中国社会科学院社会学研究所、中国社会科学院社会科学文献出版社联合发布中国社会阶层研究报告之《当代中国社会结构》。该报告指出，目前中国社会结构落后于经济结构大约15年，这是产生当前诸多社会矛盾问题的重要原因。通常而言，社会结构和经济结构是一个国家和地区的两个最基本结构。前者是一个国家或地区的基本社会形态，是观察分析这个国家或地区社会状况、社会发展水平的重要维度。而后者是一个国家或地区的基本经济形态，是观察、认识这个国家或地区经济状况和发展水平的重要维度。其中社会结构由就业结构、消费结构、社会阶层结构、收入分配结构、家庭结构、城乡结构等多个指标构成。

    泰山派CFO都在公司工作了相当长的时间，有的甚至于还是创始人或投资人，不仅拥有相当大的程序权力，而且在公司内部乃至所处行业内影响力巨大，在工作风格上时常有“泰山压顶”之势。泰山派CFO的价值体现方式绝大多数是凭借重大的资本运作来实现的。换言之，能产生泰山派CFO的往往是总部已经蜕变为投资中心的大型集团。在这类公司中，外延式增长已经取代内生性增长而成为公司价值创造的主要途径。从个人财富的角度来看，泰山派CFO也处于各个CFO阶层中最高的地位，身价动辄数千万乃至数亿元。由于其往往与公司的上市、兼并、重组等战略级资本运作动作紧密相连，因此董事会乐于给予泰山派CFO较为慷慨的股权激励，有的甚至因为是初始投资人而拥有两位数百分比的股权。

    黄山气质的CFO阶层，通常分布在大型央企或地方超大型国企之中。其迎客松般谦和的个性使黄山派CFO更善于运用专家的影响力和个人魅力来软化和绕开现有公司治理结构中的种种阻滞，从而顺利推进财务体系的革故鼎新。如同黄山丰姿秀美的同时也处处险峻奇绝，黄山派CFO在看似一团和气的大型国企中，同样面临着复杂而盘根错节的业务挑战，从内生性增长的需求来看，现阶段较为突出的是全面预算管理、集团资金管理、内部控制体系、流程信息化的纵深普及等等；而从外延性增长的需求来看，实现资本运作的全面突破(IPO、大型再融资、分拆上市或整体上市等)，处置不良资产，快速并购整合产业内的优势资源(如上游原材料、同业竞争者和下游销售网络等领域)等等。绝大多数的黄山派CFO都必须两线作战，既要完成优化内部管理，同时还要拿出相当的精力进行资本运营。黄山派CFO通常来自于两个渠道。第一个渠道是面向全国乃至全球的竞聘渠道或猎头渠道，如相当多的央企CFO均出身于此。除掉部分来自于央企内部的竞聘者之外，这些竞聘上岗的CFO尽管此前没有在该央企工作的经历以及人脉，但普遍见多识广、业务精干并有着极为善于沟通的外圆内方性格，这些特点使得黄山派CFO可以在很短的时间内融入到内部环境中，同时又避免了一般空降兵固有的好大喜功、急功近利的弱点，从而深得董事会和管理层的信赖，很快就被视为“自己人”。另外一个渠道是内部拔擢，这在成立集团较早的央企和大型地方国企较为普遍，露头角之后，逐渐上浮到最高管理层的。这些CFO普遍是大学或者研究生一毕业就在这家企业工作，谙熟各个体系的业务细节，同时由于国企会议密度较大，跨体系人脉的积累也极为丰富，可谓软硬资源均充分具备。这些CFO在推动某项“牵一发而动全身”的财务体系改革时，往往是借助一个重大的战略性契机，比如中国神华在整体上市过程中所实现的集团资金管理和全面预算管理，再有上海汽(20.47,-0.23,-1.11%)集团在财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五个部门联合发布有着“中国版萨班斯”的《企业内部控制基本规范》之际，系统地全面梳理了内部风险点，建立了完善的内部控制体系。换言之，这些CFO非常善于抓住时机来循序渐进地优化财务管控体系，审时度势是他们最大的职场法宝。从个人财富的角度来看，黄山派CFO总体上逊于泰山派CFO，由于体制原因，国企管理层的股权持有数额很难有较大的突破，这些CFO往往股权数量多在几十万股左右，年薪也大多在百万元级。不过，由于国企高管的福利较为优厚，同时在社会上有着较显著的社会地位，黄山派CFO大多很享受目前的状态，很少有跳槽到民营企业的个案。这也说明了他们在自我实现上已经达到自得其乐的精神境界。

    马鞍山派CFO主要聚集在国内最显赫的一批定位在传统行业的民营企业巨头，企业运营规模在所属行业内是不折不扣的领导者。纵观国内近30年来民营企业的发展历史来看，绝大多数民营企业的成功都依赖于一个教父级的灵魂人物，早年坊间甚至用“能人经济”来形容这类企业。这些民营企业的实际控制人，往往有着敏锐的商业直觉，精力过人，个性强悍，而且“赌性”较强，在资源并不充分具备的情况下敢于放手一搏。在这样的条件下，马鞍山派CFO如果想发挥好价值，其主要的挑战在于如何让老板接受自己的观点。换言之，如何对老板施加影响力，是马鞍山派CFO的核心价值。而在这一过程中，马鞍山派CFO必须在老板心目中形成德才兼备的感知，以及让老板感觉到足够的忠诚度。有研究表明，决策者经常听从有良好声誉者的建议，著名管理学家明茨伯格非常强调这一做法：‘我发现CEO经常会面临复杂的选择。他们需要考虑每项决策对其他决策的影响，而这些决策都对组织的战略有影响。他们需要保证，这些决策可以为能够影响组织的人接受，并要保证这种决策不会耗用过多的资源。他们还必须清楚有关建议的可行性，以及相应的成本和收益，他们还必须考虑时间问题。对于是否采纳另一个人的建议，这些也是必须考虑的。然而，与此同时，决策的延误将会耗费时间。快速的批准可能会导致考虑不周，而迅速地拒绝可能会影响下属的情绪，因为下属可能是花费数月的时间提出这项建议的。审核和批准建议的一个常用方法就是同意人而不是建议。也就是说，管理者对于下属的建议，如果是其信赖的人提出的，就予以批准。’”在赢得老板的鼎力支持之后，马鞍山派CFO改造这些“野蛮生长”的民营企业之时，往往首先采取信息化的手段，用流程再造的方式对积弊已久的内部财务管理、预算管理、资金管理和内控管理进行一次快速的“系统升级”。令人欣慰的是，身为老板左膀右臂的马鞍山派CFO往往能得到价值不菲的股权和丰厚的年薪，其个人财富积累虽低于泰山派CFO，但远较其他CFO阶层高。值得注意的是，由于这类民营企业公司治理结构的日趋完善，马鞍山派CFO的自我实现感也非常高，往往能找到“大干一番事业”的感觉。

    而阿尔卑斯山派CFO恰如其分地体现了上述行事风格，强调工作和人生的平衡，善于和不同意见者进行沟通来解决问题。就目前的调查反馈结果而言，阿尔卑斯山派CFO主要聚集在跨国公司的在华分支机构，即所谓的外企CFO。本刊五年来访问过近百位外企CFO，发现其在商业行为的一致性上远超本土企业CFO，其对总部公司严谨的工作流程、完善的信息系统和近乎囊括一切业务节点的规范性有着天然的信赖感，甚至依赖感。

　　阿尔卑斯山派CFO大多都有着颇为“完美”的职业生涯轨迹，国内著名学府的财务专业科班出身，有的甚至还有海外名校的MBA学历，通常在四大会计师事务所有过3?5年的历练，从跨国公司的财务经理起身一路辗转两三家公司，沿“之”字形路线累年升迁至CFO的位置上。而一旦到达了CFO的职位，由于待遇丰厚、福利健全，加之悠长的带薪假期，阿尔卑斯山派CFO的跳槽动力迅即大大降低。由于总部公司治理结构比较合理，阿尔卑斯山派CFO通常能和中国区CEO形成较好的业务伙伴关系，从而在自己分管的业务领域中能够较为独立而不受干扰地展开业务动作，这些业务领域包括日常财务管理(主要是预算和资金)、内部控制、信息系统等，而备受本土CFO关注的资本运作领域，由于总部架构的原因，往往很难有阿尔卑斯山派CFO发挥的余地，这也会导致所谓“玻璃天花板”现象。

    以华山作为阶层象征的CFO们，主要是指那些从投行、四大会计师事务所、跨国公司、大国企等跳槽到Pre-IPO企业的“冒险分子”。自从亚信在2000年3月开创了民企海外上市的羊肠小路之后，经过10年的后来者蜂拥跟进，如今赴海外上市已被无数冒险家的有力脚步踩踏成为一条康庄大道，战略投资者进入、上市资料准备、财务体系改造、运营的合规化等诸多紧要环节均有专业的服务机构保驾护航。坊间频现某某公司创下海外上市的最快纪录的新闻，如今赴纳斯达克上市，大致上三个月到一年都是正常的范围。海外资本市场更是以反向收购上市(APO，即Alternative Public Offering)和特别并购上市(SPAC ，即Special Purpose Acquisition Corporation)等为中国公司量身定做的创新模式，来迎接日益迅猛的民企海外上市浪潮。

　　在这样的背景下，众多梦想敲响开市钟声的华山派CFO，或在战略投资者的资本意志之下，或在民企创始人的“三顾茅庐”之下，加入了财务管理基础较为薄弱、公司规范化程度严重不足的那些Pre-IPO企业。

　　与历代建设者能不断地以铁链、栈道进行登山险度降低的工作不同的是，华山派CFO必须面临与之前全然不同的业务环境中对Pre-IPO企业进行挑战巨大的上市改造。在这一过程中，华山派CFO所遭遇的致命风险点在于：创始股权关系的混乱、纳税不规范历史的清理、内部控制体系的从无到有、全面预算管理的导入、集团资金管理系统的推行、上市合规性改造等。

　　事实上，由于华山派CFO所推行的上述全面改造，必然面临“每一笔财富后面都隐藏着罪恶”式的历史问题和颠覆性的利益格局调整，尽管能够得到一把手的鼎力支持，仍然时刻面临着失足坠崖的风险。由于这类企业尚未形成现代公司治理结构，其权力指数往往随着老板的个人意志出现较大幅度的波动，而开市钟声的诱惑和价值不菲的股权激励也使得华山派CFO在动心忍性之中坚守并期待IPO带来的自我实现感。

       需要以“价廉物美”、举步即到的西山作为象征来隐喻自己阶层的，是遍布在国内各大省市规模以上企业的CFO们。

　　事实上，由于国内产业结构的梯次转移和比较优势的存在，使得很多省市都保持着较快的经济增速。根据日前各省(自治区、直辖市)公布的2009年GDP总量来看，2009年我国又有一个省份(安徽)加入“万亿GDP俱乐部”，至此全国共有14个省份GDP总量超过万亿元。而内蒙古去年实现GDP 9725.78亿元，距“万亿”只有一步之遥，增速更是达到16.9%，比全国平均增速高8.2个百分点，连续八年保持全国各省区市第一位。按照这一速度，今年“万亿GDP俱乐部”无疑将迎来第15位成员。

　　在国内经济增长热点开始出现泛化趋势的今天，各地已经涌现出一批1亿元?10亿元规模的成长型企业，其中不乏世界级的行业“隐形冠军”。然而由于这些企业的发展历程尚短，而且大多总部均设立在创业之初的省会城市乃至地县级城市，因此在高管团队的人才配置上，显然与北京、上海、深圳等大型企业集团无法相比。恰如平民化的10大西山均无法与动辄皇帝封禅的三山五岳相提并论一样，西山派CFO更像是整个CFO阶层中的“经济适用男”，其主要特点包括：大多出身于当地院校，鲜有海归经历，在当地有着熟络的人脉关系，善于处理日常财务管理、纳税筹划和银行融资等成长型企业较为关键的财务问题。可以说，从绝对数量上来说，本刊的读者群中占比最高的也恰恰是西山派CFO。

　　作为CFO阶层中人数最为庞大的群体，西山派CFO无论在权力、个人财富和自我实现等方面，均处于“在路上”的阶段，与前面的五个阶层都相去甚远，其年薪水平大多在50万元以下。从业务领域上看，西山派CFO的普遍弱项集中在资本运作的筹划和大型信息系统建构方面，这与其过往的教育背景、职业经历、当地整体的企业管理水平以及企业的发展阶段都有密不可分的关系。

　　不过，随着众多世界级风险投资基金的“投资雷达”从北京、上海、深圳等核心经济圈逐渐向二三级城市延伸，越来越多的CFO高手也逐渐“落户”这些城市，这些耳濡目染和潜移默化的影响都将促进西山派CFO的快速成长。而作为整个CFO阶层金字塔塔基的西山派CFO的业务水平也将直接制约国内企业财务管理的平均水平中枢线的位置。

CFO的“庐山真面目”

　　CFO的中文名字是企业财务总监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭。

　　国际特许公认会计师公会(ACCA)中国首席代表陈国良介绍说，随着资本市场的发展，财务人员的分工越来越细，对高级财务人员的需求和要求越来越高。现代企业大多通过合并收购来扩大规模，在此过程中，CFO起着非常关键的作用。CFO不仅要管好企业的财务工作，同时要配合企业的整体发展，综合考虑市场发展潜力、盈利收益前景等诸多问题。

　　上海国家会计学院吴建友更是一针见血地指出，现代企业要求CFO不仅是管家型的，更要是战略型的。然而，根据上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”，被调查企业的CFO中只有20%是称职的，其余的基本上都是传统的“财务管家”。目前，国内的高级财务管理人员在知识结构和专业经验上还存在局限性，特别是涉及大型跨国企业高级财务管理方面的内容，因此离真正的CFO还有一定的距离。

　　CFO的“十八般武艺”

　　什么是真正的CFO？上海通惠-开利空调设备有限公司财务总监陈岗现身说法道，CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准。其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。再者，CFO参与企业的重大决策，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。

　　可见，真正的CFO需要有“十八般武艺”，而这正是难点所在。CFO综合能力的培养，没有既定模式，而是个人经历、前人经验、环境影响和系统学习的结合体，而且需要随时更新和补给。对此，陈岗介绍说：“借贷平衡等财务定律是永衡不变的，但具体的财务控制要求却会随社会发展而发生变化。如最近新推出的SARBANES-OXLEY 法案，就是针对一些跨国大公司的舞弊行为而实施的。因此，作为专业人员，就是要比别人了解更多更新的知识。要做到这一点，就要不断学习。”

　　CFO的“进补食谱”

　　要成为真正的CFO ，该如何“进补”？对此，某外资保险公司CFO龚勋的观点是：“主食”加“点心”，一方面要继续强化专业知识，另一方面要不断提高综合能力。

　　龚勋谈道，财务人员职业要求中很重要的一条就是继续教育准则，只有继续教育才能让财务人员了解国内外新知识，并适应新准则和新制度。对CFO来说，更需要通过不断学习来拓宽视野，提高自己在财务方面的专业素养。目前，继续教育的渠道很多，如系统学习、企业内训、专业机构的专题讲座、专业人士沙龙等。其中，系统学习尤为重要，而学习和了解国际会计准则又是重中之重，是CFO培养专业竞争优势的关键所在。从目前的情况看，ACCA、CMA等国际财会领域权威认证均已进入中国市场，这为国内的财务人员了解国际会计准则提供了便利。

　　另一方面，管理者和决策者的“身份”，要求CFO具有沟通能力、领导能力、团队合作能力等“十八般武艺”。这些能力不是一朝一夕就可获得的，而是一个不断累积的过程，而且是“功夫在诗外”，需要通过广泛地涉足其它学科、处理各类问题、向工作团队学习等途径来“厚积薄发”。此外，跨国企业的工作经历及海外考察经历等，也有助于增长见识并提高自身的综合能力。

　　MBA是造就CFO的“灵丹妙药”？

　　MBA曾被认为是造就高管人才的“灵丹妙药”，那么对CFO是否也一样管用？对此，ACCA中国首席代表陈国良认为，MBA侧重于管理知识及理论，对拓宽财务人士的知识面当然有帮助，但单单读一个MBA学位，是不可能成为CFO的。财会行业是一个对专业要求极高的行业，位于“金字塔”顶端的CFO更是如此，具备丰富的管理知识和经验只是一方面，更重要的是要有高超的专业水准。在这方面，进修一些国际性的财会认证课程，往往比读MBA更能缔造专业优势。

从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO)们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。

　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？

马云说：“天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，财务官当CEO有问题，财务官的职业是检查，是控制，所以财务官当CEO会缺乏远见。”这话算不上真理，但却不无道理

新任CFO如何开展工作？
一、您在试用财务总监兼财务部经理期间，您打算如何开展工作？
    1、了解公司的运作，公司的文化，流程及办事的习惯，管理者的管理哲学，性格等等，从书面的制度、文件、规划、企业刊物研读开始；到抓住任何可能的机会与公司任何人员交谈沟通；了解公司的动作、文化等等。

    2、和直接领导进行沟通，取得支持，明确上级期望能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。任何人新入企业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是明确上级领导（老板）的期望。

    所以我计划首先和直接领导进行沟通，了解本部门的工作职能以及本人职位的具体工作职责；从另一角度了解公司的财务运作情况及了解企业的文化，以便尽快融入该团队中；再次就是要尽快熟悉业务。

    在沟通后应该马上列出为期三个月的工作计划或思路。在试用期内，每周写一个总结邮件给直接领导，汇报一周的工作、学习进展。关于公司重要财务决策及时向领导请示。

    3、了解本部门员工情况，熟悉本部门工作流程、工作内容。 除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。计划从人和事两方面入手，“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。

    对下属了解计划先从每个员工的简历开始，这样对每个人有一个初步的了解；然后计划开一个内部会议，了解一下自己部门各个岗位的工作职责、工作方式以及工作饱和度，理一理工作思路，听一听他们的意见。在接下来的时间内，对照领导下达的财务目标，将目标做个细分，落实下去，同时在合理的周期里做跟进，并要求他们对自己的工作做出描述及汇报，及时协调并解决工作当中出现的问题。

    4、接触一下其他部门意见和建议

    其他部门经理的认可也很重要。计划先接触一下同级的其他部门，听听其他部门的主管，对财务部门有什么意见和建议，原来存在的最大的不能解决的问题是什么。进入工作状态后，以后每隔一段时间，定期不定期地保持一个很好的联系。

