CFO崛起指日可待
杜胜利：CFO是大公司高层中的一个领导职位。在国内企业的高层领导中，基于财务方面的职位只有一个，或称为总会计师，或称为财务总监。但是，在国外CFO制度下，CFO下面通常还有三位高管人员，其一是Controller，实际上就是管理控制师，我们姑且把他翻译成财务总监；另外一位是司库(Treasurer)，他是管理资金、财务、金融、资本的；有些公司在CFO下面还有第三个职位，就是CIO。有调查显示，有20%多的公司中，CIO是向CFO负责的，所以他也是CFO管理体系中的一个很重要的职位，他所负责的是包括会计信息、统计信息、业务信息在内的公司管理信息系统。
     蒋宝恩：CFO这个职位称呼来自于国外，在中国企业中，这个职位更多的是叫财务总监或总会计师。这有一定的历史原因。如今在国际化发展的大趋势下，我们确实有必要对这一职位的角色、职责，进行重新思考与定位。我认为，总会计师应是企业核心管理层的重要成员，CFO与CEO的关系应是伙伴与制衡的关系。其基本职责不应仅限于财务核算而应是企业的战略管理、价值管理、全面预算管理以及投融资、风险防范、内控制度等等。

英特尔CFO:不景气将帮我们继续领先 据了解，虽然公司出现了22年来首次亏损，但是英特尔仍然制订了大规模的投资计划。“我们将会继续进行大量的投资。”Stacy说道，“以确保公司在核心领域的领导地位。”根据英特尔的说法，既然公司已经在过去的3年里跑在了竞争对手的前面，那么在接下来的时间里，就不应该丢掉这种领导地位。
    而对于在2009这一困难时期，如何应对竞争对手。Stacy表示，英特尔的资本运作良好，今年公司的投资计划达到了50亿美元，而相比之下，竞争对手的财务状况却并不理想。英特尔相信竞争对手会才去缩减财政，而英特尔可以借机继续保持领先并有可能彻底甩开对手。
    英特尔公司表示，从竞争对手的路线图来看，在该公司于2010年与2011年推出新品之前，英特尔旗下的Nehalem架构不会受到任何威胁。

秦峥：财务总监成长素描
　第一次见到秦峥是在今年6月国际会计师公会（AIA）业余制学员的毕业典礼上，他作为学员代表致词。和之前几位受访对象一样，秦峥也乐于分享从大学毕业至今的职业经历。分享是一种自省的智慧，祝福这位某美国上市公司北亚区财务总监。

　　1998年，秦峥会计专业毕业，在一家500强制造企业做会计。从应收应付到总账，每项工作熟悉之后，他就会不断争取新的任务。“不一定是要更高的职位，关键是更有挑战性的工作。我非常建议年轻的时候要多做一些不同的事情。而且喜欢你做的事情比做你喜欢的事情更重要。”他还觉得，年轻人如果去做一些更有挑战性的事情会比较好，比如创业。“35岁之前想稳定下来都还来得及。”

　　三年后，他选择了自费到美国留学。在整个课程设置上，比较偏重于商业，强调财务对业务的支持。而有两三门课，整个学期下来都是案例教学。虽然只有一年，但是经历过的就会有所改变。

　　后经猎头介绍，他进入一家商贸企业做财务经理，一人撑起一个财务部。他从原来的外包事务所接手工作，先从紧迫的日常工作开始，比如开发票。等自己熟悉之后，开始招聘新人接手。就这样，从开票、出纳、行政财务到总账，他们的团队逐渐成形。期间，他也经历了一些挑战，比如招聘。“第一个招进来的人，没做几个月就走了。”随后，他综合公司所处行业、公司声誉、业务复杂程度等因素寻找最合适的人选。无论从业务能力还是团队管理，这段经历对秦峥都弥足珍贵。

　　2007年，秦峥来到现在这家公司，他的下属分布在北京、上海、香港三地。除了财务工作本身，他作为财务总监还会和销售部门直接致力于市场拓展、客户服务。比如代理商的资格审核、销售收入确认的前期文档工作、新客户的定价策略、保证交易的真实性等等。财务作为一个非直接利益相关方，利用自己的角色和职业素养往往能够在保证交易顺利进行、风险控制方面出奇制胜。

