虽然严格说来，国内CFO的职能存在这样那样的问题，但CFO们都在千方百计为公司解决着问题。当然，由于体制或者企业先天的因素，他们的道路仍充满艰险。
英利CFO李宗炜：安内拓外
李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的Logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。
李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。
海外上市的总管家
2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的CFO。
“会计业更多的是对己存在的商业价值的客观公正鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制造行业和新经济行业。”李宗炜解释自己当初离开会计行业的原因说，“在制造业公司内部，你能够看到自己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。这是非常有成就感的事情。”

当时，同属太阳能行业的无锡尚德通过纽交所上市募到3亿美元后，正积极进行扩张和收购。如果再不壮大自己，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。英利之前曾经两次筹划上市，都因种种原因无功而返。

李宗炜正式上任是2006年11月1日。当时英利正在积极谋划自己的第三次海外上市，并对此充满了信心。李宗炜被告知公司将在2007年2月份上市，但最终上市过程是到2007年6月8日才完成。

这其中的一波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。最先是上市公司结构所导致的会计准则不一致的问题，英利采取的上市方式是在海外设立一家叫英利绿色能源的公司，然后由该公司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公司为主体实现上市。这家子公司设立于2006年8月7日，因为第二天，也就是2006年8月8日，商务部等六部委发布了10号文件《关于外国投资者并购境内企业的暂行规定》，并将于一个月后的9月8日正式生效执行，到时候企业会更难实现海外上市。

按照美国证监会的规定，每家谋求在美上市的企业都必须出具公司前三年按美国会计准则编制的财务报表会计信息，英利出示了2004—2006年的财务信息。由于英利绿色能源于上市前刚成立，因此所有上市主体的财务信息必须依托境内子公司天威英利的财务信息，这就产生了如何将天威英利这三年业务活动分为英利绿色能源成立前和成立后按美国会计准则以备考财务报表的方式予以反映至上市主体的棘手问题。最初，英利提交的会计信息得到了会计事务所中国工作小组的认可，认定其能够尽快海外上市。但2006年12月底，会计事务所的美国技术团队推翻了以前的共识，认为这种财务报表编制方式不妥，要求英利重做一次。

“这就好像是我去跑马拉松，刚开始医生跟我说，你身体没问题，有参赛资格。然后当发令**即将被扣动扳机时，医生又跑过来说，他刚刚看错了，你身体不行，不能参赛。”爱好体育的李宗炜形象的比喻着自己当初的感受，“没办法，最初审计报告需要美方签字。”

后面的几个月，李宗炜一直在组织内部人员进行财务报表的重新编制，并和会计事务所、承销商进行沟通，这期间会计师事务所的项目团队也为此变动好几次。凭借当初在会计事务所的知识储备，他最终找到了让各方都能接受的方式。

外部麻烦解决后，还有更艰巨的内部问题等着他。李宗炜提出先私募和引入境外战略投资者的建议，却遭到公司内部的强烈反对。

李宗炜认为，如果公司在定向募集大量资金后再上市，会很有利于提升公司的估值。股市对于公司业务的预测跟资金量有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者一个更诱人的故事。在同样的融资额下，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际著名私募基金的参与，公司也容易获得公众投资者的信任。

同事们的反对和质疑是：“海外投资者进来，肯定是以大吃小，利用我们不懂，占我们的便宜。”李宗炜不得不花很长时间去理清每家私募的思路，然后找到英利内部的管理层，天天在一起开会，告诉他们投资者的想法和投资模型以及模型对双方的利弊。

“慢慢地，他们就知道这个数字游戏背后的商业决策点了。”李宗炜回忆到。因为国际企业估值跟国内企业估值的差异，在得到公司高管层的认同后，李宗炜又出马去跟各家私募谈具体事宜。李宗炜前前后后三次引入私募基金，上市也在有条不紊地进行。

2007年5月，从香港、新加波、英国、德国、美国的东海岸到西海岸，英利开始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太阳能企业“撞车”了。那个月，美国股民们有幸看到5家中国太阳能公司逐鹿美利坚的精彩场面。李宗炜两年的纽约工作经验让他了解“美国思维”，在路演中，英利一直强调着自己的“第一”：英利是中国第一家太阳能公司，是中国第一家获得进入国外主流太阳能市场凭证的公司，因为全产业链，英利的成本是全世界最低的。