    5、熟悉账务状况

    了解财务核算状况（如了解财务末级科目余额）、税收政策、资金状况等相关信息，从而从宏观上了解公司的财务状况，然后，结合与各层级人员沟通的信息，进一步了解是否账实相符，是否存在的税务风险，目前公司财务最大的困难是什么，是否存在的税务风险等等，根据重要、紧急原则，列出相关改善与提高的计划与公司高层领导探讨。

    二、您认为试用多少时间能上任？

    很难找到一个标准来衡量是否可以正式上岗！熟悉公司及财务运作情况；了解并尊重企业的文化，努力融入企业团队；在工作上形成自己的思路，而且也是受到上级认可；另外本人的为人处事方法、职业道德也得到认可的情况下就能正式上岗。

    我认为，这个时间三个月。一般企业行规也是如此。

    三、您上任后，如何规范和改善财务管理？

    首先要了解公司财务管理存在着哪些问题？哪些问题是着急又重要的，而哪些问题是重要但不着急的，根据此原则，先将着急又重要的事项一一解决，然后再整体规范与改善，具体表现在以下几项：

    1、健立健全财务管理制度，规范财务基础管理。

    首先，要建立管理型财务的思想和体制；思考什么样的管理型财务符合企业业务管理和经营者风格；经过上下级沟通后健立健全财务标准化工作手册，内部控制制度。进入培训宣贯体系。特别注意财务制度和财务流程的建立，要经过反复沟通，取得最大化的一致，不是一定要和别的部门斗争，和谐社会具体化到企业里面就是和谐团队，大家拧成一股绳，力量才最大！而斗争的结果只能是两败俱伤！

    建立健全财务标准化工作手册，手册包括：涉及财务核算与监控的制度与操作流程，使得任何一个财务问题都有障可依。

    2、实行全面预算管理制度！加强资金管理。

    以预算为先导；以资金为中心；以核算为基础；以内控为保障。

    以目标利润为依据规划公司总预算成本，再分解到公司的各个部门，建立约束各预算单位行为的分预算成本。通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节，有效推动了“大财务”战略的实施，增强了企业的竞争能力。

    3、过程控制

    通过审核凭证，可能的话通过审核费用发票、付款单据来规范流程。

    4、事后的经营分析，财务分析

    建立适合企业自己的财务分析体系和模型。通过提供分析以支持各种决策，进而参与到事前规划和控制中。财务分析本身并不能直接带来公司绩效的改善，能够直接带来成果的唯有“行动”。财务分析只能透过其他人才能发挥作用。因此，发挥财务分析的作用，唯一的途径是促成行动。

    对公司运营的深入研究和真切关心，不断提高沟通和推动能力，始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献。

    5、内部审计

    内审是为了协助管理层解决问题，而不是仅仅为了汇报。通过内审认识到事物的本质，进而提出合理及有创意的建议和方案。积极帮助被审计部门。积极去体谅被审计部门的处境，统一我们的利益，才能更容易了解实际情况，从而规范流程。

    四、您认为多少时间能使我公司的财务管理上一个台阶，达到公司财务规范管理和降本增效的基本要求？如达不到要求怎么办？

    降本增效应是财务人的天职，企业价值或者股东权益最大化是财务管理终极目标。人在职场，在职一天就应该全心全力为企业着想，为财务管理终极目标的实现为鞠躬尽卒。

    但很难定义什么叫财务规范管理，或者说达到怎么样的程度叫财务规范管理？降本增效又达到怎么样的一个程度？跟什么数据相比较？这些都难量化！

    就算上述都不是问题，多少时间才能达到理想状况也要看公司的现在情况。外来的职业经理人也只能在现在的管理水平上进行调整、规范。虽说外来和尚好念经，但期希望外来的和尚一下子就扭转局面、大幅度提高管理水平是一个过于理想化的想法。

    所以我还是推崇中医的理念，不是头痛医头，脚痛医脚，企业要有一个系统的思维、战略。财务在这系统内发挥自己最大的作用。

    总的来说，我认为一个财务经理人要从熟悉情况开始，到实施自己的想法，到初步见效，没有1-2年的时间很难！

    至于“达不到又如何？”这个问题这要结合公司的绩效考核制度，一个全面的绩效考核制度应已包含这个问题的答案。如果有幸成为公司一员，愿意共同为本岗位的绩效考核方法探讨。

　金融危机之后，CFO该如何帮助企业更具竞争力？

　　即便是一直在企业里备受重视的CFO们，角色也在不停地发生改变。这可能跟企业发展的不同阶段有关，也可能跟市场环境有关。而金融危机之后，CFO的角色将发生怎样的变化呢？

　　根据2010年4月IBM商业价值研究院发布了最新的调查报告，超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应新的经济环境。

　　此次调查是数十年来，在最为恶劣的经济环境下所进行的样本规模最大的一次针对CFO的研究，全球超过1900位CFO参与调查。相比于2005年和2008年的调查，此次调查显示在金融危机之后，CFO在政策决定和给出建议方面扮演越来越重要的角色。“在此次全球经济危机的背景下，强大财务能力的重要性得到空前凸现。”IBM全球企业咨询服务部财务管理全球负责人William Fuessler说，“我们的研究表明，企业期望CFO能够提供基于事实的领导力，以精确分析为基础的战略决策，从而帮助企业适应新经济环境。”

　　根据调查，全球表现最好的CFO，在两方面表现出色：一个是财务效率，一个是业务洞察力。“研究把这些CFO称作‘价值整合者’，他们精通以上两个关键领域，并能将两者的价值整合在一起。”William Fuessler说。

　　让我们关心的是，中国企业的CFO在此次调查中表现如何呢？“从整体上来看，对大中华区的CFO们的调查结果与全球的调查结果非常一致。”IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人王韵说，“首先CFO的职责和企业中的重要性越来越显著，特别是在面临外部频繁变化时。同时，他们更多介入到企业级决策过程当中。而且，他们扮演的角色不仅仅是信息的提供者，或方案的建议者，更多的甚至是决策者。”比较过去几年的调查，不得不说这是个可喜的变化，“甚至是令我们诧异的。”王韵强调。而针对更多中国企业CFO的特点和未来的工作重点，王韵接受了本刊专访。

　　成为价值整合者

　　《中外管理》：首先请您再解释一下价值整合者的概念，是否可以理解为业务的咨询师或战略决策者？

　　王 韵：你的理解是非常对的，他们已经成为业务的咨询师，和决策支持者。举几个例子来说，第一，我们在这个调查中发现很多的CFO们参与到了企业深入预测或者是说长期的经营模式的规划中，这是原先我们理解的CFO所不承担的职责；第二，很多CFO在整个战略制定当中，参与程度超过80%，他们支持公司整体业务制造的监督、衡量、评估等等，这些实际上也是帮助公司达到目标的一个重要步骤。

　　此外，我们还可以将价值整合者理解为：把创造、实践公司整体价值作为CFO的职能目标

　　《中外管理》：事实上我们一直都认为财务在整个公司决策中占有很重要的地位，调查发现的变化是指在程度上的变化吗？

　　王 韵：应该从两个方面理解。一是工作内容方面的变化，一是决策角色的变化。在三年以前，如果我问相同的问题，CFO会说：对，在公司整个决策方面，我们扮演一个评估的角色。也就是说那时的CFO更专注于收集信息，并给出一个公平、合理的财务解释。但是现在不同了，现在CFO会说：我们直接参与决策制定的指标的制定、排序。也就是说，CFO们将决定公司选择怎么样的指标来考核业务部门和经营决策。

　　《中外管理》：在价值整合者中有两个重要的指标：洞察力和财务效率。先说洞察力，我们是否可以理解为对业务的建议能力和推动能力？

　　王 韵：是的。我们同时认为CFO的洞察力不仅代表CFO个人，更代表团队，因为他们会从不同的层面根据不同用户需求来提供业务洞察力。

　　我想洞察力分成三个层次：第一，用户洞察力，也可以称之为回顾能力，也就是只是基于过去已经发生的一些事实或者财务的绩效，来评价目前的业绩好不好，这是通常用在绩效评价过程当中的。

　　第二，业务洞察力。这要求CFO不仅对内部指标进行分析，对未来一个季度或者半年的一些业务进行预测，同时也要求他们学习相近单位日常工作当中所执行的一些行动方案。

　　第三，预测洞察力。是具备前瞻性，特别是长期预测性的能力。一旦具备预测洞察力，CFO就会从财务指标中跳出来，进入到现实状况分析中，比如：关注公司已经进入到哪些市场等。

　　但是我们不能要求CFO们从第一步直接到第三步，因为在第三步中，是需要大量的数据累计跟具体数据分析的。因此，这就是为什么我们说，最终我们价值整合者需要在财务的运营效率跟业务模块两方面都得到发展才能够帮助整个企业实现价值的目标。

　　《中外管理》：财务效率看起来更基础一些，但看起来很多公司并没有把这个基础打好。您认为问题出在哪里？

　　王 韵：我们最主要的观点是：财务效率是一个基础。洞察力可以通过招聘和培训来解决，但现在企业缺乏大量、持续的财务系统累计，这就无法持续支持CFO的洞察力。

　　目前中国企业里提升财务效率的一个最大的障碍，是没有一个统一的财务流程，或者是平台，以及很好的财务规范。这个平台既包括企业政策层面，也包括企业架构层面，还包括信息化建设是否能够将财务数据安全通畅地传递到CFO手里。

　　不得不进行的变革

　　《中外管理》：您提到中国企业的CFO也在承担起决策者的角色，除此之外，相比前两次调查，还有什么令人印象深刻的变化吗？

　　王 韵：CFO在整个企业当中的身份有了非常明显的改变。其中更为显著的是在一些整体性工作管理，以及企业整合这样级别的工作中，CFO也参与到策略制定中。这一点比起前两次调查有大幅度的增长，甚至达到超过100%的重要性增长。我想这是CFO决策地位的一个重要变化。

　　第二，在前两年，我们并没有对大中华地区CFO在信息系统，或者是说在业务仲裁这方面有一个非常量化的总结。但是在今年结论当中我们可以看出来，非常明显的，我们在大中华地区有很多企业都实现了内部的财务信息、业务信息统一化这样的工作。

　　也就是说，大中华地区CFO在帮助推动企业内部整合，以及建立标准统一的财务信息系统上，有了非常重要的进步。

　　《中外管理》：与全球的结果相比呢？中国CFO有哪些重要区别？我们该如何看待这些区别？

　　王 韵：主要有以下几个方面的区别：第一，中国的CFO在对外界压力上的理解和反应与全球CFO稍有不同。在全球的调查结果当中，CFO面临的首要压力是降低成本。但是，在中国CFO的选择中，成本不是排在第一位，而是排在第三位。这或许是因为中国企业面临更复杂的业务环境，有明确的挑战，但是又有国家级调整给企业带来的众多机会。因此，中国CFO最关心的是：企业在面临这些机遇和挑战时，如何做出最及时且是最优的决策。

　　第二个区别是：中国CFO们认为人才是最大的外部压力之一，其次才是监管、成本。

　　《中外管理》：中国的CFO们认为他们成为价值整合者了吗？

　　王 韵：有超过1/3的企业自认为已经成为了价值整合者。

　　我想中国企业CFO的局限，在于对业务的洞察力方面。虽然企业经历了非常快速的信息整合，但是在整个商业的竞争环境当中，无论是管理团队还是核心团队，无论是市场和销售人员还是公司的内部管理人员，都还缺乏一种成熟的环境经验和市场经验。但是我相信随着财务效率的提高，我们财务人员会不断提高他们的业务能力。

　　《中外管理》：报告中屡次提到了变革，我们是否可以认为提高财务效率和增加财务团队洞察力的最有效方法，就是企业的变革？

　　王 韵：当然，我们从现在这个阶段要向另外一个阶段渐进的时候肯定需要一个变革。这点也从我们全球调查结果反映出来——企业没有其他的选择。

　　一个值得注意的数据是：46%的中国CFO认为公司需要非常重大变革来适应外部的变化。但是，我们有70%的全球同行认为他们需要非常重大的变革。因此看来虽然我们整个中国区的绩效跟全球基本上是可比的，但是我们认为中国区的财务总监在面临变化、预期变化，以及管理变化方面自身准备不足。如果我们不预先计划这些重要的变革，那企业可能会在下一轮增长中，面临重大的阻力。

CFO 加油
经济越发展，会计越重要。资本市场越是快速成长，越是刺激与促进了中国本土CFO的快速崛起；出于企业战略与资本的需要，作为CEO的战略合作伙伴与资本运作操盘手的CFO，也由默默无闻的后台账房先生，快速奔向了战略、上市、融资、并购与重组的前台，扮演着日益重要的角色，作为一种新兴的职业团体，中国本土的CFO开始挺直了腰杆，犹如睡狮方醒，并呈现冉冉崛起之势。

　　现实中，越来越多的中国企业CFO纷纷开始华丽转身，成为各行业优秀的CEO。与此同时，在国、内外不断发生的重大并购、上市、融资、战略管控等成功事件中，也可以看到中国企业CFO们快速崛起的身影。

　　CFO界定

　　说到CFO崛起，首先必须对现行财务人员的各个阶层予以准确定位与分析。目前，我国虽然拥有1400万名财务人员，但是，真正合格的CFO人才甚为短缺，仍为稀缺资源。以笔者之见，现行的财务人员可分为5个层面：第一层面是会计（Accounting），其最高职务为会计经理，相当于连长，主要工作职责是算账、记账、报账，突出一个“算”字。

　　第二层面是财务（Flnance），其最高职务为财务经理，相当于营长，突出一个“管”字，其主要职责是通过会计报表的深入分析，抓好企业的财务管理工作，具体包括：筹资、投资、预算、内控、税筹等。这种“算管结合，算为管用”，也是我国本土大多数企业的财务模式，但是，这两个层面的财务阶层都称不上CFO，因为他们的工作性质决定了他们只能身处后台。

　　第三层面是资本运作（capilaloperating），主要工作包括股票上市、融资、并购与重组等，其具体职务为财务总监（FC，FinancialController），相当于团长，该层次最高职务是CFO，相当于第一副师长（假定企业最高层的董事长是师长，CFO应为二把手，高于企业副总裁，FC是CFO的下属。）

　　第四层面是投资者关系（IR/PR；Investment＆PublicRelationship），该层次职位是CFO。在上市公司中，通常CFO也兼任董事会秘书，面对广大投资者与公众，扮演一个沟通桥梁的角色，组织与发布相关上市企业的最新信息；在筹备公司上市及上市后再融资时，更是要负责筹划与路演的工作。

　　第五层面是战略规划（strategyplanning），该层次职位是CFO。作为老板的战略合作伙伴，CFO首先要在“伴君如伴虎”环境下，做到对董事长游刃有余的熟练“经营”；其次更重要的是，在充分分析国、内外宏观经济走势的基础之上，结合公司实际情况，运用财务定量模型分析，将公司长、中、短战略系统予以规划，并将经营目标细分，完善绩效考核与激励体系，紧抓管控体系，并提供不同的精品解决方案供老板决策，扮演着“老板的圆梦之人”的重要角色。
探讨中国企业CFO的冉冉崛起，这里的CFO，是指同时具备上述第三、四、五层面职责与能力的真正意义上的CFO。

　　四维推力

　　中国企业CFO的冉冉崛起，是由多方因素所致，并存在以下四维推力，具体表现在：1，国际影响力对中国CFO崛起的巨大催生力。CFO体系在发达的欧美国家已经非常成熟，随着经济全球一体化，世界500强纷纷抢滩中国。一方面，在设立外商独资或合资企业的同时，也带来了与国际化接轨的先进CFO，给我国姗姗学步的CFO们以巨大的快速崛起的刺激力；另一方面，这些企业考虑到只有本地化才能国际化，为充分发挥人才本土化的相对优势，开始了寻求中国本土背景的CFO，这又给中国本土CFO们提供了快速崛起的良好机会与生长空间。这两个方面是刚性需求，对本土CFO产生了巨大的催生力。2，资本市场对中国CFO的巨大推动力。为满足境内、外资本市场运作的需要，而产生了对本土CFO从后台账房先生转身为奔赴前台的战略合作伙伴与资本运作高手。3，企业战略的紧迫感与重要性是中国企业CFO崛起的巨大内在需求力。伴随企业成长的萌芽期、成长期、成熟期、衰退期的四段历程，与之相呼应的企业战略经营也可划分为三个阶段，即初期的产品经营阶段（赚取产品销售差价利润）、中期的无形资产经营阶段（靠品牌赚更高利润）、最高阶段的资本与战略经营阶段（靠战略长期求发展，靠股票上市打造另一高端平台并起到未来财富的现实的瞬间放大效应，靠股票性融资来不断造血，靠并购重组来实现上、下游产业链由量变到质变的“化蝶效应”）。

　　正如新希望集团董事长刘永好所说“以前靠卖饲料从鸡屁股后面一分一分的挣钱；发展到后来的靠品牌经营来一角一角的赚钱，到如今的靠资本市场的高端运作来一元一元的赚钱。”随着企业规模的日益壮大，依据企业战略所需，快速实现产业平台上升到资本平台，并实现两者完美有效的嫁接以实现惊人的一跳，显得日益紧迫与重要，企业的这种内在需求力，强大地推动着中国企业CFO的快速崛起。4，CFO对企业的战略把控决策力与致命毁坏力。中国本土CFO对企业的决策掌控力尤为关键，其作用分为两大方面：一方面，体现为本土优秀CFO的保驾护航的作用。泰坦尼克号上的船长犹如CEO，由于船上没有设置CFO，缺少了CFO及时准确地预测出冰川下移海水中潜伏的致命性财务定量风险模型分析及对策与建议，其后果惨不忍睹。面对“疯子加赌徒”的强势CEO（注：辩证的角度来看，“疯子加赌徒及白日做太梦”也是杰出CEO的另一表象，而固守陈规的CEO终归走向破产），本土CFO扮演“向CEO泼凉水”促其冷静做出正确决策的积极合作角色。另一方面，体现为另一群本土GFO扮演着由于缺乏娴熟驾驭CEO的疯狂能力，而对企业的风险控制爱莫能助的角色；或迫于生计而助纣为掳，从而导致企业重大决策上的致命性失误，使企业走向毁灭。

　　华丽转型
　　越来越多的中国企业CFO开始了华丽转身的进程，并成为各行业优秀的CEO。原新浪CFO曹国伟、原联想集团CFO马雪征，原中海油CFO邱子磊、原携程CFO沈南鹏纷纷华丽转型。以原新浪CFO曹国伟为例，在危难之秋，接任CEO一职后，与时俱进地调整企业发展战略，率领企业稳步前行，功不可没。