　　当然，会有一些共性的棘手问题，比如报销和销售确认。秦峥完善了原有制度，在公司管理层面得到认可之后加以贯彻执行。面对个案问题，则交由财务和业务部门更高层面的沟通，甚至是到美国总部。“但是个案不能成为普遍性的问题，这是我们财务的原则。”

　　“财务既要坚持原则，同时也要改变形象，加强沟通。”他一再强调这一点。“大多数分歧都是源于理解深浅不一、看法角度不同，沟通能够找到共同的解决基础。”

　　按照惯例，最后秦峥向大家推荐了电影《可可西里》，一部原生态的电影。

神州数码CFO贺军

　　据悉，神州数码CFO贺军先生因心脏病突然发作去世，享年49岁，可谓英年早逝。据了解贺军先生的人表示，贺军因为较胖，血压一直比较高，IT业的工作节奏又比较紧张，当时在场的同事面对突发事件也经验不足，种种因素造成了最终的不幸。

    此外，搜狐IT获悉，神州数码将于今晚发布2010第一季度财报。

　　贺军先生简历：

　　1961年出生，1984年毕业于北方工业大学，获得工程学士学位，并于2006年获得长江商学院工商管理硕士学位。

　　1998年加入联想集团，负责集团管理及财务工作。在财务管理、融资、投资以及风险控制等方面具有相当丰富的经验。

　　神州数码讣告：

　　神州数码控股有限公司沉痛宣告：神州数码控股有限公司财务总监贺军先生在2010年8月23日下午因突发急性心肌梗塞，经全力救治无效，不幸去世。

　　贺军先生在神州数码工作期间，为神州数码的发展壮大做出了卓越的贡献。特此哀悼

怎么都这么快。。。啊！各位。

9月2日下午，“百度世界2010大会” 投资者在北京中国大饭店盛大揭幕。百度首席财务官李昕晢与IDG资本创始合伙人熊晓鸽、北极光创投创始人邓锋、汉能投资集团董事长陈宏、鼎晖创投合伙人陈文江、易凯资本CEO王冉等众多在国内外资本市场享有盛誉的投资人共同就中国互联网未来投资走向、网络投资热点、扶植产业创新以及挖掘商业价值潜力等话题展开了深入的交流和探讨。

　　百度CFO李昕晢

　　会上，李昕晢发表了“引领创新方向，共赢互联网未来”的主题演讲，旗帜鲜明地提出了百度“专注核心，协同发展；以创新为先导，促进产业链建设，共赢互联网未来”的创新投资方向。

　　据李昕晢介绍，百度上市五年来，始终保持着高速的发展态势，市值实现了近30倍的成长；与之相对应，中国互联网5年来的成长同样令人惊叹，网民规模超过了4.2亿，成为全球网民人数最多的国家，用户的需求变得日益多元化、个性化。“所有这一切，让百度愈发坚信互联网已经超越了孤军奋战的时代，只有开放和携手才能赢得成功。”

　　李昕晢表示，基于这一理念，百度成立了创业者俱乐部，帮助创业者发展。更推出应用开放平台，来帮助产业链中各种应用开发者和提供商将自己优质的应用直接与用户需求实现对接，并从中受益。她指出，接下来，应用开放平台的构建以及对产业内众多优秀创业者、开发者的支持，将是百度重要的投资方向。

　　“一方面，百度专注搜索的核心优势，着力打造一个兼容并包的开放平台，帮助更多的伙伴获得流量和价值收益；另一方面，百度还将通过更加积极的投资，鼓励互联网技术创新，扶助更多具有潜力的企业成长壮大，建设互联网产业链，并最终构建一个良性的生态体系，在践行百度‘消除信息鸿沟、共享知识社会’的企业社会责任的前提下，推动中国互联网产业的整体进步。”李昕晢强调。

　　此外，李昕晢透露百度未来投资的方向还包括移动互联网和B2C等垂直领域。她指出，数据显示，2010年，中国移动搜索用户数在移动互联网用户中占比已经达到63%，并还在继续保持直线上升趋势。在这一领域，百度的投资战略将以移动搜索为核心，布局移动框计算，打造移动应用平台，与开发者共赢。而在B2C领域，垂直化的趋势非常显著，百度将投入更多资源、加强战略合作，与门户、垂直领域伙伴们一起做好产品、用户体验，加速用户从线下向线上的转移，打造与生活消费相关的信息、应用聚合、分发平台。”