路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股价又从11美元飙升到41.5美元。2008年年底，英利还荣登纽交所年度最活跃股票排名的，前5名。私募和上市让李宗炜获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。

CFO不仅仅是会计

李宗炜上任之前，当时的英利在财务管理方面还颇显落后，公司由一名副总裁兼管财务，但仅仅是负责业务的支出收入类事务，财务流程更多的强调操作而非控制。

空降英利后，李宗炜一直想在公司推行财务流程改造。海外上市前，公司内部各部门对改造的阻力很大。“没有人愿意改变自己已有的工作方式。”李宗炜回忆到。但上市后，得益于美国《萨班斯法案》对公司内部财务流程的高要求，在引入的外部事务所和新招聘人马的共同努力下，李宗炜终于在一年内顺利完成了公司财务流程再造。

看上去，李宗炜应该没啥大项目可以施展了。但在他看来，CFO是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的点。在公司的经营和发展过程中，任何部门的行为都会跟CFO有交集，CFO其实能够看到公司很多事务的优缺点和发展空间。只要愿意参与，CFO的力量和意义会很大。

在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他灵机一动，“这是一个很好的推广品牌的机会”。一下飞机他就跟董事长苗连生沟通了自己的想法。苗连生同意了，但花这么一大笔钱赞助国际赛事是否能带来预期回报，公司内部还是有很多分歧。

“这次世界杯是天时地利人和。往届世界杯赞助多火，但这次因为金融危机，许多大公司没有这笔预算。足球是不分国界的，这有利于我们公司品牌的推广。”在李宗炜一次又一次耐心解释和分析后，英利内部才最终达成共识。

李宗炜通过中非论坛北京峰会后设立的中非发展基金联系到南非世界杯组委会和国际足联。第一次谈判时，李宗炜着重强调了中国概念和新能源概念。国际足联一直没有来自中国的赞助商，哥本哈根气候峰会后全球一直强调的是绿色和低碳，国际足联也想传递“绿色足球”的概念。同时，英利正在南非投资，打算建立南非第一个大型太阳能电站，这又为英利加了分。在国际足联和世界杯组委会看来，英利有很强的“Commitment（承诺）”在南非。

经过一轮轮调查，英利被国际足联认为是个很好的合作伙伴，双方的谈判很愉快。为了在细节上争取更多的利益，李宗炜和他的团队经常说“这个不行，那个也不行”，只要不是很过分的要求，国际足联都一一满足，甚至为英利打破先例，比如作为南非世界杯赞助商的权利一般于当届世界杯结束当天终止（即2010年7月11日），但国际足联给英利延长到了2011年6月30日。

麦考林CFO张磅：完善细节

　　自上任以来，张磅就着重强调麦考林现金流的可控性，并完善公司财务结构的各个细节，积极为麦考林的大企业之梦添砖加瓦

　　不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛，麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里，负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向CFO报告工作的规范和流程。

　　2009年7月，原麦当劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的直复式营销商，换了新东家，职务却没变。此前，他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后，麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视，他意识到了外企的“职业天花板”。

　　此时的麦考林，已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力，麦考林有着红杉中国的风险投资和较强的会计团队。虽然公司一直没上市，名气更比不上麦当劳，但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。

　　“跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。

　　张磅的“三把火”

　　张磅新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。

　　第一把火就是统一财务。张磅来之前，麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时，麦考林的财务有着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不一样，导致各地财务处理都不同，这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度，尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。

麦考林CFO张磅：完善细节

　　自上任以来，张磅就着重强调麦考林现金流的可控性，并完善公司财务结构的各个细节，积极为麦考林的大企业之梦添砖加瓦

　　不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛，麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里，负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向CFO报告工作的规范和流程。

　　2009年7月，原麦当劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的直复式营销商，换了新东家，职务却没变。此前，他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后，麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视，他意识到了外企的“职业天花板”。

　　此时的麦考林，已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力，麦考林有着红杉中国的风险投资和较强的会计团队。虽然公司一直没上市，名气更比不上麦当劳，但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。