　　究其根源，CFO华丽转型为CEO是有其必然之道的。中国企业的平均寿命仅为两三年，高新技术企业平均寿命低于一年；盈利与持续现金流量是企业存活的保障；企业经营的核心依靠两个重要车轮一技术和管理；随着企业的日益发展壮大，工程师单靠技术优势治厂而担任厂长的时代已经是日薄西山，管理车轮日显重要；而管理的核心是财务、资本、战略的管理，企业的供应、生产、销售、研发、物流等，均以货币价值形式最终反映到财务即CFO手中，所以CFO是最综合性的深黯企业管理的高管，而其他副总只负责某个方面的业务，缺少大局观；故CFO走向前台蜕变为CEO亦是瓜熟蒂落，水到渠成之事。

　　缺憾与忧虑

　　虽然中国CFO呈现冉冉崛起之趋势，但与发达的欧美国家相比，我国本土CFO的崛起亦存有缺憾，主要表现在以下三个方面：（1）本土CFO欠完美性。表现在：其一，海归背景的CFO缺乏对本国国情与中国企业文化的深入理解，土鳖背景的CFO缺乏国际化的广阔视野。其二，财务背景出身的CFO局限于会计核算与监督领域，缺乏高屋建瓴的宏观经济造诣；非财务出身而半路出家的CFO虽具备登高望远之长技，但缺乏扎实的微观财务造诣。其三，是大概念能力的有限性。本土CFO对沟通、组织、驾驭、协调四项重大概念能力不能炉火纯青的掌握，尤其是缺乏对老板的游刃有余的驾驭能力，以及对突发事件的紧急财经公关能力与掌控能力。其四，缺乏复合型本土CFO才。缺乏一大批既具有中西教育与工作经历，又同时拥有国内外CPA、CFA、管理会计师的双料执业证书的人才，尤为短缺的是既可作为将实战经验抽象到理论的“学院派CFO”，同时又具备将自我创新的理论运用于实践的“实战派CFO”，即集实战与理论为一体的本土“复合型CFO”。（2）本土CFO市场的不成熟。CFO作为顶级职业经理人，在我国缺乏成熟的培养市场，高校培养出来的是理论型的会计核算师；同时也缺乏供CFO专门人才流动的场所，稀缺的本土CFO被猎头们挖来挖去。另外国企没有真正意义上的CFO。国企作为我国经济建设的主力军，但是由于受限于其机制等诸多因素影响，应该说，国企中的总会计师，严格意义上就不是CFO，因此也就谈不上CFO崛起了，客观上来看，国企的总会计师们的素质很高，不乏佼佼者，但是由于其工作受到很多层面因素的限制，而且在企业的领导班子里也总是排在最后一位的，只要是个副总，其排名一般就比总会计师高。国企总会计师行政职位的定义为“相当于该企业最高行政领导的副职”，即相当于副总而不是副总。更令人难以理解的是，现行国企组织架构仍采用了原苏式“三总制（总工程师、总经济师、总会计师）”；看上去，总经济师更像是CFO，而总会计师更像是会计经理兼财务经理。而在欧美企业组织架构中，如：GE、GM的CFO均为二号人物，高于副总裁；尤其是中国大型的民企、上市民企、走出去的跨国民企，由于其特殊的工作性质与其发挥的重要作用，CFO的级别是相当高的，通常都是企业的二号人物，高于其他副总裁，报酬也是高于其他副总裁数倍之多，笔者亦是身体力行的实践者，有很深的切身体会。

　　与此同时，在中国CFO冉冉崛起的进程之中，也存在不利的生存环境。从当初的会计工作犹如“风箱里的老鼠，两头受气。”的口头禅；到今日，CFO已成为敢做敢为的CEO的战略伙伴，尤其是那些奋斗在民企或上市公司的本土CFO，在享受“一人之下万人之上”优越感的同时，深悟“伴君如伴虎”之凄凉；并自嘲为“干得好，进医院；干不好，进法院”的所谓“两院院士”。由此可见，部分本土CFO已陷入“囚徒困境式”的尴尬境地，给原本稀缺的中国本土CFO人才资源雪上添霜，亦留下了深深的忧患。

CFO对话CIO：现在你为我效劳
当今世界，谁才是IT行业真正的最高决策者：

    是CIO，对吧？ ——不是。

    那是CEO？——再猜猜。

    CTO吗？——不是。

　　试着想想CFO吧。

　　根据Gartner和财务高管调查基金会(FERF)联合进行的新的调查研究结果，CFO已经“逐渐成为许多组织内部在技术投资方面的最终决策者，”调查报告中提到。共有482名高级财务经理参与了2010 Gartner和FERF组织的技术调研。

　　在调研过程中，42%的组织机构表示，他们的IT部门(大概是指CIO)会向CFO汇报工作，33%的机构会向CEO汇报工作，16%的机构向COO汇报工作，2%向首席行政总监汇报，另外7%的机构向其他主管汇报。(这就与CIO杂志的“2010 CIO现状”中的数据形成鲜明对比，后者统计43%的CIO向CEO汇报工作，只有19%向CFO汇报工作。为什么会在数据上出现这样的差异呢？Gartner和FERF调查了CFO和财务主管，也调查了CIO，人们不可能会混淆，或是隐瞒他们的隶属关系。CFO可能捏造出这样的结果来帮助自己夺权吗？)

　　除此之外，Gartner和FERF的报告中清楚地阐明了CFO们如何看待自己当前的角色，以及当前组织机构内部的监督责任：

　　在参与调查的组织机构成员中，有41%的高级财务主管(大部分是CFO)认为自己是IT投资的主要决策者。这样的结果通常出现在那些IT部门向CFO汇报的情况下，但也同样存在于其他的报告模式中。而在另外34%的组织机构中，CFO的意见建议则具有关键意义，或是他们决定着是否要提供赞助。于是，在75%的公司内，CFO都在决定IT投资中起到至关重要的作用。

　　对于这些调查数据有一种版本的解释，许多高级会计都在试着将众多权力集于一身，同时扩大他们在公司内部的权威，利用IT运行和它对二十一世纪商业产生的影响来支撑他们在高管层的权力基础。CFO们的这招棋走得很漂亮，尽管这也将成为CIO们在高管层提高声望的主要阻碍。

　　然而，对于这些结果还有另一种版本的解释，他们认为CFO们过度夸大了自身在技术领域的重要性。我知道怎么用黑莓手机，所以我就是IT专家!

　　CIO们希望能够向CEO汇报工作，受CEO领导

　　我在四月曾为CIO.com网撰写过一篇文章，回顾了在过去持续数十年之久的CIO报告隶属关系，提出了这样的问题：为什么CFO依然是IT业的老大？在一个人际关系网论坛中，CIO们和IT高管们在去年就开始了这样的讨论，大家对当今的CIO汇报程序结构进行了持久深入的辩论。

　　总而言之，CIO们和IT高管们在论坛上的留言已达二百多条，他们认为自己当前应该得到直接向CEO汇报工作的权力——相关费用也已经付清了，业务权限也已经明晰，他们希望能够尽快得到答复，并将大家心目中公认的地位确立下来，当然，这只是对于那些还未确立地位的高管们来说。

　　事情的结果逐渐揭晓，而CFO们对此却有不同的想法。

　　2010 Gartner/FERF报告显示，53%的CFO比较乐于接受CIO向CFO汇报的模式，也期待出现这种转变。

　　针对众多CIO尽早脱离CFO掌控、直接向CEO汇报的渴望，该调查报告提出了一种解决方案，建议CIO应该如何与CFO建立更好的合作伙伴关系，但这一方案沉闷乏味，令人沮丧。

　　下面就列举其中的一点，感情上挺能让人接受，但执行起来根本不是那么回事：“CIO们需要理解CFO们所做出的技术决策对整个组织机构所带来的影响，”这篇报告中指出，“并确保自身能够为CFO提供技术支持，帮助他们正确理解这项技术，同时对其所能实现的商业价值进行沟通探讨。”

　　如果CIO们急切盼望向CEO汇报，他们难道不能将这些信息直接呈给CEO吗？我想，每位CIO都已经知道了这个问题的答案。

成功CFO：必须避开的十大误区(1-4)
数字总是枯燥，缺乏激情的。你也许会是个老道、娴熟的财务经理，但公司内外的其他人也许同样能做到。而每个公司CFO的位置却只有一个。

　　成为CFO的第一步,也是最重要的一步，就是要“想方设法”让自己榜上有名。或者更确切地说，不要让人把你的名字从候选名单中抹掉。我们曾经与一些首席执行官、高级人力官员、顾问讨论过“有望成为上市公司和私营公司CFO所应具有的品质”这一话题。他们表示在权衡之后，很多人选都表现出了不足之处。所以你最好注意倾听他们的意见，避免自已重蹈覆辙。

　　当然，符合以下“十戒”中的某项或者多项，并不一定就意味着你就会被踢出CFO的行列。如果你愿意为这一目标付出努力，就一定能克服“十戒”中指出的问题。有时候你会觉得“十戒”中的一些观点可能自相矛盾。到底是应该直面老板，还是要低调的表示服从?到底是尽可能地参予日常营运还是仅满足于与数字打打交道?为自己的职业生涯找寻恰当的技能组合是职业经理人一生的追求。这里为你提供了一个为自己定位的坐标。

　　1.永远脱离不了“数豆者”的角色

　　位于纽约的CarlMarks咨询集团负责人MarcPfefferle说，“CFO不仅仅只是要弄对数字，财务技术人员如果没有实际经营背景，无论技艺多么高超，都不能被提拔到高层。”他接着补充道，一个好的CFO,无论所在公司规模如何，都应该是一个战略家。只有“数豆者”才会只看重损益表而忽略诸如现金流之类的日常指标。

　　Pittsburgh州ImmunoSite公司总裁和首席执行官RaymondVennare认为，“CFO不能仅作为一个所有信息途经的渠道”，他应学会筛选所有信息并加以分析处理，CFO作为一个分析师应该理解市场向公司传递的信息，并决定公司反馈给市场的信息。

　　但如果一名候选人突破了“数豆者”这个模式，是否还要求未来的CFO必须拥有注册会计师(CPA)资格呢?Pittsburgh州一家制造企业CalgonCarbon公司总裁兼首席执行官JimCederna的回答是肯定的。他认为，即使没有证券交易委员会的最新规定，坐在上市公司如此举足轻重的位置上的人，如果不是注册会计师，是很难让人信服的。(我们已注意到，优秀的CFO近来已成为一种稀缺商品。)

　　对于私营公司，Vennare先生认为重要的是需要一名理解企业所处行业的CFO，而持有CPA证则是锦上添花的事。

　　2.在办公室政治中“捉肩见肘”

　　职业猎头公司HoweandAssociates管理合伙人ChipClothier认为，一旦企业拥有多个合格的CFO候选人，决定最终人选的判断标准之一就是未来CFO处理办公室政治的能力”。并且，一个成功的CFO应该具有“执行官的姿态”，游刃有余且不偏不倚面对公司内外--首席执行官(CEO)、部门经理、董事、华尔街分析家、银行家和财务部门。

　　Pfefferle说，“公司内外都必须得相信那些数字和CFO。”换句话说，CFO不仅要向下管理整个企业，同时也必须“管理上级”，向首席执行官(CEO)和董事会提交数据和建议。有时可能也会得罪老板，极少数情况下CFO自身都可能陷入险境。可是如果CFO想明哲保身，或因缺乏政治手腕而败下阵来，下一回就更会处在劣势。当然，公司也会跟着遭殃。

　　ImmunoSite的Vennare认为，很多人对老板纯粹是唯唯诺诺而不是认真工作，其实CFO有时需要与老板据理力争，而不是一见老板就畏畏缩缩。Cederba也说：“我喜欢的CFO‘报喜也报忧’，发现问题能及时向我汇报而不用担心我会发怒。”首席执行官和CFO应该“休戚与共”，一方面是基于尊重和信任，另一方面也应是互相吸引和其他无形因素，其实一位新任的CEO往往会很关注空缺的CFO位置。事实上，能够亲自挑选自已的CFO也是吸引Cederna到CalgonCarbon工作的原因之一。

　　至于CFO要成为一名成功的战略家，来自机构投资商ProvidenceCapital的管理董事MelissaHalpert认为，他或她应该理解董事会的意图，而不仅是单纯地问些商业问题。这就需要CFO拥有丰富的管理经验和财务技能。“好的CFO应该清楚董事会的经营理念，并且还应利用董事会成员各自的专业知识更好地管理企业。”

　　3.字典里没有“谦虚”二字

　　Pfefferle认为，和CEO打交道固然需要自信，但往往很多有才华的经理却自傲甚至过于自信。“太注重自我的高管人员容易忽略小事，或他们认为不重要的事情。”Vennare就因此将一些很有前途但却“过于自负”的CFO拒之门外。”Pfefferle也认为，妄自尊大会使自已和企业错失“小事情”带来的一些机会。

　　有时CFO虽然出发点很好，但也会因为刚愎自用而落得人财两空。Vennare就曾经在就任另一家生物技术公司的CEO时，及时地避免了一场灾难。Vennare的前任聘用了一位有生物专业知识的CFO。本来对于这家私营企业来说是一件很好的事，但由于CFO目光短浅，并且拒绝调查市场动态，只相信本公司的技术产品。所以她不是继续向高层提交新产品开发计划，而是拙劣地拟定了一个商业计划，开始为一个耗资800万美元的长达两年的IT基础设施的项目募集资金。Vennare说这个项目差点毁了这家公司。

　　我们调查的大多数人员认为，最有害的自负类型是故意“不报忧”。为什么这样说呢?财务经理把隐瞒一些信息看作是一种权力游戏，说一半留一半，或者说出部分事实，这样他们还能把握整体的主动权，但其实，这对于公司来说又是让机会溜走了。更糟糕的还是，这些人还不接受批评或者拒不悔改。(这就需要“360度审视”的全面检查体系)。

　　4.胆识不足

　　怯懦的“狮子”不要去应征CFO。经理人大多都诚实可信，Pfefferle说，但成为CFO，你还需要在面临着压力的情况下，有足够“胆子”坚持到底。

　　机构投资商Halpert认为，在某种程度上，是CFO驾御着CEO。Cederna把揭露潜在的丑闻所需要的勇敢和毅力称为“管理者的勇气”，换句话说，要有勇气去做“正确的事”。“不但要有勇气说出来”，他说，“还要有信心去解决问题。”

　　如果公司出现丑闻，财务经理是否也要带着罪名离开呢?答案是否定的，根据职业猎头公司专家Clothier的说法，只有很小一部分的经理受公司污点所累。除非经理人受到起诉，否则这些不会成为他们找寻新工作的绊脚石，当然猎头公司和新老板会对他们进行更详细的审查。

　　ResourcesConnectionCFO猎头公司经营董事LeeShull说，“新闻背后永远有更多的故事”。在你了解公司丑闻的同时，还必须考虑CFO候选人对此事的参予程度。事实上，Shull的公司最近刚聘请了一位来自因帐务违规而臭名远扬的公司财务经理，但经过调查发现，发现该候选人并没有参予违规操作，该猎头公司和雇主才如释重负。

CEO、COO、CFO、CTO
CEO(Chief executive officer)首席执行官类似总经理、总裁，是企业的法人代表。
COO(Chief operating officer)首席运营官 类似常务总经理
CFO(Chief financial officer)首席财务官 类似财务总经理
CTO(Chief technology officer)首席技术官 类似总工程师
CIO(Chief information officer)首席信息官主管企业信息的收集和发布

这里总结CAO----CZO的代表意思,大家有兴趣看看,对你工作有帮助哦!
CAO: Art 艺术总监
CBO: Business 商务总监
CCO: Content 内容总监
CDO: Development 开发总监
CEO: Executive 首席执行官
CFO: Finance 财务总监
CGO: Gonverment 政府关系
CHO: Human resource 人事总监
CIO: Information 技术总监
CJO: Jet 把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人
CKO: Knowledge 知识总监
CLO: Labour 工会主席
CMO: Marketing 市场总监
CNO: Negotiation 首席谈判代表
COO: Operation 首席营运官
CPO: Public relation 公关总监
CQO: Quality control 质控总监
CRO: Research 研究总监
CSO: Sales 销售总监 ；CSO(信息安全主管)、
CTO: Technology 首席技术官
CUO: User 客户总监
CVO: Valuation 评估总监
CWO: Women 妇联主席
CXO: 什么都可以管的不管部部长
CYO: Yes 什么都点头的老好人
CZO: 现在排最后,等待接班的太子

　成功CFO：必须避开的十大误区(5-10)
5.太安于现状

　　坐视事态发展，在问题出现后再采取措施补救是办公室普通文员的工作哲学，但一名成功的CFO候选人显然不应如此。有时，面对商业问题采取主动，意味着会超出财务工作范围，但这也许能推动公司业务的发展。

　　作为一家私营科学研究公司的CFO，StewartGriffin发现公司的一个主打产品-----自动显微镜幻灯载片投放仪的投资回报率低得令人失望。为不同客户制作不同规格的幻灯片，每批幻灯片都需要重新校准，既耗时耗力，甚至还几乎入不敷出。

　　Griffin为了让这台昂贵的投放仪的原有投资物有所值，决定继续增加投资，向客户提供另外花费7000美元购买的标准幻灯片。之后，实验室的收益达到30万美元。

　　灵活机动是一种专长，你只有在这行做足了功课才可能化险为夷。

　　6.不够关心日常的营运

　　CalgonCarbon的Cederna说，要想成为“真正的商业顾问”，CFO应经常去工厂，下车间，参加所处行业的会议，这样他们就能更清楚数字背后的东西。除此之外，别无他法。Pfefferle补充道，真正的CFO候选人不应把财务职能孤立起来，他们应更好地利用手边的数据为企业出谋划策，开源节流，为企业的发展服务。

　　ImmunoSite的Vennare说，有潜质的CFO应能挖掘出企业的核心竞争力，Vennare要求CFO清楚企业的商业运转和财务模式，更能处理好和资本市场的关系。“如果CFO还在了解本企业的商业流程，我只能很遗憾地说他的学习曲线也太长了。”Vennare认为，想加入以C字开头的高级管理人员的候选人应该更象一名老师而不是学生。“如果我仅要一名精通财务的CFO，我不如去聘用一名财经学院研究生了。”

　　受访的其他人员也赞成：一名缺乏基本营运经验的CFO是无法做出最佳财务决定的。当然，CFO也不必对日常营运或日常财务操作事必躬亲。某种程度上，财务负责人需要处理部门经理所汇报的信息，并反馈至高层。(根据萨班斯—奥斯利法规的报表要求，会比以前需要披露更多的营运信息)。