　　实际上，在过去的一年中，百度已经在这些领域有了很大的投入。在移动互联网领域，继发布百度手机输入法、移动客户端门户掌上百度、移动地图等众多移动端产品之外，百度还专门成立了全新的移动互联网事业部。近日，更有消息称百度正在研发自有的手机系统；在B2C等领域，百度的重点并未放在参与B2C业务运营本身，而是充分利用搜索引擎的特质，发力商品搜索等垂直搜索服务，打通购买用户与优质商城和网站间的直接通路，收效明显。

　　与会嘉宾、IDG资本创始合伙人熊晓鸽认为，百度此次发布的创新投资方向充分体现出其在促进中国互联网产业壮大方面的不懈努力。“与通常那种以追求短期收益为核心的投资策略不同，百度的投资方向更侧重于帮助中小互联网企业的创新发展。这种开放共赢的理念及对技术创新的追求，值得互联网同行和投资者共同借鉴。”熊晓鸽称，百度的这一系列新投资举措或许将成为“下一个百度”诞生的催化剂。

　　

三元食品杨庆贵：CFO靠自己
提起CFO的崛起这一话题，杨庆贵感触颇深。作为北京三元食品股份有限公司的财务总监，其近二十年的从业经历恰好见证了CFO制度在中国的发展历程。

　　2002年，中国总会计师协会决定将“总会计师”称号改为“首席财务官”（CFO），从此“CFO”这个透着洋气的名字便成了人们耳熟能详的职位指代。然而，单纯的称谓转变并不会带来实质意义上的变化。“从宏观层面来看，由于中国整体经济结构转型尚未完成，现代企业制度的建立也在推进过程中，所以CFO这个角色在企业中的地位虽然有了很大的改观，但距离崛起的状态还有不少的差距，”杨庆贵表示，他更认同CFO的崛起是当下的一种发展趋势。

　　财务是企业的核心，CFO是财务的核心。然而正是这个本该处于企业发展最核心地位的职位，却无法获得与之相应的重视与关注，CFO被批评、被埋怨、被忽视的现象依旧屡见不鲜。究其原因，杨庆贵认为主要在于CFO无法满足企业的需求。“当然这不完全是个人的原因，像企业的管理、信息化、人才支撑等因素都会影响到CFO的正确决策。诸多因素结合在一起，最终造成企业的财务管理水平和风险管控能力满足不了企业发展的需求，CFO自然就会处于很尴尬、很被动的局面。” 但是，随着CFO在企业发展中核心地位的越发突出，现代企业发展对财务精英的需求越来越大，CFO自身水平的提升无疑将带动企业整体财务管理水平的提升，并最终带来企业价值的提升。因此，CFO在中国企业能否真正实现“崛起”，关键还是要看CFO个人的能力和素养，“只要达到了一定的要求，就一定能崛起。”

　　离开了工作八年的事务所，杨庆贵来到了北京三元。彼时的三元，作为一家上市公司，已经被评为了“ST级”，面临着严重的财务困难，巨大的工作压力让杨庆贵无法松懈。虽然大学毕业后他也曾在一家国有企业工作了八年，甚至一度做到财务副科长的职位。但是，上市公司这个平台无疑会对一个财务人员的能力给出更为苛刻的评判，企业将披荆斩棘抑或是折戟沉沙，似乎全在CFO的一念之间。终于，杨庆贵凭借自己的努力为企业带来了转机，随着企业价值的提升，他自己的价值也获得了认可和提升。“上市公司是个很好的价值平台，它能帮助你实现自身的价值。当你真正为企业带来价值的时候，企业也就自然会更加重视你。”杨庆贵很庆幸自己选择了北京三元，因为正是在这里他提升了个人的综合能力，实现了自身的价值，更迎来了近20年职业发展生涯的又一个高峰。

CFO在公司治理过程中，他们的角色是否有了较大的转变？他们的主要工作职责是什么？中国人力资源网就CFO的角色定位和主要职责进行了研究。

CFO主要扮演这如下的角色：

一：扮演策略伙伴。

CFO是CEO的得力助手和合作伙伴，协助CEO分管财务管理工作。在一些重大经济事项中，CFO和CEO必须实行联签制度。由于CFO的特殊定位，在参与经营决策和实施具体目标的过程中，，对可预见的经营风险做到事先防范。