　　“跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。

　　张磅的“三把火”

　　张磅新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。

　　第一把火就是统一财务。张磅来之前，麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时，麦考林的财务有着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不一样，导致各地财务处理都不同，这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度，尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。

在不同人心中，CFO有着各自不同的形象。

　　中国注册会计师协会副秘书长杨志国先生借用高中时的课文《谁是最可爱的人》的话语，提出“站在注册会计师的角度，什么是最可爱的CFO”的问题，并形容道：当我们的国家进行宏观经济决策的时候，当我们的企业家进行战略投资的时候，当我们的股民进入股市的时候，当我们的资金在整个资本市场流动的时候，当我们的CFO为保证会计信息质量而作出巨大贡献的时候，他们是最可爱的人，是最可爱的CFO.

　　当然，不同的CFO必有不同的可爱之处。

　　作为“2006中国CFO年度人物”中唯一的女性，深圳航空有限责任公司总会计师谢云双认为，能走上财务工作岗位并获得这个奖项，应该是不分男女的，只要你付出就一定有所得；另一方面，女性也自有女性的优势，财务工作者需要细腻，而这正是女性的一个特长。

　　同获“2006中国CFO年度人物”殊荣的烟台万华聚氨酯股份有限公司副总经理兼首席财务官寇光武先生，则被论坛主持人定位为“CEO式的CFO”，以凸显其活力与冲劲。其实，与寇光武先生一样，其财务团队也同样是充满活力与生机的。寇光武先生认为，财务工作是一门艺术，在其枯燥的背后，应该是一种快乐；随着经济的发展，财务在企业中的地位会越来越高、越来越重。只有财务团队具备了活力、干劲与冲劲，才能在企业中发挥其最大的价值，才能利用所处地位对企业的资源进行很好的配置，才能够以有限的资源应对无限的需求，做到“好钢用在刀刃上”，发挥各方面的最大价值；而这些，是财务人员乃至CFO在企业当中是不是有地位，财务团队是不是有荣誉感的很重要的决定因素。

　　安徽合力股份有限公司财务总监徐琳可称为“董秘式CFO”，因为他还兼任公司董事会秘书。在“2006中国CFO年度人物”颁奖台上，徐琳介绍说，作为一个财务工作者，由于熟知企业的整个发展过程及方方面面的事务，所以能够更好地配合董事会进行相关工作，为广大投资者做好信息披露。

　　我们不难发现，上述三位CFO年度人物的职务分别是总会计师、首席财务官与财务总监。其实从某种角度上讲，名不同，实相同。这便涉及到中国传统称谓的“总会计师”的新含义问题了。

CFO是怎样“炼”成的？


       CFO的中文名字是企业财务总监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭……  

　　在如今的人才市场上，CFO的“曝光率”正逐渐赶超CEO。北京2004年春季大型人才交流会上，某企业开出200万元的年薪招聘CFO，更是令CFO成为备受关注的“白金职业”。那么，CFO到底是什么重要“角色”？如何跻身于这一“白金职业”的行列？

　　CFO的“庐山真面目”

　　CFO的中文名字是企业财务总监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭。

　　国际特许公认会计师公会(ACCA)中国首席代表陈国良介绍说，随着资本市场的发展，财务人员的分工越来越细，对高级财务人员的需求和要求越来越高。现代企业大多通过合并收购来扩大规模，在此过程中，CFO起着非常关键的作用。CFO不仅要管好企业的财务工作，同时要配合企业的整体发展，综合考虑市场发展潜力、盈利收益前景等诸多问题。

　　上海国家会计学院吴建友更是一针见血地指出，现代企业要求CFO不仅是管家型的，更要是战略型的。然而，根据上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”，被调查企业的CFO中只有20%是称职的，其余的基本上都是传统的“财务管家”。目前，国内的高级财务管理人员在知识结构和专业经验上还存在局限性，特别是涉及大型跨国企业高级财务管理方面的内容，因此离真正的CFO还有一定的距离。

　　CFO的“十八般武艺”

　　什么是真正的CFO？上海通惠-开利空调设备有限公司财务总监陈岗现身说法道，CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准。其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。再者，CFO参与企业的重大决策，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。