　　7.沉默寡言

　　HoweandAssociates顾问Clothier认为，优秀的CFO应该不惧怕在大庭广众之前讲述自已公司的财务和营运状况，并不是要你能够口若悬河，但你至少也要应付自如。Clothier断定“通常沉默寡言的人都不会成为CFO”，何况这个角色还必须经常接受CEO的询问。

　　JeffBurkel的例子就是如此。几乎是刚刚被BlattnerBrunner广告公司聘用为CFO的Burkel就要和公司执行副总裁ScottMorgan一起代理CEO的部分职能，因为该公司CEO正忙于收购其合伙者的股份。Burkel解释道，他们的工作变成了“公司的脸面”，就象该公司的形象大使一样接待来自客户、银行人员、律师、同行及社区各方面的人员。

　　Burkel的交际技巧注定要和他的财务技能一样重要。在上任不到一个月的时间，他被派往前去一家大型医药公司，希望客户同意大幅度地提高合同费率。面对着客户冷若冰霜的面孔和明显的抵制情绪，最终Burkel还是以增加服务内容的代价说服了客户同意提高服务费。该家广告公司终于还是以更高的费率保住了客户。

　　无论是谈判还是面对大众的演讲能力，CFO都难与CEO匹敌。“我觉得是大庭广众之下，CFO不得不跟着CEO”，CalgonCarbon的Cederna提道。优秀的职业经理人的出场表现都应出类拔萃，所以CFO和CEO这对搭档就更要珠联璧合，虽然CFO的表现通常会略次于CEO。但无论如何，CFO应该有绝对的信心和能力应付外界。

　　8.缺乏“财务关系网”

　　步入财务高层，关键是要将原有的新老关系一并带入新公司，并且还要对财务“触发器”有彻底的理解。当企业信贷级别降低导致贷款合同终止，现金流不佳或股票市值下滑的企业就会因此受到致命打击。

　　对于上市公司的CFO，与证券交易委员会打交道的经历也极其重要。(尤其是现在CFO必须在公司财务报告上签字)，同样也需要与公司律师和商业银行家们建立牢靠的关系。特殊案例还需要诸如上市融资或并购方面的技能。

　　由于财务负责人是与银行家和证券交易委员会打交道的关键人物，CFO候选人有一些财政和会计背景是很重要的。就象我们前面所提到的，并不要求CFO事必躬亲，但至少需要他以资深人士的身份来管理会计部和司库部门的员工。

　　私营公司的CFO需要全盘计划风险资金投资组合，激励公司投资者，预测投资回报及估算投资者资金存入公司的期限。私营公司的CFO们甚至经常建立一个财务数据库，按各种指标明细划分投资者，包括特殊利率市场。

　　9.对幕后的信息技术漠不关心

　　ShullofResourcesConnection公司的Shull认为，你不应该被信息技术以及IT部门弄得晕头转向。他继续说道，在需要向CEO，证券交易委员会，分析家和商业部门经理更开提交更多信息的压力下，如今很少位居高层的财务总监会对IT一窍不通。(事实上，如果你的IT智商达不到要求的话，还是趁早改行吧!)

　　部分受访的CEO说他们其实是倚仗CFO来了解时下的信息技术并最大限度的利用这些技术。ImmunoSite的Vennare说，精通技术的CFO并不难找到，关键是还需要有其他综合技能。“你不可能指望一个软件工程师来当CFO”，他解释道，“但如果是身处计算机行业的公司，CFO候选人就应有这行业的经验。”

　　广告公司CFOBurkel也同意此观点，财务负责人应该对信息技术有足够的了解，这样对于IT部门提交的项目申请报告就不会是一知半解了。你总不能老是花钱请顾问来“判断你的信息技术经理是否说的有理。”

　　为使信息披露更全面，萨班斯----奥斯利法案也要求CFO应该更加懂技术。Aberdeen集团的AlanYong和AlexVeytsel在报告里写道，“限制财务：是否超出了当前财务系统的范围?”指的就是要求上市公司必须能够从财务系统里提交日常交易项目的明细。

　　虽然该法案并不强求更新或升级财务系统，但法案的出台至少会使目前在提取、分析、分类信息方面财务系统不健全的上市公司坐立不安。而且，规定的截止期也迫在眉睫。看来，即使CEO们还没有要求CFO要懂得信息技术，我们的法案制定者似乎已似乎抢先一步提出要求了。

　　10.缺乏领导能力

　　无形的领导能力--整体的力量总是大于分散力量的简单相加，成功的CFO应该具备凝聚员工的领导素质。

　　从战略角度来看，伦敦商业学院教授JayCongers认为，领导者应该在说服能力、人才评估、领导艺术、团队建设和组织形式方面优于他人。他在名为“领导者谈领导艺术”的一篇文集里写道，一名成功的领导者要胸怀大局，对何时扩张、增加产品生产规模或何时要保持稳定的持续发展做到胸中有数。这需要有技巧的平衡和敏捷迅速的反应，而不光靠“数年的经验就可以对付了，甚至有时经验还可能成为绊脚石。”

　　应变专家Pfefferle希望找寻结果导向型的CFO，而不是过程导向型的。财务经理人人如果太守旧，墨守成规地按规章制度办事将最后“把自已送进死胡同”。这种僵化方式不但会影响整个财务部门和公司，自已的升迁之门也会被关闭。所以，Pfefferle说，“成功的CFO要高瞻远瞩，未雨绸缪。”

　　最后，Pfefferle提道，财务经理人要勇于承认并改正错误，避免下次再犯。CFO候选人如果做不到这点，可能仅是一名“不够格的员工”。

章哥是典型的东北性格，能侃，自来熟，也是一个老江湖了。

　　在分厂的时候和章哥开始接触，章哥负责投资公司的业务，说是负责，其实都是我做完了传过去，章哥一签字就OK，所以，章哥经常有事没事就和我煲电话粥的。

　　次年调到了总部，和章哥开始有了面对面的接触，章哥是所有分公司中唯一一个由分公司财务经理升任为总经理的，

　　晚上不想去食堂吃饭，每天下班后就和章哥在门口的东北餐馆两三个菜和一瓶东北小烧，聊着公司的奇闻轶事，日子就这么悠哉乐哉的过去了。

　　行业内有营销教父称谓的老总倡导分公司自营，章哥借自己的人脉如愿返回东北大区任财务总监，总算离家近了些。可世事难料，自营没有预想效果的时候随着老总的下台营销模式也瞬间分崩离析，章哥选择了遣散费。

　　以为从此与章哥远离的时候机会重新降临，还是雄厚的人脉，章哥返回深圳担任另一同行业企业国包的财务总监，事情也许从此能够平稳进行，不过谁又能预料呢？

　　章哥可能是最适合做领导的，讲话能量是有目共睹的，两三个小时滔滔不绝根本是小意思。

李哥的经历更有传奇的色彩，因为一个偶然的失误在公司年度大会上还没有以优秀经理人身份登台领奖就被开除了，李哥的事件也多少有些长官意志牺牲品色彩。

　　李哥更多时间是和酒相伴的，财务总监给安排到分厂来也算是躲避风头。与李哥的酒量比起来，我的根本就不值得一提，呼市的闷倒驴我是一口都咽不下的，李哥半瓶还不过瘾。

　　次年十一，我专程去了太原看望李哥，秋风劲起的早上，我刚下火车就与李哥一起打车钻街串巷寻找美食，至今想起来还是暖呼呼的。

　　我调到总部后与李哥联系见少，听说李哥开始炒股并小有收获，后来去了朋友的汽车公司，再就没有了音讯。

　　公司与法国那个通讯公司合资后两班人马同时操作，但是经营没有什么起色，隐约听说李哥应老领导之邀去了合资公司的江西分公司，后来到了广州才逐渐取得了联系，做合资公司南中国区的财务总监。

　　又是秋高气爽的晚上，李哥故交章哥等我们七八人在西湖边把酒临风，后茶亭上凭栏赏月，人生能有几回这等快事。

　　合资公司的经营没有什么起色，公司开始了大动作，先国内的裁撤分公司后合资公司的减员，李哥也是选择了离开公司，专心一意的在广州买了房子，布置，装修。刚才和李哥联系，还是在休息，确实，李哥也是累了，该休息了。

　　鼠有鼠道，蛇有蛇路，都是会计人，都在一段时间内走过相同的路，却各自有各自的结局！

就在不久之前，大部分CFO(首席财务官)的职业生涯还恍若一个童话故事——一个我们可以称之为“杰克和他的会计师”的寓言故事。那时，公司的CEO(首席执行官，人们常把他叫作杰克)能维持可预测的、稳定的业务增长。他的CFO(我们把他叫作会计师)只是负责记录并汇报收入与利润。
    像很多民间传说描述的那样，一个巨人迈着沉重而粗暴的脚步出现了——事实上，出现了很多个这样的巨人。其中的三个庞然大物：《萨班斯一奥克斯利法案》、全球化和信息技术革命，改变了现代公司的面貌。不断增加的公司复杂性，传统价值链以外的破坏性创新，三心二意的股东，国内、国际监管机构以及始终处于动荡之中的资本市场——在所有这些挑战面前，当代公司逐渐走出了童话，CEO也不再是无忧无虑的杰克了。
    不言而喻，CFO也不再是简单的会计师了。
    在所有的企业角色中，几乎没有哪个能像CFO一样在过去几十年中经历了如此巨大的变化。CFO的传统角色是会计总管和技术专家，其职能领域十分狭窄，只要关注公司财务报表和资本结构即可——不过这一传统职能模式已经是十年前甚或更早之前的事情。CFO正越来越多地扮演着CEO的业务伙伴这一角色，与此同时，CFO已密切参与到了公司战略、运营以及绩效的策划和管理中。
    并且，在过去几年中，CFO角色的演变速度突然加快。公司正在纷纷取消COO(首席运营官)这一职位。由美国国家经济研究局发布的一份针对300家美国上市公司的研究表明，1986到1999年，有20％的公司取消了COO这一职位。鉴于越来越多的业务部门经理开始直接向CEO汇报，许多COO的管理职能被委派给了CFO。同时，CFO们也逐渐认识到自己在公司管理团队中的重要地位，综合管理职责之间——甚至是直线管理职责之间——的交叉结合是如此紧密，以至于CFO的头衔已远远不能描述其实际地位。处于领导地位的CFO甚至不再仅仅是业务伙伴，而成为积极主动、富于创新、独立自主的变革推动者。
    “在大多数人眼中，他们对CFO的印象仍停留在上一代人所熟悉的CFO形象——一个会计师的角色，可能还涉及到税务和财务工作。”辉瑞(Pfizer)公司的CFO戴维·舍拉茨(David L．Shedlarz)这样说道。我们进行了一项最新的关于CFO角色演变的跨行业研究，采访了17家全球领先企业的CFO，舍拉茨是其中之一。“但是看看今天的CFO，他们还承担了运营计划与分析、信息技术、战略计划以及兼并收购这些方面的职责。作为公司高层管理团队的一员，当你身处这一角色位置时，你要能够撇开自己技术专家的身份。”    2004年夏天，我们访问了很多公司的CFO，一起谈论他们对以下问题的看法，包括财务部门在公司战略和运营中的地位变化、CFO职责中最具挑战性的部分、股东价值创造、公司治理、风险管理、绩效管理和CFO在变革中的作用。我们发现，这些CFO不但没有被《萨班斯一奥克斯利法案》以及公司治理和法规遵循状况方面日益加强的监督力度所压垮，反而巧妙地利用了新的法规和股东关注焦点，既加强了内部报告体系，又使内部报告体系与公司战略保持了一致。
    诚然，今天的CFO把自己看成是战略活动家。“公司的发展规划和有效的成本管理同等重要，甚至比成本管理更加重要。”强生公司Johnson)的CFO罗伯特·J·达瑞特(Robert J．Darretta)这样说道。

难的不是发帖，难的是把帖看完

海尔CFO谭丽霞
   谭丽霞这位年轻女性2002至2006年2月任海尔集团海外推进本部本部长，负责集团海外业务，现任海尔集团财务总监、资金流推进本部本部长、青岛海尔财经管理有限公司总经理，负责集团财务管理、风险管控及投融资战略。看上去平和温柔的她掌管着海尔每年千亿以上资金的运作。每每被问及此事，谭丽霞都会笑道：“海尔的高级经理人都很年轻，因为集团给了我们创新的空间，又有海尔文化的坚强支撑，我们就能怀着创业的激情去拼搏。”
   然而，就是这样一位年轻的女性，带给我们一连串的惊讶。
   从“出口创汇”到“出国创牌”，创出中国的世界名牌
   以经营SBU损益机制为核心打造企业竞争力
   谭丽霞先后荣获青岛市优秀青年企业家，青岛市优秀女企业家、青岛市建功女明星、山东省“三八”红旗手、全国杰出创业女性、2006中国十大财务战略管理成果奖、2006中国总会计师年度人物等称号。

      与人斗其乐无穷:CIO如何与CFO化敌为友
　这是一个笔者非常喜欢写的题目，为什么呢? 因为毛主席教导我们，“与人斗其乐无穷”，何况是与CFO(首席财务官)这么高层次的人斗呢?——玩笑之语。

　　但是CIO与CFO之间的斗争确实是很多企业中的一个常见状态，笔者的一个好朋友曾经写下一段精彩文字描述CFO对信息化进程作梗的情形，本文节选了一些以飨读者——

　　某CFO经常在项目讨论会上对公司的信息化项目扎枪，某次扎的一枪比较准：

　　“你那么先进的洋ERP要在俺们这疙瘩应用起来也得搞开发，那干嘛不使我们这便宜的土货呢?我们自己个儿更更新、升升级啥的，没准也能赶上你们那洋玩意儿。

　　你们整那些采购库存管理、项目管理模块啥的俺们没有，俺们也不惦记管这些个，俺们就关起门来折腾折腾财务这票事儿不得了吗?”然后该CFO强烈建议：“把你那洋ERP的财务管理模块抠出来，都用俺们这土的做凭证。你要啥数据、信息兀的，做接口!俺给你就是了。”有人反对说，这样做信息化等于生了个孩子没有心脏，项目活不了。该CFO说：“那咋活不了?你那几个模块儿都给你留着就是了，你活你的呗!”

　　这就是CIO搞不定CFO的一种典型结果。要知道，在信息化建设进程中，CFO以及他领导的财务部门是很容易感到失落的，以前你想知道企业发生了什么，必须得上财务去听人家的那套东西——所谓财务语言，信息化一来，把反映到、没反映到财务凭证上的信息，统统抓到系统里去，想知道点什么，把这些数据拿来整理整理、分析分析就出来了，财务部门不但失去了信息权威的地位，还随着信息化的发展成为一个必须服从整体系统要求、不断供应信息的节点，CFO能不失落吗?

　　所以，CFO很容易成为信息化建设过程中提意见最多，发牢骚最多的那一位。

　　有CIO不信邪：“没关系，有一把手支持我!”那笔者就要提醒您，不要忘了CFO跟CIO一样，都是技术工种，都能说出一串让一把手犯迷糊的术语，CFO要找信息化的碴，是很容易一找一个准的!即使CFO不能改变信息化的大方向，总有个高手在旁边等着找茬，对CIO来说终归不是一个愉快的事情吧?

　　所以，在企业里搞信息化，除了要高举“一把手工程”的大旗之外，CIO还一定要“吃定”CFO，那“吃定”的表现是什么呢?如果CFO跟CIO进了同一条阵线，成为信息化积极的推动者，那自然是上选;如果CFO并未同心同德，但是却成为信息化积极的跟进者、建议者，也算得上是中选;最起码，CFO即使态度不积极，也不要成为找茬阵营的领袖，这可以算是末选。

　　那么，怎么吃定CFO呢?笔者有一个强烈的建议是，CIO在信息化项目规划、建设、上马运行的每个阶段，都应该实实在在地让CFO感受到，信息化将有力地支持和服务于企业的财务工作，基于这样的思路，CIO就一定要放下姿态，用最大的热情、最充分的时间与CFO进行沟通。做这件事情的过程中，一把手的影响力只应该成为一个背景，而不要成为交涉中的大棒。CIO说服一把手接受信息化用了多长时间，不妨用同样长的时间去说服CFO，而后者的说服工作，应该有着更加细致、目标明确的准备，而且往往贯穿于信息化建设的整个过程中!CIO们会发现，这样的时间、热情投入，将是非常值得的!