二：跳出传统，展现新面貌。

随着成本控制，风险管理越来越成为公司重中之中，CFO也要跳出“帐房先生”的角色定位，提升到以财务运筹为核心的战略管理者角色。CFO对会计业务很熟悉，容易按常规、习惯办事，对战略性思维抗拒，这是CFO的致命弱点。CFO要发挥自己的领导能力，调动公司财务管理系统，协助CEO做好财务管理工作。CFO不能在局限在统计数字的天地，固守“财务重地，闲人免进”的办公室。

CFO的主要履行如下的职责：

CFO代表出资人对经营者进行监督，主要履行出资人监督职责；作为公司管理层的一员，CFO又必须抓好会计基础构件的建设，全面、全过程地参加公司管理控制系统，为提高公司价值，股东价值而努力。

CFO的监督职责主要包括：

（1） 审核公司重要的财务报表和报告，与CEO共同对财务报表和报告的质量负责；

（2） 参与审定公司的财务管理规定以及其他经济管理制度，监督检查公司和下属单位财务运作和资金收支情况；

（3)与公司CEO联合审批规定限额范围内的公司经营性，融资性，投资性，固定资产购建支出和和汇往境外资金以及担保贷款事项，

（4) 参与审核公司重大经营计划，方案，包括年度财务预算和决策方案，资金使用和调度，产权交易方案，费用开支计划，利润分配方案，弥补亏损方案和改制破产方案等。

（5） 对出资人，董事会批准的公司重大经营计划，方案的执行情况进行监督；

（6） 依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性，真实性和有效性，及时发现和制止违反国家法律法规的行为和可能超成出资人重大损失的经营行为，并向出资人，董事会报告。

（7） 定期向出资人，董事会，监事会报告公司及下属单位的资产运作和财务情况，并接受出资人，董事会，监事会的质询。

（8） 负责对公司及相下属单位财务，会计，审计机构负责人的任免、晋升、调动，惩罚事项提出方案。

（9） CFO需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，建设健全会计基础构件。公司的会计基础构件可以概括为会计信息报告系统，会计控制机制和财务管理体制这三个基本方面。

（10）CFO有完善管理控制系统的职责；公司运营中的管理控制系统，以公司资源和环境管理为起点，依次历经战略管理，全面预算管理，绩效平价等诸环节。

（11）CFO要坚持以市场为导向，实现价值管理，提升经营内涵作为绩效平价原则。

（12）作为公司的高级管理层之一，CFO要时常和公司外部沟通和建立联系。

总之：CFO要全方位兼顾战略管理，全面预算管理，绩效平价和公司治理等多方面的工作，他所需要CFO具有的能力也是全方位的，复杂的。

蒙牛CFO吴景水的理财经

在内蒙古呼和浩特市南部的和林格尔经济开发区，蒙牛乳业建起了一座“城”，蒙牛的员工不用出厂就可以享受城市的生活。

　　这座“城”里，最漂亮的建筑是厂房，色彩鲜艳，造型多样。而《中国会计报》记者与新任中国蒙牛CFO吴景水见面，却是在一座不起眼的四层小楼中。

　　为民营企业财务管理正名

　　“大家对民营企业有个误解，好像民营企业的财务管理是比较随意的，其实并非如此。”见面伊始，吴景水就为民营企业的财务管理“平反”：“我接触过许多民营企业，不少民营企业特别是浙江、福建等南方地区的民营企业，财务管理水平都很高。”在他看来，民营企业财务的规范化，关键在于企业的定位。“老牛当初创办企业时，就称要做‘百年蒙牛’，而企业要做百年老店，操作必须规范化、国际化。”因此，蒙牛在成立之初，就严格按照国家的会计法律法规建账和进行处理，财务管理工作非常规范。而当时的财务总监，就是从内蒙古财经学院聘请的教授。

　　2002年，在蒙牛第二任财务总监的组织领导下，蒙牛开始筹备上市。同时，蒙牛还聘请了当时国内的知名会计师事务所，作为公司上市的辅导机构。通过几年努力，蒙牛建立起了包括财务制度与标准化体系、预算与管理会计体系、考评管理体系、统一的财务核算和资金结算体系以及财务信息化体系在内的五大财务体系，为企业在香港成功上市奠定了坚实基础。