　　可见，真正的CFO需要有“十八般武艺”，而这正是难点所在。CFO综合能力的培养，没有既定模式，而是个人经历、前人经验、环境影响和系统学习的结合体，而且需要随时更新和补给。对此，陈岗介绍说：“借贷平衡等财务定律是永衡不变的，但具体的财务控制要求却会随社会发展而发生变化。如最近新推出的SARBANES-OXLEY 法案，就是针对一些跨国大公司的舞弊行为而实施的。因此，作为专业人员，就是要比别人了解更多更新的知识。要做到这一点，就要不断学习。”

　　CFO的“进补食谱”

　　要成为真正的CFO ，该如何“进补”？对此，某外资保险公司CFO龚勋的观点是：“主食”加“点心”，一方面要继续强化专业知识，另一方面要不断提高综合能力。

　　龚勋谈道，财务人员职业要求中很重要的一条就是继续教育准则，只有继续教育才能让财务人员了解国内外新知识，并适应新准则和新制度。对CFO来说，更需要通过不断学习来拓宽视野，提高自己在财务方面的专业素养。目前，继续教育的渠道很多，如系统学习、企业内训、专业机构的专题讲座、专业人士沙龙等。其中，系统学习尤为重要，而学习和了解国际会计准则又是重中之重，是CFO培养专业竞争优势的关键所在。从目前的情况看，ACCA、CMA等国际财会领域权威认证均已进入中国市场，这为国内的财务人员了解国际会计准则提供了便利。

　　另一方面，管理者和决策者的“身份”，要求CFO具有沟通能力、领导能力、团队合作能力等“十八般武艺”。这些能力不是一朝一夕就可获得的，而是一个不断累积的过程，而且是“功夫在诗外”，需要通过广泛地涉足其它学科、处理各类问题、向工作团队学习等途径来“厚积薄发”。此外，跨国企业的工作经历及海外考察经历等，也有助于增长见识并提高自身的综合能力。

　　MBA是造就CFO的“灵丹妙药”？

　　MBA曾被认为是造就高管人才的“灵丹妙药”，那么对CFO是否也一样管用？对此，ACCA中国首席代表陈国良认为，MBA侧重于管理知识及理论，对拓宽财务人士的知识面当然有帮助，但单单读一个MBA学位，是不可能成为CFO的。财会行业是一个对专业要求极高的行业，位于“金字塔”顶端的CFO更是如此，具备丰富的管理知识和经验只是一方面，更重要的是要有高超的专业水准。在这方面，进修一些国际性的财会认证课程，往往比读MBA更能缔造专业优势。

CFO最头疼的三件事

问题之一：CFO与管理层之间的关系

　　我辛辛苦苦做的财务报表老板很少看，他就关心材料用掉多少钱。财务总监能做什么？本来有能力做好的事情，为什么不一定能够发挥出来？

　　江泓（北京金州工程有限公司上海分公司财务主管）：我被总公司派驻到上海主管6个分、子公司的财务工作的，按道理，我的工作应该与总公司的目标保持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。分、子公司的经理们总认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个“战壕里”，像这种工作关系应该如何处理？母公司应该采取什么样的措施制约分、子公司？两者之间应该怎样进行沟通？

　　冯越（上海交大汉芯科技有限公司）：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。

　　王晓群（上海中预营养食品有限公司）：我所困惑的是，如何沟通才能让老板接受。公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8％，使用期限是5到8年，并且提出要通过“三方委贷”的方式来做。经过测算后，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大；而1200万是可以用的，我给老板建议使用1200万的贷款，但失败了。很多老总是“看着钱再找事做”，他认为资金到手后一切都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他，我现在正为这5000万找银行。

　　有件事让我很遗憾。我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业类似于特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是商品周转，另外就是加盟金的收入。对于“加盟金收入”，入账时老总就要用“综合费用”，他认为综合费用就是企业的收入。但是从财务角度讲，综合费用是按照正常商品计算，要交17％的增值税。我提了两个建议，一是按照加盟费入账，交15％的税；二是按照保证金入账，在其他应付款中体现，这是可以合理避税的。但老板就要用“综合费用”，他说，“税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，”我很困惑，财务总监能做什么？本来有能力做好的事情，但是为什么不一定能够发挥出来？