　　必须说明的是，在那些由CFO兼任CIO的企业，本文毫无用处。这些CIO们应该为自己身兼二职而庆幸——单在说服工作这一个方面，至少节省了30%的精力。

财务总监定位思考

    财务总监作为一个越来越耀眼的职业群体，在现在社会中扮演着多重角色。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且还应该对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督。在实行监督职能的同时也具有一定的管理职能。因此，从普遍意义上讲，财务总监是指由企业的所有者或代表决定的，体现所有者意志的，负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。但对于财务总监的定位问题实务界、理论界一直争论不休，为了更好的发挥财务总监的职能作用，笔者认为有必要正确认识财务总监的定位问题。

　　一、财务总监定位的表述

　　论述财务总监定位问题应该包括三个方面的内容：组织定位，包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题，也就是岗位设置和任免：角色定位，即财务总监是决策者还是执行者的问题，还是二者兼有，即在执行职责时的上下级关系的定位问题；职责定位，到底哪些工作是财务总监的职责范围之内的事，该对什么工作结果负直接责任的问题。对于这三方面的描述从学术界、实务界及相关法律规定都有着各自的观点。

　　（一）学术界观点

　　学术界对财务总监定位描述虽然不一样，但总结起来基本涵盖这样几个方面：首先要求财务总监具备一定的专业知识结构，财务总监应该不仅要精通财务与金融等专业知识，拥有超强的学习能力，领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段从而有效控制和防范企业风险。其次要求财务总监更要具备丰富的职业素养与独立的职业态度，还必须熟悉瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的投融资以及企业战略规划等多方面，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持，以实现企业理财目标。

　　（二）实务工作者的观点一般从实务的角度来看，财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，除了兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的职责外，最好还是一个沟通大师。对于财务总监的定位问题实务界通常采用两种做法，一种做法就是将财务总监视为一种外部监督，不参与企业经营管理，旨对我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督；另一种做法是将财务总监视为企业内部管理层的一员，参与企业经营管理，另外接受委派单位进行外部监督。随着实践的深入，这两种做法体出来的问题不断增多，财务总监“双重身份”定位应运而生，实务中越来越多的企业将财务总监视为外部监督的同时，财务总监也广泛地参与到企业的经营管理当中。

　　而从国际惯例来看，财务总监是在所有权与经营权相分离的情况下应企业管理的需求而产生的，应该由企业所有者或所有者代表决定，代表所有者行使监督与管理的权力，参与企业重大决策，谋划企业财务战略，研究支持企业生产经营和战略发展。

　　（三）法律的相关规定

　　目前我国现有的相关法律法规并未涉及到财务总监，从有关的法律法规分析来看，《会计法》、《会计基础工作规范》和《总会计师条例》中对会计主管人员、总会计师的任职资格、职责权限、任免程序等相关方面做了不同的规定；而对财务总监并未有明确的法律规定，财务总监不同于一般的会计机构负责人和会计主管人员，而是属于公司决策层人物。需由董事会任免。《公司法》第47和109条规定，董事会可以“决定公司内部管理机构的设置”和“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定或者聘任公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，很明显。财务负责人和副经理相提并论，地位可见一斑，所指绝非一般的会计机构的负责人和会计主管（虽然有时在岗位设置上财务负责人可以兼任会计机构负责人或会计主管），而更倾向于财务总监这一角色。

　　综上所述，财务总监的定位问题无论在学术界、实务界还是法律规范上，均不是很明确，这对于财务总监有效发挥作用是非常不利的。学术界的高调定位和神化，实务界的低调做人、做事，法律规范上的会计与财务混淆是导致定位不清的关键。

　　二、财务总监定位的思考

　　随着经济的发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的CFO，其学识、其观念、其思维方式、其思考问题时所站的高度，都对企业的发展起着决定性的作用。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。因此财务总监的定位问题也显得尤为重要。

    （一）财务总监的组织定位

　　从公司组织结构层面上讲。企业财务总监的地位可以从公司治理结构和公司组织结构两个方面反映出来。

　　（1）财务总监的治理结构地位。在公司治理结构层面，财务总监履行的主要是监督职责。为此，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。在这一点我国公司法同样采用了该原则。但另外一个问题是，财务总监是否就应该是董事会成员呢？很多人认为，财务总监作为董事会成员有利于更好地维护全体股东的利益，应该作为董事会成员。但我们分析了道琼斯30指数公司。发现只有1家公司的财务总监是董事会成员，占比3.33％；再分析英国富时指数100家公司。发现只有5家公司的财务总监不是董事会成员，财务总监作为董事会成员的比例高达95％。由此从发达国家的经验来看，财务总监是否作为董事会成员存在着巨大的实践差异。这表明：财务总监作是否应作为董事会成员并不是其履行监督职责的必要条件，不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同行业和人力资源储备的企业，可以根据自己的实际来确定董事会成员。财务总监并不一定就作为董事会成员。

　　（2）财务总监的组织结构地位。财务总监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中，企业的财务总监管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能，并有权直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式，由于企业的规模、性质和组织结构的不同，也会存在一定差异。但从发达国家的经验来看，我们分析了道琼斯30家指数公司和富时指数100家公司，我们发现在所有样本公司中，财务总监均是执行委员会成员，比例高达100％。这表明：财务总监在组织结构有必要是公司高级执行层的重要成员。

　　（二）财务总监的角色定位

　　公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权、战略和监控这三大基点上。与此相适应，可以将财务总监的角色简洁地概括为“CPA、CMA、CPA”，意指财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）这两个基本方面。

　　（1）价值管理是指用价值管理的理念参与公司的供、产、销、研等业务环节的决策和政策制定，并评估运营的效率和效益；用价值工具配置人、财、物等资源，以支撑供、产、销、研等业务的开展。

　　（2）行为管理是指财务总监通过实施管理行为，来实现对企业财务的控制和监督职责。因此，财务总监的角色定位可以表述为：用价值管理的理念和手段持续优化资源配置，以使企业人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置实现持续优化，从而在过程和结果上实现企业价值的最大化。

　　（三）财务总监的职责定位

　　从公司治理层面，财务总监作为企业经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表所有者对经营者进行监督，履行监督职能；同时作为企业执行层中的一员，财务总监又必须抓好会计基础工作的建设，承担起企业的价值管理人角色，全过程地参与企业管理控制系统。

　　（1）监督与报告职责。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务总监的监督权责主要包括：_是审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；二是参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查全公司财务运作和资金收支情况；三是在公司经营过程中，与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；四是参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；五是对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；六是依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；七是接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；八是依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

　　（2）制度建设和优化职责。财务总监首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，为此，需要建设一整套制度，以保证决策和执行的效率。这些规范制度可以概括为会计信息报告系统、会计控制系统和财务管理系统这三个基本方面。简单来说就是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成的企业财务、会计工作规范体系。
   
    会计信息报告系统规范企业会计工作中的确认、计量、记录和报告，是一套会计政策体系，其目的是保证会计信息的质量；会计控制系统是规范经营过程中资源流动和调配的授权、审批、稽核、复核、会计标准修订等工作的执行体系，其目的是保证会计工作的质量；财务管理系统是使用价值手段规范计划、预算、决算、决策、分析等工作，全面参与战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节，是一个从价值角度发现问题、分析问题、解决问题的管理体系，其目的是持续分析和调整人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置效率和效益，以资源配制效率的持续优化来实现企业价值的最大化。

　　因此，财务总监要时刻关注和完善上述三个体系的运行和改进，用制度创新来改善经营，进而提升企业价值。

　　（3）沟通职责。随着企业制度的发展，所有权与经营权的分离是一个必然趋势，所有者评价企业价值的渠道主要是财务报告。而对财务报告解释的工作必然应该由财务总监来进行，因此，可以说财务总监是沟通所有者和经营者的中介，沟通尤其是与出资人（在此包括股东和债权人）的沟通是财务总监的一项重要职责。另外随着企业社会责任的发展，企业发展越来越离不开对社会的依赖和融合，企业的运营除了要实现企业价值的最大化，也要实现企业的社会价值最大化。这就要求作为企业价值管理中心的财务总监承担起与客户、员工、供应商、社区、政府部门等管理机构进行沟通的职责。

　　从对内来讲，制度的执行和宣贯需要全体员工达成理解和共识，而涉及价值和利益分配的所有制度的解释和沟通是财务总监的重要职责，很难相信没有达成理解和共识的制度会得到有效的贯彻和执行。如果员工不理解或者抵触，必然会影响工作的方向和积极性，而积极性的受挫必然影响企业的价值创造。

　　因此，沟通职责是财务总监的重要职责，其目的是处理好企业内外各方面的各种财务关系，寻求理解与共识，构建企业经营的和谐环境。

　　财务总监的职责定位可以表述为：监督与报告运营的过程和结果，实现价值提升；进行制度建设与优化以保证各项业务的有序进行，以制度创新为企业价值提升奠定基础；沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。

大唐电信--高永岗:高科技CFO

    大唐电信科技产业集团总会计师高永岗的经历，足以作为一名职业CFO的“高手养成”范本：

　　1985年大学毕业后，他先是在天津一家百货批发企业做了9年的财务工作，练就了财务基本功，然后开始“闯荡江湖”。他在国有企业、私营企业、合资企业和外商独资企业工作过；在商业企业、工业企业、市政公用事业、服务业及综合性企业集团工作过；在地方企业、中央企业、政府机关工作过；当过机关干部、公司职员，还自己创办过企业……

　　在这个过程中，他一边积累实践经验，一边继续学习深造，一直拿到博士学位。

　　2004年，国务院国有资产监督管理委员会公开招聘，年近不惑的高永岗经过层层竞聘，出任电信科学技术研究院（大唐电信科技产业集团）总会计师一职，从此安定下来，开始新的职业生涯。

　　从量变 到质变

　　“来到大唐后才发现，这里和我想象中的中央企业差异很大。”

　　电信科学技术研究院是我国最大的科研院所之一，也是事业单位向企业转制最早的科研院所之一。1998年，电信科学技术研院控股子公司—大唐电信科技股份有限公司（以下简称“大唐电信”）成立并在A股上市（股票代码为600198），成为我国科研院所系统第一家上市公司。1999年，以电信科学技术研究院为母体，大唐电信科技产业集团（以下简称“大唐集团”）成立，这是一家专门从事信息通信系统开发、生产和销售的大型高科技中央企业，从此开始了新的发展历程。

　　2004年底，高永岗加盟大唐集团之初，大唐集团主导的TD-SCDMA产业正处在起步阶段，经营业绩并不好，研发又需要大量投入，资金可谓捉襟见肘。无论是财务管理、筹措资金的艰难，还是上市公司声誉的波动，都让高永岗倍感压力。幸运的是，集团领导非常重视财务工作，提出了“以财务管理为核心的企业管理”理念，同时，在政府支持下，大唐集团更是肩负着推动自主创新TD-SCDMA产业化、带领民族通讯产业崛起的历史重任，这些都给了高永岗以继续前行的动力。

　　2006年1月20日，信息产业部颁布3G三大国际标准之一的“中国标准”TD-SCDMA为我国通信行业标准，这意味此标准技术方案已经成熟，能够指导企业进行制造生产，而这正是大唐集团的核心优势所在—2004年3月，世界上第一台TD—SCDMA手机终端就是由大唐集团旗下大唐移动通信设备有限公司（以下简称“大唐移动”）研制成功的。

　　同年6月，大唐集团建立了以现任董事长、总裁兼研究院院长、党组书记真才基为核心的新一届领导班子，大唐集团进入了新的发展阶段。

　　这一年是大唐集团发展历程上的分水岭，对高永岗来说也是至关重要的一年。由于此前并未在高科技企业任过职，他一直处在适应阶段。2006年后，他开始“渐入佳境”，使大唐集团的财务工作出现了一系列的新气象：根据集团统一战略规划，梳理企业财务理念，重构财务管理架构，推动建立适合高科技企业的财务管理体系；同时，多方筹措资金，保证了集团各项产业特别是TD-SCDMA产业的顺利发展。自此，其专业作用开始得到更充分的发挥。

　　2007年初，大唐集团投资50亿元成立大唐电信科技产业控股有限公司（以下简称“大唐控股”）。大唐控股拥有国产3G标准TD—SCDMA和综合无线接入两大基础产业，是我国科技自主创新体系的主力军之一。随着大唐控股这一发展平台的发展壮大，大唐集团的产业发展迈进了新的发展时期。

　　2007年7月18日，大唐集团与中国建设银行签署了总额度为200亿元的《战略合作协议》；之后，大唐集团与国家开发银行签署了总额度为300亿元的《战略合作协议》；2007年12月，大唐集团与中国人民保险集团签署股权合作意向协议。大唐集团的融资工作也进入了一个全新的发展阶段。

　　早在2006年，大唐集团制定了“三年百亿”的融资目标，即用2007年～2009年3年时间，为企业融资100亿元人民币，时近2009年底，这个目标已顺利实现。在国有资本金注资50亿元的基础上，集团又引进战略投资者26亿元入资大唐控股，并成功发行了24亿元的中期票据（一期发行15亿元），下属公司两次定向募集资金成功实现。同时，2009年6月，大唐集团与中国进出口银行签订了200亿元的优惠贷款协议，至此，大唐集团共获得了700亿元的银行授信额度。大唐集团完成了集团整体资本结构的优化调整。

    与此同时，集团积极推进各项改革，做实大唐控股，打造新的产业发展平台，坚持自主创新，建立起了开放合作的自主创新体系新模式。同时，以TD—SCDMA产业为主体，围绕价值链高端进行产业布局，先后成立了联芯科技有限公司、大唐联诚信息系统技术有限公司、大唐投资管理公司（以下简称“大唐投资”）等企业，战略入资中芯国际集成电路制造有限公司（以下简称“中芯国际”），基本完成了主体产业布局。

　　用高永岗的话来说，“2007年至今的3年时间里，在真才基董事长的领导下，大唐集团发生了重大质的利好变化，整体发展步入良性快车道。”

　　高科技 低成本

　　历经几年的探索和实践，高永岗提出，集团未来财务工作的目标，是从会计核算型向价值管理型转变，从传统的财务会计向管理会计转变。要完成这个转变，必须抓好三项工作：

　　首先是强化内部控制。“2009年底或2010年初，我们会发布内控实施指引，现在先是在培训，2011年1月1日开始，正式在旗下上市公司实施，然后推广到整个集团。”

　　其次是建立适合高科技企业的成本费用管理体系。高永岗认为，传统的财务工作模式对成本费用管理有误区。“成本费用管理是个资源配置的管理过程，是企业为了求得未来的收入或回报而投入的过程，因此，没有未来收入或回报目标，成本费用开支就没有依据。成本费用管理首先是要把成本费用细分化，根据不同的投入产出模式，把每一笔开支与具体目标关联，从而确定不同的管理方法，计算出每一笔或每一环节的成本费用开支对企业目标或分目标的贡献率。”

　　摩尔定律是由英特尔（Intel）创始人之一戈登·摩尔（Gordon　Moore）提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍；或者说，每1美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月一两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

　　高永岗将这个信息技术规律延伸到了经济领域：“科技驱动成本降低是技术创新的源动力之一，‘高科技、高成本’是个误区。高科技企业的超额利润来源于技术成本带来的优势，因此，高科技企业的成本应是不断降低的，而低成本又是由技术做推动和支撑的。我们要确定一个比较先进的成本策略，从而给整个集团的竞争策略和市场策略打一个基础。”

　　他将成本控制的科技驱动性融入集团的财务工作，强调创新要创造经济上的价值，创新不仅是技术实现过程，更是一个价值实现过程，也就是说，把科研人员作为降低成本的主力军，从研发立项开始，植入盈利基因，融入投入产出概念，把技术创新、功能实现、产品设计等研发过程与持续的成本降低理念、企业盈利模式密切结合起来。

　　在制定成本战略的基础上，高永岗强调研发的风险管控，建立了“瞻前顾后”的成本管理体系。“我们把成本管理由生产环节前拉到研发环节，要求研发人员在技术和效益或成本两个方面都要有前瞻性和研判，并兼顾产品的质量成本和后续服务等衍生成本。把研发当投资管理，就要把风险投资的机制放进去，通过机制建设，把成本管理、风险管控等变成一个自然而然的过程。”

　　专注主业 产融结合

　　作为一名对高科技企业有深刻理解的CFO和专长于投资组合管理的管理学博士，高永岗深知高科技企业的内在风险及规避措施。在整个集团资本结构优化调整之后，大唐集团加快了资产结构调整步伐，同时以资本为推动力，加快集团内的产业组合管理及各企业内部的产品组合管理，降低整体风险，保证集团的可持续发展。“作为高科技企业，我们的产业风险要比其他企业高，因此，需要通过资产结构调整给产业风险一个对冲。”

　　按照大唐集团的整体规划，资产结构调整到一定程度后，产业资本和金融资本的结合就必须考虑。大唐投资的成立预示着大唐集团金融板块筹划拉开了序幕。

　　作为大唐投资的董事长，高永岗认为，“我们是高新技术企业，不同于传统产业，国家需要你创新，产业发展也需要你不断创新。原来我们都是自己做研发，这样的创新模式风险太高。现在我们正探索建立新的创新模式，借助创投基金，聚焦集团主业，充分利用社会创新资源，把科研成果的自身孵化与社会孵化结合起来，共同培养新的技术创新源和产业增长点。同时，筹备成立产业基金，对即将成熟的企业做战略性并购，为产业发展做贡献。”

　　高永岗认为，产业资本和金融资本的结合，不能离开产业风险组合管理和产品风险组合管理这个概念。“总体上是把高科技行业固有的东西通过组合方式消化，同时不能脱离你的主业。我们这几年需要做的东西非常多，但一定要把目光聚焦在实业上。”

　　2009年1月7日，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，由大唐代表中国提出的TD-SCDMA正式进入商业运营阶段，开创了我国通信史的新纪元。更为重要的是，作为央企，大唐带动了行业发展。目前，大唐集团用TD-SADMA国际标准带动了国内企业200多家，2009年带动GDP超过1000亿元，改变了世界通信产业的竞争格局。“作为企业，我们很小，但我们的带动力量不容忽视。”

华视传媒CFO刘丹：审计师到CFO的华丽转身
在出任华视传媒CFO之前，刘丹是安永中国最年轻的合伙人之一，因为在安永突出的表现和业绩，之前很多公司曾向刘丹伸出橄榄枝，邀其出任CFO一职，这其中不乏著名的跨国公司，不过她都没有为之所动，但是就在升任合伙人不久后刘丹却爽快地接受了华视传媒的邀请，于2007年6月1日加盟了华视传媒，开始了她作为CFO的职业生涯。可以想像，华视传媒的老板为此一定付出了不菲的薪酬。

　　不过从今天华视传媒在资本市场的表现来看，这绝对是一个精明的选择。刘丹仅仅用几个月的时间就向老板证明了自己的能力和价值。

　　受美国资本市场疲软的影响，中国企业赴美上市遭遇寒流，一些公司不得不做出暂时搁浅上市计划的决定，但是华视传媒因为前期缜密的上市计划和几乎完美的执行最终成功赴美上市。更为突出的是，在市场疲软的境况下，刘丹一路带领华视传媒逆风飞扬。华视传媒不断创造佳绩，在华尔街赢得了投资者的信任和赞誉，成为去年8月以后赴美上市的中国公司中表现最好的公司。

　　最近一次华视传媒的精彩表现是3月初刘丹开展的一次成功的非融资性路演，期间虽然纳市大盘走低了2.6%，但是华视的股价却上升了11.1%。

　　“Dina（刘丹）是一名杰出的沟通大师，这在现在的市场大前提下尤其重要，因为在市场疲软的情况下，投资者更加关注公司的内部管理和透明度。刘丹正是在财务控制和准备符合美国会计准则的财务报告方面具有过人的专业技术，这使她有着出色的同投资者建立彼此信任的能力。”瑞士信贷（华视传媒上市的主承销商）的董事Jason Lam在对刘丹评价时丝毫不吝惜任何赞赏的语言。

　　逆风飞扬

　　在安永的职业生涯里，刘丹专注服务高科技、传媒及娱乐产业，曾服务过20多家大型美国跨国公司的中国业务及全程领导了多家中国公司在海外资本市场的首次发行上市项目。多年的经验，历练出很好的判断力。当华视传媒CEO李利民第一次把华视传媒的商业构想讲给刘丹的时候，她就为这一商业前景所吸引。

　　华视传媒创建于2005年4月，拥有目前中国最大的户外数字电视广告联播网。截至2007年10月，华视传媒已覆盖中国最具经济辐射力的26个城市，拥有电视终端9.5万个，每天传至8千万城市居民，覆盖受众2.7亿人，其中自有网络覆盖15个城市，终端数量3.3万个。大部分数字电视屏都安装在公共汽车、地铁和轻轨，绝大部分收益都来自于节目间歇期的广告销售。