　　“我们的财务管控模式，是集团化管理模式，因为组织形式和业务形式决定财务形式，业务实行事业部制，财务就随之建立了三级财务制度。”吴景水介绍说，集团的财务是一级财务，各个事业部是二级财务，事业部下属的全资子公司，就是三级财务。蒙牛在建立之初只有一两个事业部的时候，就已经按照这个模式来执行了。“很成功，也比较成熟。”吴景水说。

　　数据显示，1999年成立的蒙牛，用了短短8年时间就从中国乳业第1116位跃居为第1位，除了管理层的运筹帷幄以及全体员工的共同努力外，这也与科学的财务管理模式分不开。

　　资金管理现金为王

　　吴景水可谓亲历了蒙牛发展的全过程。蒙牛是在1999年8月成立的，而吴景水则是在同年11月份加入蒙牛。吴景水最早在液态奶事业部担任财务部总经理；7年之后，调到集团总部，担任内蒙古蒙牛CFO之职，2010年兼任中国蒙牛CFO.

　　“大型企业在对资金进行管理时，第一要关注的就是现金流。现金是企业的血液，血液没有了，企业就生存不下去了！”吴景水说，目前蒙牛的现金管理平台，在企业的资金管理中起了极大的作用。“不论是集团还是各个事业部的现金，全部集中到这个平台上。整体资金实时集中，但每天都会根据各事业部的业务量留出一部分，以作应急之用。这样大大降低了资金的成本，减少了资金沉淀。”这样还可以“集中优势兵力”，增加投资回报。

　　吴景水说，蒙牛在2004年上市之后，就开始尝试运营这一现金平台。当初开始这项业务时，他们找到中国农业银行，而当时农行根本没有这项业务！“在当时，经常是我们推动银行去做一些业务。”吴景水笑了起来，“现在我们也在逐步完善这个平台，一开始只有农行一个平台，后来各个经销商或合作伙伴开通的银行账户不同，一个现金平台不足以满足需求，于是又开通使用了建行、中行等资金平台，现在我们又引入了一个跨银行现金管理平台软件，通过一个平台的管理，实现了我们整个集团的结算业务跨行统一管理的目标。”

　　多渠道融资

　　CFO的筹资融资能力，对企业的发展无疑起着至关重要的作用。

　　在蒙牛现在的制度下，每年年初，财务部门都要做全年的资金管理规划，这相当于大预算中的小预算。这个规划要求各本部、事业部每年都编制年度现金收支计划，包括票据融资和银行贷款等计划，计划内融资在集团的指导下组织实施，超出计划部分必须要通过集团来批准，这样，全集团的融资就可以控制起来。

　　至于融资的渠道，吴景水告诉记者，除了股市、银行贷款之外，票据融资等占了相当一部分。“其实我们的现金流充足，银行贷款一般就是两到三个亿，保持联系而已。”吴景水说，蒙牛的票据融资数量比较大，如商业承兑票、银行承兑汇票等，这笔往来数额每年达到几十个亿。

　　“可能一些人会问，票据融资常常是用来缓解某些部门的资金短缺，但像蒙牛这样现金充足的企业，为何也要采用票据融资？其实，采用了票据融资，可以大大提高资金的使用效率。”吴景水举例说，比如蒙牛购买白糖，可以采用付现金的方式，也可以采用承兑汇票的方式，“这样就可以解决供应商或者合作伙伴的应付账款问题，而短期结余的现金，就可以投入到其他地方，比如做一些低风险收益较好的短期投资项目等，以取得更多的收获。”蒙牛2009年年报显示，主营业务收入完成157亿元，净利润实现12.2亿元，较上年相比都有较大幅度增长。与此同时，蒙牛的营业成本却在逐步下降。2009年三项费用（销售费用、行政费用、其他费用）总计56.3亿元，同比减少2.96亿元，降幅为5%；三项费用占营收比例为21.9%，同比降低2.9个百分点，在同业中是最低的。

　　三项费用的显著下降，充分证明了蒙牛在管理创新方面取得的突出成绩。吴景水谦虚地说：“这是包括财务投资本部在内的各个事业部共同努力的结果。”