　　解决方案：

　　黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。举一个例子，股东们都希望多分一些红利，而经营管理层希望企业要有一定的积累，没有资本的积累就没有办法进行风险投资，所以他们希望控制一定的分红比例。我们曾经提出“不低于”的水平进行分红，实际上也是满足双方的心理。第一次决议是不低于税后利润的××％分红，后来是不低于税后利润的××％。去年，某银行成为我们的股东，他要求我们承诺每年分红“不高于××％”，这就是说必须把××％以上留下来，这就是个矛盾了。虽然我们当时没有承诺，现在看我们基本上做到了这个目标。所以说，没有承诺的事情不等于是没办法做的事情，这一目标达到后，银行的抗风险能力更强了。像这样一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。

　　保集集团副总裁：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。

　　杜宏鑫（海尔纽约人寿）：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。

　　夏震（上海大辰科技投资有限公司）：很多企业的财务总监有点像消防队员，往往是在救火。其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子公司或者母公司将来要出现的问题，要预见到两个月以后、十个月以后甚至十八个月以后公司在资金运作上的一些情况，这个时候给老板、给管理层一个建议。给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是很简单的ABC选择题。很多老总需要的只是一个选择题。你给他ABC选择，告诉他A的结果，有多大收益，B的获益是多少，C的获益是多少，我们应该怎么做。你要让老总觉得你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。

　　财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。

　　对于你的下级，作为一个财务总监应该有绝对的权威，你应该是所有财务人员的老师，他们遇到所有的问题你都能帮他们解决，这样可以做到承上启下的作用。

　　问题之二：怎么找钱、怎么花钱

　　金融机构所承担的风险主要在哪里？中小企业融资应该通过什么样的渠道？

　　赵岚（上海中精国际贸易有限公司）：我们属于中小企业，就融资难的问题想请教黄行长。银行所承担的风险，跟企业有关，金融机构的呆账率较高，是不是主要集中在大型企业，或者说是国有企业？我个人认为，中小企业的还款率，或者说给银行贷款所带来的资金风险应该相对比国有企业、大型企业低一些，但是中小企业一直被融资难所困扰。我曾经在一家净资产只有10亿的公司做财务，但它可以贷到8、9亿的资金。所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。那么，金融机构所承担的风险主要在哪里？中小企业融资应该通过什么样的渠道？

　　解决方案：

　　黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：大家都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。有一个问题要说明一下，东南亚金融危机以前，我们产生的一些不良资产确实大多是以前的国有企业造成的。现在来看，银行增长的一些新的不良资产，就不能这样说了。银行的不良资产并不分国有的还是民营的。

　　如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势。就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长；有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。

　　王晓群（上海中预营养食品有限公司）：对于中小企业贷款，并不能把眼睛只盯在银行上，还要通过多种渠道。

　　夏震（上海大辰科技投资有限公司）：企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后发展到以后还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。所以我们跟银行打交道从来不急于求成。我对所有的银行朋友都这样说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年以后我们是不是可以发展，在发展过程中遵循这样的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮助你，这样“患难见真情了”，双方就会沟通得更好。

　　张文贤（复旦大学教授）：中小企业要想贷款找不到路，而银行要想把钱贷出去也找不到合适的企业，双方都是提心吊胆，什么原因呢？我感觉都是心理作用。以前人们认为国有企业是很可靠的，现在发现国有企业也不可靠。所以说按照所有制来划分可靠性不是办法，解决问题的主要渠道就是沟通。银行要有办法使企业了解游戏规则，企业也需要了解、掌握这些游戏规则。

　　问题之三：会计合理性与合法性不统一

　　老板认为，没有收到钱为什么还要交税？我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。

　　郑娅奋（上海新科电力工程有限公司财务经理）：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确认就高了。实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。老板认为，没有收到钱为什么还要交税？我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。但是《会计法》就是这样规定的。所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。

　　解决方案：

　　张文贤（复旦大学教授）：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。其实好多财务人员他不想造假，谁让他造假呢？从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。

　　财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题，会计的问题。

　　CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。

　　所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。