　　华视传媒首先打动刘丹的是它的商业模式，而刘丹最成功的一点就是把自己对这一商业模式的认同变成投资者的认同。

　　两年前，分众传媒成功登陆纳斯达克，让国际上的投资者认识到了中国新媒体的魅力，不过也让投资者对于这一产业有了更高的期待。同时，与两年前相比，正如我们看到的那样，疲软的资本市场让投资者变得很挑剔，这就给准备上市的新媒体公司带来很多困难，作为CFO不可避免地面临更多的挑战。能否打动投资者是刘丹和华视传媒共同面对的一次大考。

　　在华视的第一个礼拜，刘丹从资本市场的角度，在和其他首席的倾谈中，挑出了华视的投资亮点，帮助公司理清了其战略目标和规划，准备出了一份呈现给承销商的华视上市故事。如何让投资者认识到华视传媒的价值，刘丹很有信心，“中国最大的广告市场是电视广告，而华视传媒是目前惟一可以作为传统电视的互补者而直接争夺中国电视广告份额的新媒体。通过与地方电视台的合作，我们有很多丰富的节目内容，包括新闻、天气预报、股市信息等及时性的节目，可以说是把电视从空间里解放了出来，我们可以影响到没有时间看电视的那部分人群。让电视无处不在。”

　　同时，华视传媒的核心价值，在于有效整合了全国最具经济辐射力中心城市的户外数字电视广告市场，建立起全国性的户外数字电视广告联播网络。“华视传媒的表现证明，美国的投资者和我当初对于华视传媒的判断是一样的，他们认同和看好华视传媒的商业模式。”投资者的共鸣证明了刘丹最初的判断。

花旗CFO：我的脸皮足够厚
“在学校里，我长着雀斑、穿背带裤和矫正鞋，还戴眼镜。我有一半犹太血统、一半盎格鲁撒克逊人血统，尝尽了被人排挤的滋味。在入选球队时即便我不是最后一个，也一定是倒数第二个。在我的记忆中，有许多令人心碎的回忆。一次，我终于踢到了球，兴奋地跑着，可是眼镜掉了，不得不回头去找。我遭到取笑，学习成绩也直线下降，从A降到C。”



“妈妈安慰我，似乎对另一个成年人说话。她说，不要在意那些女孩们的取笑，她们都是一些爱唱反调的人，她们只会坐在旁边，对那些付出努力的人指手画脚。妈妈的话对我起了很大作用，我的成绩转好了。”

多年后回忆起自己在南卡罗莱纳州查尔斯顿市女子学校时的情形，萨利·科劳切克（sal－liekrawcheck）得出的结论是，“不管20世纪80年代我在所罗门兄弟公司遭受怎样的挫折，都不会比我在7年级时的处境更糟糕了。”

现年41岁的科劳切克说，从妈妈对自己讲了那番话后，自己再也不会被那些“爱唱反调”的人困扰了。过去5年里，科劳切克每年都被《财富》杂志评选为“最佳商界女性”。2004年11月，在成功改组了美邦的资产分析业务之后，这位华尔街的前明星分析师被任命为花旗集团的首席财务官和战略主管。

“你的脸皮一定要厚；而要成为成功的领导人，你必须学会接受别人的拒绝。”科劳切克的经验是，要成为领导人，“努力工作是必不可少的，没有捷径可以替代。”科劳切克的另一个心得是，当别人偶然迁怒于你时，你必须坦然面对；有时，当每个人都在做同一件事的时候，你必须特立独行地去做另一件事。还有一个要点：你不能“轻易受到别人的影响”。她说，“当你在做与别人不一样的事时，人们会对你说你疯了，你错了。他们会攻击你，在会议上和你争论，在背后说你的坏话。但我不会被这种事情扰乱了情绪。我在上全国的电视节目时摔倒了，我的孩子们用tivo（数字录像机）把当时的节目录了下来，他们喜欢那个片断。当我摔倒的时候，我在想：‘哦，天啊，要坏事了。’但是我会马上振作起来，我不会让那种情绪困扰我，一秒钟也不会。所以你要做的就是告诉自己：‘我不怕。该来的总会来的。’当然，你得预备好应对即将发生的事。”不过，科劳切克觉得更重要的，是接受这样一个事实：“领导可能是非常孤独的。有时候，领导的工作是听取并顺从民意；但是大部分时候，领导人要做出决策，带领整个团队向某个方向前进，不管团队成员是否愿意。”科劳切克很久之前就已经意识到，自己必须习惯那种让自己不舒适的感觉，因为领导可能就是一桩非常让人不舒适的事。”

华尔街的“清白夫人”

科劳切克不时地用美国南方人特有的慵懒语调讲几个自嘲的小故事。
有时她非常风趣。“我讨厌那些说我无所不能的杂志。我不是无所不能的，不是。我只是工作、工作再工作。假如在座的有谁想不经过努力工作就当上首席财务官的话，那么很抱歉，我不该告诉你这个坏消息，让你的梦想破灭。我有孩子，我有丈夫……但我们不出去约会。所有的人都说他们经常在周末约会，但我们不会……我以前从不锻炼身体，直到6个月前，我40多岁的时候才开始锻炼。但这很正常，因为你一个人不能什么事都做。我已经在各种事情中选择了让我感到开心的来做。有件事我做得非常痴迷，一直乐此不疲，那就是努力地工作。”



有时她很调皮。当她把讲话带回正题的时候，她会用手指比划出一个回到原点的路径。在讲到一个故事的时候她甚至吹起了口哨。她说她很迷信，认为不管从事什么职业，要取得成功都“需要一点运气”。讲到这里，她还用手指轻扣了几下讲台。“我经常祷告，我从不让黑猫走在我的面前，也从来不从梯子下面走过。”（在西方迷信中，这两件事都会带来厄运———注）

有时她又很严厉。2002年，科劳切克通过对花旗集团美邦银行资产研究业务进行重组，成功帮助后者从企业丑闻的阴影中走了出来。现在，她又在绞尽脑汁地拉动公司一落千丈的股价，并实现收入增长。

在谈到自己在这两件事中所恪守的商业箴言时，她显得尤其严厉。

“可以这么说，作为一名首席财务官，我告诉金融工作者的第一件事就是：你们最首要的任务就是要确保数字的准确无误。”科劳切克说，“我曾经做过一些会让华尔街失望的季度报表。这样的业绩很令人伤心，也不应该。作为首席财务官，在别人向你询问财务收入数字的时候你应该据实报告，但你有时又不忍心说实话。因此，我个人的做法就是，不再向华尔街提供任何收入预期指南。”

科劳切克坚持企业伦理、坚持数据上的老实，以及坚持在研究的基础上制定报表的做法，让她在华尔街赢得了“清白夫人”的称誉。也正是因为这一名望，她被北卡罗莱纳大学授予了默海德学者称号。

“美邦拒绝了我两次”

从新闻学专业毕业后，科劳切克搬到了纽约，成为了所罗门兄弟公司的一名投资银行家。她不喜欢这份工作，于是进入了哥伦比亚大学商学院。她原本打算“彻底摆脱投资银行业”，但是由于“毕业时恰逢经济不景气时期，找不到工作”，所以只好到帝杰银行重操旧业。一年后，她下定决心，退出了投资银行领域。

和大多数人想象的不一样，科劳切克退出投行领域，并没有经过充分的深思熟虑或者权衡利弊，原因很简单———她结了婚，怀了孕。

“很快我就发现我不适合当一个全职妈妈。”科劳切克打趣地说，怀孕在家是她“商业学习的起点”。科劳切克和丈夫决定，假如科劳切克要去工作，那就去吧。

“自那以后，家庭对再也不是一个问题了。”科劳切克吸取了以往的教训，仔细做出了接下来的职业规划。虽然她在投资银行业布满高压与紧迫感的工作环境中怡然自得，但她还是想留出一些时间给她的家庭，不愿意“完全被团队工作的节奏左右”。

科劳切克下决心当一名研究分析师，1994年，她向华尔街上几乎所有的公司投出了简历，但没有一家公司录用她。科劳切克记下了这些公司的名字———所罗门兄弟、高盛、美林、摩根士丹利、美邦银行。

“美邦拒绝了我两次。他们不确定我有没有收到拒信，所以发了两次。我很快熟悉到，要成功你就要坦然面对别人的拒绝。你不能放弃。我的脸皮变厚了。我一定要找到我想要的工作。

“很快我的脸皮更厚了”

最终她被史福伯登公司录用，成了研究分析师。该公司是一家专业研究结构，不涉足投资银行和保险业务。

“不得不说，我很喜欢这份工作。”科劳切克很清楚，做一名研究分析师“有一点跟不上潮流，但它却是培养领导力的绝佳练习场。”为什么呢？因为在担任研究分析师的过程中，她在以下这些方面得到了历练，而这些方面正是科劳切克眼中对于成为一名好的领导人所必需的：

学会独自工作。“研究分析师的工作基本上是你一个人的职责，你往往需要自力更生，而无法集思广益。”
安于不安之境。“假如你向别人推荐了一只股票，每个人都说：‘这只股票不错。’你感到很轻松、很兴奋，那么很可能这只股票就没戏了。因为假如每个人都喜欢这只股票，就表示每个人都已经买了它。”当科劳切克向共同基金经理们介绍某个股票时，对方会告诉她，他们不喜欢这只股票。“这个时候，我就要想方设法改变别人的想法。对我来说，在领导的位子上，可能带给我的是一段很不愉快的经历，需要我把别人引导到他们从来没想过去的地方。而我从研究分析师这份工作中积累了好几年这方面的经验。”



承认自己并不完美。作为一名研究分析师，“你很可能犯很多错误。天天，市场都会揭晓你到底是对的还是错的。你很快就能学到，你必须习惯失败。犯错误是你工作的一部分。你要动用全部的聪明，要发展自己的谈判技巧，你还要不间断地向客户学习。这非常重要。”

学会适度地自负。“可能我们不应该谈这个，但是，要成为成功的研究分析师，惟一的途径就是让自己适度地自负，要为自己的成功沉醉，要有扬名立万之心。部分原因是，假如你想成功，你就得树立自己的名声。当领导不一定非得让自己成为明星，但是，假如要让你的观点为大家接受，你必须让自己成为别人关注的对象。”

保持向前看的动力。“作为一名成功的研究分析师，你要一直思考的问题，不是发生了什么，而是即将发生什么。你得熟悉到，凡事不应该向后看。你必须始终向前看，去做事、去与人沟通，去把要做的事做完。”

在史福伯登公司工作了几年后，科劳切克已成为金融领域最具影响力的分析师之一，并晋升为研究主管。“当研究主管真是一段很好的学习经历。很快我的脸皮就更厚了，因为研究部门里几乎每个人都辞了职，他们不愿意和我一起工作。‘哼，你只不过是跟在我们后面才做到今天这个地步的。你太年轻，你是个女人，我们不喜欢你。’在这种境况下，你该怎么办呢？你必须缓过神，重建自信，然后变得更成熟。假如说研究分析师是单枪匹马的工作，那么研究主管则完全是与别人打交道的工作，你要与别的研究分析师沟通，为他们取得的成就欢呼雀跃。研究主管这个职位，是教师和心理学家的结合体。你必须完全压抑住自负的情绪。”

“我管自己叫cfno”

2002年，花旗集团的创始人和总裁桑迪·威尔（sandyweill）聘请科劳切克担任美邦公司的首席执行官。该公司是花旗的股票分析和零售经纪与运营部门，科劳切克在做分析师的时候，就经常与之打交道。当时，美邦的王牌电信分析师因为推荐濒临破产的公司的股票而东窗事发，使得整个研究部门陷入了危机之中。

在这个职位上，科劳切克学到了另一个得来不易的领导技巧：“在刚来的头三个月里，什么话都不要多说。抓紧机会好好学习。我在这段危机时期学到的就是：首先，不要和别人讲太多。其次，传达指示时应该简化、简化、再简化。人们都想知道你将把他们带到何处，你会通过什么手段领导他们，以及会对他们造成什么影响。这就是他们想要知道的一切。要他们自己去意识到你和前人的区别之处，那是不可能的。”

两年后的2004年11月，在成功改组了美邦的资产分析业务之后，科劳切克被任命为花旗集团的首席财务官。“我是cfo（首席财务官），但我自己管自己叫cfno。”科劳切克说，“因为我很多时候都是在说‘no’。”

虽然科劳切克对于那些不符合要求的交易会迅速地说“不”，但在职业发展的契机到来时，她显得谨慎许多。她告诫说：“假如别人给你一个机会，不要轻易说‘不’。回到家里好好考虑一下，假如你不得不说‘不’，那也等到明天再说。”

科劳切克的最后一个建议是———“抛弃傲慢自大”。“我熟悉的大部分成功人士中，有一些人是非常聪明的。他们工作很努力，洞察力很强，而且他们都明白这一点。傲慢自大的态度真的会让人们厌恶。许多伟大的领导人都很谦虚……当你到一家公司开始工作的时候，没人在乎你是哪所学校毕业的，你的绩点是多少。他们关注的是你现在的表现。假如你很傲慢，假如你流露出别人没你聪明的态度，是很轻易让人们厌恶的。把你的自大带回家，自己一个人欣赏，不要在办公室里表现出来。在办公室里，用你的行动说话。”

　老公私设小金库　家庭CFO如何应对

去年三八妇女节前夕，本报金融周刊曾做过一项调查，结果显示，成都女性在家庭财务决策中拥有足够的话语权，是家中的首席财务官(CFO)。

　　一年过去了，成都“女CFO”们的理财观念和财技是不是更高超、更有效了呢？本期富爸爸论坛，我们邀请国家理财规划师协会秘书长刘彦斌，一起来聊聊那些女性如何聪明当家、做好家庭CFO的事。

　　CFO故事

　　理财不是发财 不要太激进

　　新婚燕尔的吴小姐刚刚升任家庭中的"CFO"，每个月只给老公发点零花钱。已在股市上尝到甜头的吴小姐，准备把家里所有的钱都拿出来投进股市。不过老公的一句话把她问住了：以防万一，总得留点余地吧？

　　刘彦斌：

　　把所有的钱投入股市太不靠谱。别说现在股市不太好，就是股市好的时候，也不能这么做。想要通过炒股、投资来迅速致富的想法大错特错。股市上的确有一个月抓10个涨停板的人，但是来得快也去得快，实际上亏钱的大有人在。把自己所有的钱拿去炒股，风险太大。理财不是发财，需要规避风险，更别指望能迅速致富。

　　CFO故事

　　经济实力较强 楼市还有机会

　　30出头的陈女士是公务员，在别人眼中，婚姻美满收入丰厚的她，一向都保持着精明干练的“事业型”形象。最近，陈女士有点郁闷，原先投资的房产正在降价销售，股市震荡也让去年赚的钱大幅缩水，她很迷茫：今年家里的财政政策是不是也该稳健点？

　　刘彦斌：

　　完全同意。所谓理财，保产是主基调，今年在国家的紧缩货币政策下，基金和股票应该少做，家庭理财也应该稳健点。像陈女士这种情况，经济实力相对较强，可以考虑不动产、债券等相对稳健的投资。由于土地的稀缺性，房地产还是不错的投资选择，是长线投资的优质选择。成都的楼市应该有不错的升值空间。

　　CFO故事

　　初学理财 试试长期投资

　　李女士40岁了，老公是家里的主要经济来源，工作相对轻松的她，全身心地管儿子，同时也掌管了家中的经济大权。

　　原来李女士一直把钱存在银行，作为孩子今后出国留学的费用。最近，受别人的“怂恿”，李女士的心思开始活泛起来，但该怎样理财心里也没谱。

　　刘彦斌：

　　许多家庭主妇都把存款作为首要理财方式，一方面是没有投资理财经验，不知从何下手，当然更多的是缺乏投资理财观念。

　　像李女士这样的情况，可以尝试做一些像基金、地产类的长期投资，这样可以高于存款的收益。

　　CFO故事

　　步入老年 保守一点不是错

　　秦女士的女儿到外地上大学后，她的日子清闲了不少。去年底，“你不理财、财不理你”的这句名言让秦女士恍然大悟，开始计划把家中的积蓄拿来投资。可是，丈夫刘先生却提出了反对意见：“女儿每年学费要花钱，毕业可能还得买房子，还是把钱攒在银行保险。”

　　秦女士想想也对，两人都是普通工薪阶层，如今存款也才20万元左右，今后需要用钱的地方还多，需要给自己增加额外的风险吗？

　　刘彦斌：

　　存在银行也叫投资，拒绝高风险但是也不能太保守。秦女士这种情况，可以拿出一半的钱买一些债券基金，一年的收益也可以达到7％～8％，而且亏的可能性极小。这种中年步入晚年的情况，可以选择稍微保守一点的策略。

　　CFO故事

　　对付小金库 CFO们得掌握好度

　　莫小姐最近有点不开心，她发现老公自己有个“小金库”。周围的朋友都把老公管得严严实实，说男人有钱就变坏。现在老公私设“小金库”，我该不该清剿一下呢？

　　刘彦斌：

　　在家庭中，小金库是正常的，人生自由首先是财务自由。男人在外不能没钱。而且“男人有钱就变坏”并不尽然，这是一些女人对男人的误解。

　　但是所谓“小”金库，也就不能太大。按照一般的情况，小金库不能超过家庭财富的5%。女性在掌握家庭财权的时候，不能过紧，应该给家庭成员一个宽松的环境，要掌握好一个度。本报记者 吴宇宸

　　“能者多劳”不如“换位思考”

　　爱情让相爱的男女走在一起，共同组建家庭；却不能保证他们对金钱和财富态度的一致。当你和伴侣出现金钱问题上的分歧时，该如何解决？ 对此，专家认为：

　　1.确立共同的目标是关键

　　缺乏明确的财务目标，往往是导致伴侣们出现分歧的重要原因。因此我们建议，在遇到理财分歧时，与其各执一词、各行其道，不如静下心来好好地讨论一下不同时期内的财务目标。

　　2.求同存异“分开理财”

　　在达成共同目标的前提下，不妨试一试分开理财。一是要建立一个公共的账户，用于进行家庭的共同开销和积累。在此基础上，伴侣们则可以拥有自己的财务账户和投资账户。

　　3.定期举行家庭财务讨论

　　特别是家庭面临大宗的消费开支，或是家庭的外部条件出现了变化的时候，及时地进行一些调整是非常有必要的。定期讨论，既保证了沟通，也可避免发生争执。

　　4.“能者多劳”不如“换位思考”

　　在家庭财务管理中，过于明确的分工，往往会让其中的一方视野过于局限，无法去理解对方在执行中的难度，很容易引起指责和争执。因此，在家庭财务管理过程中，夫妻双方所负责的职能可以定期地进行轮换，通过换位思考，体会到不同的理财环节中，像消费和投资中需要考虑的因素、需要应对的困难。理财周刊

"够用就好" 小故事蕴含税务大道理 某日，有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。
    旁观人见了不解地问：“别人都希望钓到大鱼，你为什么将大鱼都丢回河里呢？”
    这人不慌不忙地说：“因为我家的锅只有尺这么宽，太大的鱼装不下。”
    【评】：
    不让无穷的欲念攫取己心，“够用就好”也是种不错的生活态度。当人们在吃到饱的自助餐厅，毫无忌惮的吞食，那可真是一个可怕的景象，更是可怜的表现。取自己够用的，不必贪求，这也是一个重要的修练。
    当今社会部分企业存在盲目消费的情形，正如上述故事所说，在钓鱼的时候，忘记了自己家里的锅有多大，忘记了家里有几口人，忘记一天能吃多少鱼。其实，很多企业为了吃点鱼非要买个鱼船，配备鱼具，召上船员，自己出海捕鱼自己吃，小农经济的思想根深蒂固，为了喝点牛奶，偏要养头母牛，成本高，味道还那样。
    企业的财税消费更是如此，一例说明：7月底，银监会副主席郭利根在国家会计学院董事会第三次全体会议上说，“现在，我国的大型银行、大型企业大都请国际‘四大’会计师事务所进行审计，并视其为某种身份的象征，这不是一种正常的现象。”他表示，企业应该反省对国际会计师事务所的盲目崇拜。
    最好的方案不一定是最适合自己的方案，一家税务风险都还没控制好的企业，如果此时花高价钱去研究税收筹划方案，或许就不是最好的选择。聘请适合自身的机构，在合适的时机，进行合理的安排，根据自家的锅选择适合自家的鱼，才是真正理性的选择！

来晚了，这么多cfo，该有的都有了。
不知道具体要说哪一个，为了避免重复，我来谈谈cfo的年薪吧。

在这5年之间，由CFO充当“救火队长”接替或者顺利转型成为CEO的例子不胜枚举。在这种趋势下，高级财务人员在公司中的影响力和执行力日益加强。

　　有关专家指出，尤其是生产、物流领域的财务总监，因其行业的红火发展势头，薪资涨幅在各行业中更胜一筹。若在规模较小的公司任职中国总部的财务总监，年薪可达50万元以上；大公司的开价一般为年薪70—80万元；而亚太区的财务总监可以拿到100万元以上的年薪。对于高级财务人才来说，CPA证书的市场认可度还是较高的，然而证书只是辅助，从业经验才是“王道”。

   新浪代理CFO余正钧的基本年薪为132万元，另外住房补贴为24万元。

   Google日前任命加拿大贝尔电话公司前高管Patrick Pichette为公司新任首席财务官。Google为Pichette开出了高额的年薪，此外还包括签字费、目标奖金和股票期权等。 Google向Pichette支付的第一笔签字费高达50万美元，如果Pichette能够任职满6个月，那么他还将获得另50万美元签字费。此外，Pichette的年薪为45万美元，比他的老板高450000%。而目标奖金是年薪的150%，为67.5万美元。
    Google还将为Pichette支付医疗保险，并代其将薪水的4%投入到Wellesley基金中。
    在股票期权方面，Pichette获得的期权允许其在行权日交易结束后获得11112万股Google股票，行权日为今年8月2日。此外他在未来4年中还能获得总共5566股的股票奖励。
    在另两项单独的奖励中，Pichette还能够分别获得910股Google股票。根据本周三Google收盘价每股551美元计算，这两笔奖励的价值分别达到50万美元。

　5月29日，据彭博信息信息报道，联想集团新CFO年薪有望接近1000万港元。
　　据报道，黄伟明的薪水包括本薪为335万港元，另每年获得80万美元(约625万港元)联想公司等值股票，且每年分红可望为368.5万港元。另外，联想集团还将支付黄伟明150万港元的房屋津贴。

  由此可见cfo是很有钱途的职业。

航班延误的CFO们——IPO的故事
作者[Qcarrie] 发表于[2009-4-5 23:20:00]
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推荐前往纳斯达克的Pre-IPO号航班已经大面积延误,伴随资本市场一路高歌前行的CFO职业化浪潮是否会因此急转直下? CFO给出了乐观的答案。  
前往纳斯达克的Pre-IPO号航班已经大面积延误,伴随资本市场一路高歌前行的CFO职业化浪潮是否会因此急转直下? CFO给出了乐观的答案。
　　“乘坐前往纳斯达克的Pre-IPO号航班的乘客请注意,我们非常抱歉地通知您,本次航班因金融危机而延误,延误时间现在还不确定,请您在候机厅等候工作人员的进一步安排。”一位刚刚在成都双流机场被延误了七个小时的CFO在接受采访时幽默地自嘲了一把。
　　安永会计师事务所日前公布的全球首次公开募股(IPO)最新数据显示,2008年全球IPO活动下跌一半有余。2008年前11个月,全球IPO交易共745宗,融资额953亿美元;上年同期IPO交易则为1790宗,融资额2569亿美元。Dealogic的数据表明,2008年迄今已有298宗IPO项目延期或撤销,而2007年全年则只有167宗。
　　金融危机所带来的冲击不仅造成了全球经济增速大幅度放缓,更造成了信贷市场的极度低迷。有关数据显示,今年1月份评价金融市场风险程度的VIX指数上升至创纪录的55.7,与去年同期相比增长了一倍多。
　　“虎伏深山听风啸,龙卧浅滩等海潮”——用来形容因金融危机而延期上市的公司再恰当不过。目前这场金融危机将给Pre-IPO公司的CFO们带来哪些影响,为此《首席财务官》杂志特别专访了四位延迟上市公司的CFO。
　　“快餐”的营养问题
　　2007年底从普华永道转任7天连锁酒店CFO的吴海兵非常坦诚的告诉记者,这是他第一次做CFO。分时传媒CFO李轶梵、智联招聘CFO周玮和某纸业公司前CFO娄志强三人都是第一次任职CFO,且均为“金装CFO”(特指从投资银行和四大会计师事务所转型的CFO)。从本刊近年采访来看,其比重逐年升高。
　　在上海国家会计学院教授邓传洲看来,随着中国公司的发展,尤其是与国际资本市场的接轨,传统的CFO已无法适应全球化经营和跨境竞争的要求。CEO们希望CFO向战略、经营型、国际化视野转型,并为公司提供更多的决策支持。因此需要更多的CFO。
　　与证券市场同步推出的《总会计师条例》一向被看作CFO阶层的发端。经过18年的发展,CFO这一概念逐渐在国内上市公司,尤其是海外上市公司中普及化。
　　1992年10月,中国第一家海外上市公司——华晨中国汽车控股有限公司登陆美国纽约股票交易所。自此中国公司赴海外上市的大门完全打开。截至目前,中国海外上市的公司已近200家。如果说中国资本市场的发展唤醒了企业的财务意识,那么与海外资本市场的接触,则是触发了企业迫切需要CFO的直接动因。
　　与海外资本市场的全面对接,不仅需要专业的知识和广阔的人脉,也包括语言和财务操作技巧的需求。在专家看来,资本市场已经成为催生CFO行业的催化剂,加速了国内CFO的进程。按照企业的自然发展规律,真正合格的CFO相对难产,因此这为四大的合伙人和投资银行的高级经理转型CFO提供了空间,以满足中国企业在高速国际化扩张这个特殊时期的特殊需求。
　　据一家知名猎头公司的高级顾问介绍,随着资本市场在2004年的复苏,企业对CFO的需求非常迫切,基本处于供小于求的状态,很多公司都苦于找不到合适的CFO。
　　因此,许多投行和四大的人都积极加入到准备上市的公司,欲做“临门一脚先生”,成为“快餐式”CFO。毫无疑问的是,这在一定程度上促进了中国CFO职业的发展。中国市场经济发展的高速度,也带来了国内CFO职业发展的超常规,尤其是海外上市的热潮,为众多海归背景的人提供了发挥作用的热土。
　　投行对于国际资本市场的谙熟,四大全球最领先的财务理念和管理方法,两者都让管理模式和理念相对守旧的中国企业大多“顶礼膜拜”,这也为“快餐式”CFO的大面积出现创造了条件。但是随着“快餐式”CFO的增加,也出现了过于热衷资本操作、与企业高层管理团队格格不入等水土不服的现象。
　　“我是标准的临门一脚型CFO,加入公司时最大的任务就是准备上市。”但是十多年前踏入美国攻读第一个硕士学位时就梦想成为一流企业CFO的李轶梵强调目前已对“快餐式”CFO提出了更高的要求,上市只是自己阶段性的任务。


搁浅还是晚点?
　　“2008年9月30日上市仪式晚宴的菜单都已签好,我们已经闻到菜的香味。”李轶梵这样描述分时传媒与上市之间的距离。
　　如同分时传媒一样,因交易窗口关闭而不得不暂停上市脚步的公司不在少数。仅在2008年1月和2月,美国IPO市场至少有60家公司的IPO申请被撤回或延迟,且上市公司的融资规模只有去年同期的一半。不仅美国,全球IPO市场也是一片黑暗。2008年9月全球总共只有21宗IPO,总募资额2.325亿美元,这与2007年同期的63宗、116亿美元相差甚远。在刚刚过去的2009年1月,全球IPO募集资金总量仅为9100万美元,仅为去年同期水平的1%,创下了近10年以来的最差开局。而国内市场同样不容乐观。据了解,在证监会排队等待过会的企业近300家。WIND资讯显示,2008年已有36家公司已过会但是未发行。
　　诸多受访CFO一致认为经济将会在2009年第三季度触底,但若复苏,则需二至三年的时间。一位农产品行业的CFO告诉记者,虽然已经过会,但是仍然抱着2010年上市的心态,“对市场有一个足够的把握。”
　　尽管对未来两年业绩增长预期悲观,安永远东区IPO业务主管合伙人梁伟立先生称:“目前充满挑战的市场环境显然已影响了投资者信心和上市意愿。虽然实际上市宗数已经放缓,但为上市融资做准备的公司仍然为数众多。”国内某家正在证监会排队等待上市的CFO坚定地告诉记者,只要有一线希望就不会主动放弃谋求上市。
　　采访中CFO均表示,虽然上市不是公司的最终目的,但是也不会放弃。“现在我们随时可以上市,关键不是市场等我们,而是我们在等市场。”
　　然而,他们并不认为这是一件坏事情。因为赶在2008年奥运之前在美国上市的公司几乎都付出了沉重的代价,不仅上市价缩水一倍,且目前跌幅惨重。
　　“上不上市,要看市场环境。从我的角度上看,上市不是一件很大的事情,智联的目标是做成中国最大的人才网站。”智联招聘CFO周玮直言。对此李轶梵非常赞同,“上市只是一个阶段,而非目标,分时传媒的目标是打造中国户外媒体行业的超级市场。”周玮最为欣赏携程的上市案例,其是2003年“非典”之后冲上纳斯达克的第一家公司。“他的股票一直处于稳健增长的状态。当然最近也有跌幅,但没有那么夸张,这对于公司的外在形象和员工的士气都是非常积极的。”
　　“而且,这对于CFO而言是件好事情,尤其是临门一脚型的CFO。”吴海兵表示上市是项非常复杂的工作,需要耗费极大的时间和精力,所以以前只能是挤时间关注运营,现在则可以把工作重点完全转移到日常管理方面。“CFO的职责之一即为公司提供专业的附加值以支撑公司发展,而这要求必须对业务和经营都有很深的介入。”
　　财务一直是智联的支持部门,但是自2008年开始向公司管理部门的角色发展,财务部门的地位正在与公司的发展速度和进程相匹配。“上市公司CFO有70%的时间都是和股东、投资者、律师、投行等打交道。我想在我们没上市的时候,建立一个更好的结构和团队,这样上市后,让我能拿出70%的时间来做沟通工作。”周玮认为现在是最佳的准备时机。
　　“从2007年下半年开始,财务部一直处于高度紧张状态。财务是一个需要累积的职业,我正趁现在这个时机加强内部管理,通过培训、岗位轮流等手段提高员工综合素质。”目前分时传媒2009年公司高层的管理培训计划已经完成,“这是急速奔跑之后进行精细化管理的好时机,对我自己而言,则是作为空降兵’恶补经营和业务知识的时期。”
　　一般而言,空降到Pre-IPO企业的CFO大多都有明显的弱项。比如投资银行背景的CFO,融资和与资本市场沟通的能力较强,但在财务系统和财务管理方面相对较弱,四大会计师事务所则相反。受访CFO一致认为现在是补足短板的最佳时机。”
　　当然,准备上市过程中的价值得到了一致的首肯。娄志强认为小到普通话和英语的训练,大到流程的梳理和风险防控的设置,对于公司和高管而言都是极大的提升。
　　对于公司上市的重要目的——获取融资,吴海兵和周玮分别为公司解决了这个问题。2008年7月智联招聘成功融资1.1亿美元,在众多企业“冻结”人才招聘的这个冬天,成为中国网络招聘行业近年来最大规模的一次融资行为。2008年10月,英联投资和华平基金联手向7天投资6500万美元,为一直保持384%增长速度的7天解决了后顾之忧。
　　谈及上市延迟对公司士气的影响,李轶梵表示:“影响肯定是有,但是比较小,毕竟是大环境的原因,而非公司的个体资质问题。”不过为了避免员工产生顾虑情绪,分时传媒还是及时召开了多次会议,向员工传达公司短期和长期的计划和想法。

选对公司
　　对于“临门一脚”的概念,吴海兵认为CFO加入的最理想状态应该是在公司启动上市之前。“CFO通常是代表公司的声音,如果对公司了解不透彻,面对众多的第三方机构和分析师,势必会出现漏洞。”他喜欢把上市比喻为包装,“CFO是包装的主要负责人,怎样把公司包装成最契合公司特点的外表,只能在深刻了解公司之后才能做到。”
　　相比较而言,周玮正处于吴海兵所谓的理想状态之中。周玮并不是Pre-IPO的CFO。他在2005年6月加入智联,身份是战略总监,帮助CEO刘浩考虑公司业务上的整合、融资等。“刚到公司时刘总为我创造了这样一个部门,就我一个人,看重的是我的长期价值。”2007年5月周玮正式成为智联招聘CFO。
　　作为“临门一脚先生”,上市因大环境的突变而延期之后,CFO的价值将如何继续体现?这也许是个尴尬的问题。虽然做到这个职位已经完全具备快速转换角色的能力,但是其中的滋味还是可以想像的。
　　这在吴海兵看来,关键是选对公司。公司在不同阶段发展的重点不一样,因此CFO发挥的作用也就不同。公司不会只带着融资的目的招聘CFO,一旦出现意外之后,作为“全能”CFO,应该可以担当起其他份内的任务。这对公司和CFO来讲,是一个相互的和长期的选择心态。
　　采访中他们都显示了对职业生涯的重视。如同百年老店一样,每位CFO在经营公司的同时就是在经营自己。
　　“只有退潮的时候才知道谁在裸泳。”在资本快速积累的中国势必会存在一些追求短期利益的公司,退潮之后能否坚挺,这在一定程度上形成了一种自然淘汰。对于非常珍惜声誉的CFO而言,选择一家合适的公司非常重要。
　　造纸行业在这轮危机中所受的打击颇大。娄志强是众多选择离开公司的CFO中的一位。其所在的纸业公司“受伤”非常严重。“其实,如果公司不放弃,再难我也会坚持下去。因为我非常清楚更换CFO对一家公司造成的影响。”但是面对严峻的形式,高管团队丧失了上市的意愿,甚至对下一步的发展上也踌躇不前。
　　“良禽择木而栖,贤臣择主而侍。”周玮一直很庆幸公司有一批很忠诚的财务中层管理人员。财务运营上的事务,他很放心的放权给财务总监,而自己把更多的精力放在团队搭建和优化财务结构方面。除此之外,更为重要的便是与CEO刘浩的关系非常融洽,周玮与刘浩是先交朋友后共事的。
　　李轶梵笑言三次经济危机自己一次也没落下。1998年亚洲金融风暴时,他第一次对危机有了书面式的初步感受;2000年互联网泡沫,他在发展最顶峰的时候进入投行,半年之后即一泻千里,李轶梵与100名全美顶级商学院的MBA一起见证大通银行并购摩根,到2003年时只剩下了30人,作为其中一员的李轶梵用“刻骨铭心”来形容此次感受;2008年,全球金融海啸,李轶梵在中国,他再次投下赌注,带领分时传媒上市。
　　丰富的阅历让李轶梵在选择公司时分外的谨慎,非常注重企业的文化和董事会的风格。以分时传媒为例,无论是能够在业界同行纷纷倒戈之时依然保持高调前行的优秀业务模式,还是与公司高层管理团队的融洽,都令人非常满意。
　　不过选择坚守的CFO们并不完全悲观。“随着资本市场和商业环境的逐渐成熟,人们会逐渐意识到财务的重要性,而这将与恶劣的市场环境带来的负面影响相互抵消。”吴海兵认为今日资本市场的成熟度已非昔日可比。
　　如同巴菲特的名言一样,“人生就像滚雪球,最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”那些暂时搁浅在坡上的CFO们惟一需要判断的就是——雪够不够湿、坡够不够长。

CFO的中文名字是企业财务总监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭……  

　　在如今的人才市场上，CFO的“曝光率”正逐渐赶超CEO。北京2004年春季大型人才交流会上，某企业开出200万元的年薪招聘CFO，更是令CFO成为备受关注的“白金职业”。那么，CFO到底是什么重要“角色”？如何跻身于这一“白金职业”的行列？

　　CFO的“庐山真面目”

　　CFO的中文名字是企业财务总监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭。

　　国际特许公认会计师公会(ACCA)中国首席代表陈国良介绍说，随着资本市场的发展，财务人员的分工越来越细，对高级财务人员的需求和要求越来越高。现代企业大多通过合并收购来扩大规模，在此过程中，CFO起着非常关键的作用。CFO不仅要管好企业的财务工作，同时要配合企业的整体发展，综合考虑市场发展潜力、盈利收益前景等诸多问题。

　　上海国家会计学院吴建友更是一针见血地指出，现代企业要求CFO不仅是管家型的，更要是战略型的。然而，根据上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”，被调查企业的CFO中只有20%是称职的，其余的基本上都是传统的“财务管家”。目前，国内的高级财务管理人员在知识结构和专业经验上还存在局限性，特别是涉及大型跨国企业高级财务管理方面的内容，因此离真正的CFO还有一定的距离。

　　CFO的“十八般武艺”

　　什么是真正的CFO？上海通惠-开利空调设备有限公司财务总监陈岗现身说法道，CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准。其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。再者，CFO参与企业的重大决策，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。

　　可见，真正的CFO需要有“十八般武艺”，而这正是难点所在。CFO综合能力的培养，没有既定模式，而是个人经历、前人经验、环境影响和系统学习的结合体，而且需要随时更新和补给。对此，陈岗介绍说：“借贷平衡等财务定律是永衡不变的，但具体的财务控制要求却会随社会发展而发生变化。如最近新推出的SARBANES-OXLEY 法案，就是针对一些跨国大公司的舞弊行为而实施的。因此，作为专业人员，就是要比别人了解更多更新的知识。要做到这一点，就要不断学习。”

　　CFO的“进补食谱”

　　要成为真正的CFO ，该如何“进补”？对此，某外资保险公司CFO龚勋的观点是：“主食”加“点心”，一方面要继续强化专业知识，另一方面要不断提高综合能力。

　　龚勋谈道，财务人员职业要求中很重要的一条就是继续教育准则，只有继续教育才能让财务人员了解国内外新知识，并适应新准则和新制度。对CFO来说，更需要通过不断学习来拓宽视野，提高自己在财务方面的专业素养。目前，继续教育的渠道很多，如系统学习、企业内训、专业机构的专题讲座、专业人士沙龙等。其中，系统学习尤为重要，而学习和了解国际会计准则又是重中之重，是CFO培养专业竞争优势的关键所在。从目前的情况看，ACCA、CMA等国际财会领域权威认证均已进入中国市场，这为国内的财务人员了解国际会计准则提供了便利。

　　另一方面，管理者和决策者的“身份”，要求CFO具有沟通能力、领导能力、团队合作能力等“十八般武艺”。这些能力不是一朝一夕就可获得的，而是一个不断累积的过程，而且是“功夫在诗外”，需要通过广泛地涉足其它学科、处理各类问题、向工作团队学习等途径来“厚积薄发”。此外，跨国企业的工作经历及海外考察经历等，也有助于增长见识并提高自身的综合能力。

　　MBA是造就CFO的“灵丹妙药”？

　　MBA曾被认为是造就高管人才的“灵丹妙药”，那么对CFO是否也一样管用？对此，ACCA中国首席代表陈国良认为，MBA侧重于管理知识及理论，对拓宽财务人士的知识面当然有帮助，但单单读一个MBA学位，是不可能成为CFO的。财会行业是一个对专业要求极高的行业，位于“金字塔”顶端的CFO更是如此，具备丰富的管理知识和经验只是一方面，更重要的是要有高超的专业水准。在这方面，进修一些国际性的财会认证课程，往往比读MBA更能缔造专业优势。

2008年年度中国杰出CFO评选


  2008年年度中国杰出CFO评选
主题：动荡时期的稳健经营
时间：2009年4月10日
地点：北京新闻大厦酒店

专题摘要：评选将通过对杰出CFO主持下的企业稳健运营之道的详细分析，着重阐述基于战略眼光的企业金融之道(包括投融资、现金流管理、内部控制等应对策略)为参评公司带来了什么样的价值，这些价值是如何实现的。

2008年度中国CFO评选主题评选范围　
企业范围：中国境内企业
案例范围：2008年内进行的企业金融创新、现金流、强化管理、内部风险防范等题材
奖项设置：2008年度中国杰出CFO10人

主办机构：
《首席财务官》 杂志社
协办机构：
CIMA、ACCA 、ICAEW、美通社（亚洲）
承办机构：
中国CFO百人会

拟邀嘉宾：
中粮集团CFO 马王军

默克集团CFO 邹志英

航美传媒CFO 杨嘉宏

微软集团CFO 李永良

力拓集团CFO 曹志鸿

上汽集团CFO 谷 峰

宝钢集团CFO 陈 缨

钢研集团CFO 李连清

爱国者数码CFO 胡 莺

永新视博CFO 许 亮

汇源集团CFO 吴育强

方大集团副总 余世勇

神华集团CFO 张克慧

三元乳业CFO 杨庆贵

四通控股CFO 胡学民

物美集团CFO 许少川

华视传媒CFO 刘 丹

威发系统CFO 关长虹

联想集团CFO 周庆彤

京能集团CFO 刘国忱

三一重工CFO 段大为

蒙牛集团CFO 姚同山

五矿集团CFO 沈 翎

清华控股CFO 涂孙红



2008年度中国CFO评选颁奖典礼议程http://www.sina.com.cn  2009年03月04日 16:45  新浪财经
　　PM 13：00—PM 13：30 嘉宾签到

　　PM 13：30—PM 14：00 主办方及特别赞助商代表致开幕词

　　致辞人：《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永

　　特别赞助商代表

　　PM 14：00—PM 14：45 演讲主题：非常时期的CFO价值创造

　　拟邀演讲嘉宾：东方电气(30.50,-0.66,-2.12%)CFO 龚丹

　　PM 14：45—PM 15：30 演讲主题：稳健与双赢的企业金融之道

　　拟邀演讲嘉宾：傅能(浦发银行(18.00,-0.59,-3.17%)CFO)

　　PM 15：30—PM 15：40 茶歇

　　PM 15：40—PM 16：10 演讲主题：经济波动下的企业资产评估

　　拟邀演讲嘉宾：美国评值联合公司亚太区总裁吴勇为

　　PM 16：10—PM 17：10 TOP CFO高峰对话

　　对话主题：萧条时期的财务策略

　　拟邀嘉宾：上汽集团CFO谷峰、宝钢集团CFO陈缨、三一重工(21.45,-0.34,-1.56%)CFO

　　段大为、微软集团大中华区CFO李永良、中粮集团CFO马王军

　　特邀嘉宾主持：英国特许管理会计师公会驻华首席代表李颖

　　PM 17：10—PM 18：10 论坛会议结束，颁奖典礼正式开始

　　PM 18：10—PM 20：30 主办方致闭幕词、赞助机构致祝酒辞，主题晚宴

CFO的情商
看了丹尼尔戈尔曼的是什么造就了领导者的一些思考。
情商应该算是企业领导的软实力，是不可或缺的，软实力也是相当重要的，和我们的工作关联性很高，是一个人很成功的很重要的因素，当然对于领导者就更是必不可少了，在某些情况下软实力甚至要胜于硬实力。
戈尔曼提出了职场情商的五大组成要素，是自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能。自我认知，其实就是自己认识自己的能力，人要贵有自知之明，要做领导首先就是要了解自己，知道自己的优点和缺点。
自我调控，知道自己的优缺点以后就应该能够控制和调节自己，这样更利于决策，尤其要非常理解自己的劣势，提醒自己控制自己，人的决策是受性格和情感左右的，CFO是需要决策的，因此要控制自己的情绪、对自己不擅长的事情要多请教，以弥补自己的不足。
内驱力，是工作的纯动力，不能简单为了钱和权来工作，那么工作就是一项任务就是JOB，那么你就会总在被迫中适应工作，就是一种被动的应对，这样做是不利于决策的，一定要有目标，要享受工作给你带来的快乐，把工作当作实现自己理想的手段，在工作中磨练自己，把困难看做是实现目标的必由之路。
同理心，就是要理解他人，了解他人的技能和情感，将各种人员进行组合的工作，以获得最大的效果和效率。使自己工作更顺畅，同时也发挥了每个人的特长，领导应该是一个指挥，而不应该完全是将军和老师。
社交技能，作为领导要接触各种类型的人，要为企业价值服务，求同存异，和他人保存良好的人际交往，要了解他人的意图，善于沟通，和外界保持融洽的关系，中国是一个非常重视人脉的国度，因此财务总监做为企业的领导之一，就是要善于为我所用，利用可利用的资源，提升企业价值。
无论内部还是外部，作为财务领导都应该不断的调整自己，做事情还是要三思而后行，在财务管理中谨慎是必须的，因为每一项决策都与财物有关，决策失误会为企业带来巨大的损失。许多的财务总监在软实力上的功力还是不够的，而且软实力的提高不是能很快提高的，需要自己不断的自我批评，揭示自己，改进自己，其实财务总监只有软硬兼施才能嵌入企业，才能真正意义上服务与企业，才能最大限度的实现自己。

冠捷中国CFO吕淑贞：CEO开车 CFO要善于踩刹车
  TOM科技：先介绍一下冠捷并购飞利浦显示器部门后，对冠捷的资金流有什么影响，能不能做一些简单的介绍？
    吕：我们收购只是飞利浦显示器产品方面的品牌，以后飞利浦的订单，所有的和飞利浦有关显示器产品，全部由AOC冠捷来帮飞利浦生产。所以说在这方面不会涉及到资金流的问题，飞利浦会向AOC冠捷下单，AOC冠捷负责生产和出货。
记者：是不是要做好财务都应该抠一点？
    吕：你们知道吗？CEO是开车的，要加油，做财物的人就是要踩刹车，该停了吧？但是还不能随便踩，踩刹车会翻车，你还要慢慢踩，而且要告诉他，这边要加油什么的，做财物最显示不出功能在，只有在做报表的时候说长官，这个地方要看一下，守一下，我们只能当守门的，给老板提一个建议，然后让他知道哪里有危机了，哪里有什么情况了，这个我们是最佳的扮演角色。财物真的是事实上的幕后英雄，大家都看不到，有功劳的时候都是业务。
TOM科技：您踩过多少次刹车？
吕：踩刹车关键要有数据，要跟我们的CEO去沟通，要去告诉他为什么我反对他，对不对？有时候他说服我了，有时候是我说服他了，就是这样子。
    记者：刚才您说有您说服CEO的时候，也有CEO说服你的时候，谁说服谁的时候多？
    吕：不好意思，我没有算过这个比例，因为我只觉得我们只要有什么事情，他们就很良性的沟通，我倒没有算过谁赢谁，谁输谁，没有，很抱歉。
    记者：这个说服的过程有什么技巧吗？
    吕：沟通本身是展现一下人格的魅力吧。但关键还是是否符合公司发展战略，是否对公司有利，这是基本点。
    记者：还想问您一下，怎么理解成功还有财富这两个词？
    吕：行胜于言，这是清华的校训，我一直觉得很好。我觉得成功真的没有靠什么，就是一个执行力，我告诉你你讲了半天，空谈了半天你不去做，也不会成功的，成功不会给侥幸的人，成功是给有准备的人。你有努力去做，不一定会成功，但你没有努力去做是绝对不会成功的。所以说你靠的就是执行力，你成功了，钱就来了，名跟利这都是挂在一块儿，所以要不要赚钱就是看你自己了，你愿不愿意认真，或者你就觉得我人生这一辈子就这样过就好了，我觉得你还是要认真的面对你自己的人生，然后自己怎么去规划你的未来。 对公司，他们有时候说又不是花你的钱，你干吗那么心疼？我觉得每一个细节如果都看到，如果你把这个看当做是自己要花的钱，你先问问你自己，当这个钱要往你荷包里拿出来的时候，你舍不舍得，如果你认为值，这个事情你就做，如果你觉得不值，你就要提出你的看法了，为什么觉得不值。我觉得有钱还是可以做很多事情，可以完成我们未来很多的梦，没有像人家那么深奥，我觉得我是比较很浮浅的看法。

哎呀，消息滞后了！！！真糟糕！来说说中国的CFO六大派吧。

中国CFO 六大派
与国内社会结构滞后于经济结构相类似，本土企业的公司治理结构远远滞后于其经济规模。而CFO（首席财政官或财务总监）的角色，恰恰是本土公司形成现代治理结构中最具制衡能力的核心支撑点。通过对国内各种不同所有制和不同发展阶段两个维度进行结合比较，在引入象征性隐喻的基础上，套用金庸笔下的五岳剑派模式，我们大体上将本土CFO 分为泰山派、黄山派、马鞍山派、华山派、阿尔卑斯山派和西山派等六大阶层。
泰山派
公司治理结构指数：＊＊＊＊＊
权力指数：＊＊＊＊＊
财富指数：＊＊＊＊＊
泰山以12位皇帝前来封禅的纪录入选中国世界纪录协会“中国封禅第一山”。
以如此之高的政治地位与文化地位定义泰山派CFO，可见其在国内现代公司治理结构中已经攀登到最高峰。而所谓高度的定义也不仅局限在权力，还包括CFO 带给这家公司的命运转折，在某些特定的历史时刻，这些CFO 的光芒甚至盖过了公司的一把手。身处这一阶层的代表人物包括已在4年前由新浪CFO 职位上转任CEO 的曹国伟、搜狐联席总裁兼CFO 余楚媛、两年前由中海油CFO 职位转任总裁的杨华、多年前由平安集团CFO 转任CEO 的张子欣，以及时任携程董事长兼CFO 的沈南鹏等人。
通常，泰山派CFO 都在公司工作了相当长的时间，有的甚至还是创始人或投资人，不仅拥有相当大的程序权力，而且在公司内部乃至所处行业内影响力巨大，在工作风格上时常有“泰山压顶”之势。
从个人财富的角度来看，泰山派CFO 也处于各个CFO 阶层中最高的地位，身价动辄数千万乃至数亿元。
黄山派
公司治理结构指数：＊＊＊＊
权力指数：＊＊＊＊
财富指数：＊＊＊＊
黄山与帝王气更浓的泰山显然不同。
有着黄山气质的CFO 阶层，通常分布在大型央企或地方超大型国企之中。其迎客松般谦和的个性使黄山派CFO 更善于运用专家的影响力和个人魅力来软化和绕开现有公司治理结构中的种种阻滞，从而顺利推进财务体系的革故鼎新。绝大多数的黄山派CFO 都必须两线作战，既要完成优化内部管理，同时还要拿出相当的精力进行资本运营。身处这一阶层的代表性人物，包括建设银行CFO 庞秀生、中国铝业CFO 陈基华、宝钢股份陈缨、中国神华CFO 张克慧、五矿集团CFO 沈翎、大唐电信CFO 高永岗、京能集团CFO 刘国忱、上汽集团CFO 谷峰等。
黄山派CFO 通常来自于两个渠道。第一个渠道是面向全国乃至全球的竞聘渠道或猎头渠道，另外一个渠道是内部拔擢，这在成立集团较早的央企和大型地方国企较为普遍。
当然，从个人财富的角度来看，黄山派CFO 总体上逊于泰山派CFO。由于体制原因，国企管理层的股权持有数额很难有较大的突破，这些CFO 的股权数量多在几十万股左右 ，年薪也大多在百万元级。
马鞍山派
公司治理结构指数：＊＊＊＊
权力指数：＊＊＊*
财富指数：＊＊＊＊
从山本身而言，马鞍山并不是声名显赫的名山。然而马鞍山的名字却有着不同寻常的来历。
从这个角度而言，以马鞍山进行象征的CFO 阶层通常都是那些在福布斯排行榜上的风云人物或CCTV 十大经济人物等身边并不曾被镁光灯照射到的“国士”。马鞍山派CFO 的代表人物包括吉利集团CFO 尹大庆、刚刚辞职的蒙牛CFO 姚同山、丽珠集团CFO 安宁、万科集团CFO 王文金、三一重工CFO 段大为以及汇源集团CFO 吴育强等。而看看与之对应的李书福、牛根生、朱保国、王石、梁稳根和朱新礼，就知道做好他们身边的CFO 有着怎样的挑战了。
令人欣慰的是，身为老板左膀右臂的马鞍山派CFO 往往能得到价值不菲的股权和丰厚的年薪，其个人财富积累虽低于泰山派CFO，但远较其他CFO阶层高。
阿尔卑斯山派
公司治理结构指数：＊＊＊＊＊
权力指数：＊＊＊＊
财富指数：＊＊＊
阿尔卑斯山派CFO 强调工作和人生的平衡，善于和不同意见者进行沟通来解决问题。阿尔卑斯山派CFO 主要聚集在跨国公司的在华分支机构，即所谓的外企CFO。其在商业行为的一致性上远超本土企业CFO，其对总部公司严谨的工作流程、完善的信息系统和近乎囊括一切业务节点的规范性有着天然的信赖感，甚至依赖感。
阿尔卑斯山派CFO 大多都有着颇为“完美”的职业生涯轨迹，国内著名学府的财务专业科班出身，有的甚至还有海外名校的MBA 学历，通常在四大会计师事务所有过3-5年的历练，从跨国公司的财务经理起身一路辗转两三家公司，沿“之”字形路线累年升迁至CFO的位置上。而一旦到达了CFO 的职位，由于待遇丰厚、福利健全，加之悠长的带薪假期，阿尔卑斯山派CFO 的跳槽动力大大降低，比如麦当劳中国区前CFO张磅在这个位置上一口气做满了16年，康明斯东亚区CFO 董浩淳进入这家公司如今已是第15个年头。这样的情形，往往成为阿尔卑斯山派CFO 的常态。
华山派
公司治理结构指数：＊＊＊
权力指数：＊＊＊＊
财富指数：＊＊＊
以华山作为阶层象征的CFO 们，主要是指那些从投行、四大会计师事务所、跨国公司、大国企等跳槽到准IPO企业的“冒险分子”。
与历代建设者能不断地以铁链、栈道进行登山险度降低的工作不同的是，华山派CFO 必须面临在与之前全然不同的业务环境中对准IPO 企业进行挑战巨大的上市改造。
不过，如同万科董事长王石，人到中年骤然发现自己骨子里蕴藏着登山历险的爱好一样，很多华山派CFO 在千辛万苦中迎来了自己的第一个IPO 之后豁然开朗，资本运作的基因悄然复苏并从此乐此不疲，进而向“米卢式CFO”这样的职业IPO 推手转化，典型的代表人物有先后带领恒安纸业和安踏上市的倪忠森、康鹏化学CFO 朱秉和忠旺控股CFO 张立基等人。
西山派
公司治理结构指数：＊＊＊
权力指数：＊＊＊
财富指数：＊＊＊
西山大概是国内最普及的一个山名 ，似乎每个城市都可以拥有一座西山供市民休闲。
恰如平民化的十大西山均无法与动辄皇帝封禅的三山五岳相提并论一样，西山派CFO 更像是整个CFO 阶层中的“经济适用男”，其主要特点包括：大多出身于当地院校，鲜有海归经历，在当地有着熟络的人脉关系，善于处理日常财务管理、纳税筹划和银行融资等成长型企业较为关键的财务问题。
作为CFO 阶层中人数最为庞大的群体，西山派CFO 无论在权力、个人财富和自我实现等方面，均处于“在路上”的阶段，与前面的5个阶层都相去甚远，其年薪水平大多在50万元以下。（据：经济导报）