厦门CFO的年度盛宴，“2006年集团企业财务管理创新论坛”21日即将隆重开幕。著名财务专家、厦门大学会计系毛付根教授将受邀成为论坛主讲嘉宾。
    毛付根教授具有丰富的在职经理人员培训经验，先后为爱立信、香港招商局、深圳证券交易所、中国石油天然气总公司、中国建设银行总行、招商银行、上海市组织部、宝钢集团等单位组织的CEO、CFO、政府官员做过100多场培训和专题报告会。演讲专题主要涉及与公司战略实施和提升业绩密切相关的成本控制与业绩评价制度、预算控制系统、战略成本管理、集团公司财务控制、上市公司财务报表分析与诊断、现代商业银行成本与财务控制等。

    在本次厦大管理学院高级经理教育中心和用友软件、共同推出的“2006年集团企业财务管理创新论坛”上，毛教授将向参会的CFO一起探讨中国集团企业财务管理的成功经验、模式与标准，揭示如何利用先进的信息技术实现集团管理模式与财务创新，展现帮助集团企业汇聚财富的神奇力量。
   CＦO在金融界有着十分重要的地位，为公司企业的发展提供前提。拥有好的CFＯ是企业发展进步补课或缺的条件，

龙湖地产CFO林钜昌：潜龙在渊
“龙湖是一个可怕的企业。”中国房地产业教父级人物王石对这家发迹于重庆的同行一向有着极高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。不独万科，事实上国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。
今年6月初，龙湖入选中国指数研究院在港上市大陆房地产公司综合实力排名第六名，财务稳健排名第三名。为此，《首席财务官》独家专访了龙湖地产CFO林钜昌先生，以期详细解读龙湖地产从西南一隅雄起而席卷全国的发展态势下的财资运作策略。

2009年11月19日，龙湖地产正式在香港联交所主板挂牌，募集资金逾10亿美元，此后股价连续逆市上涨两日，为其IPO之旅画上了圆满的句号。
2006年7月，曾任美林证券亚太区副总裁和华润置地CFO的林钜昌加盟龙湖，从整个行业的拐点到上市，林钜昌在龙湖一直在扮演着重要的角色。
林钜昌坦言，龙湖上市历程可谓一波三折。2006年和2007年的资本市场非常好，当时很多投资者都期待龙湖地产上市。龙湖也原本计划在2008年6月份正式赴港上市，等到9月去欧美路演时却遇上全球金融危机引发雷曼破产，与很多同时期准备IPO的房企一样，龙湖无奈搁置了上市计划，等待新的时间窗口。
“上市这件事，如果第一次做不成、第二次还失败的话，风险就会很高，资本市场并不宽容。所以第二次一定要成功，无论市场愿意给什么样的价格。”林钜昌不无感慨道，“时间点的判断非常重要，这也是对未来的判断，我们掌握得很准。”2009年6月资本市场还不太稳定，但龙湖决定在此时再次启动IPO，他们预判2009年9月资本市场应该可以开闸。这个时间窗口的准确判断令林钜昌记忆犹新。
而在2009年龙湖IPO前期，港交所共有九家地产公司排队上市。当时还有一个不利的背景是，大部分IPO的开发商都以较低的估值去上市，只有个位数的市盈率，但龙湖董事长吴亚军定下的目标是十几倍的市盈率。在资本市场的苛刻甄选下，如何做到差异化来吸引投资者的目光，以及如何能以高出同行两倍多的市盈率发行，给林钜昌带来不小的考验。“我们花了很多时间做事前准备、事中沟通和事后说服。最终以14倍的市盈率发行，并且至今还保持着在同一时期上市的九家房地产公司中惟一一家股价从未低于招股价（7.07元／股）的纪录。”林钜昌笑谈，“吴总对股权是非常珍惜的。”所以龙湖本次公开配售占总股本的比例为20%，低于2008年时计划的25%，但由于最终接近上限定价并成功行使超额配售权，龙湖仍然募集了约10亿美元，可以说是以更少的股权稀释，换来了预期的融资规模，并创下了超额认购之最。值得一提的是，林钜昌一行在伦敦站路演时，还受到了金融大鳄索罗斯的青睐，索罗斯基金下单2亿港元以无限价的方式认购龙湖地产。
林钜昌认为，最终能做到这样的成绩，重要的还是龙湖的管理和品牌得到了市场的认可，并不是上市时才逐步了解和认可，而是经历了长期的积淀。龙湖在2006年时就开始接待投资者，那时公司还没有上市意图，对投资者的接待和沟通同样是完全透明的。用林钜昌的话说，他们看到的是龙湖的“真实面目”——楼盘的品质、工作人员的专业性等等，给投资者留下很深的印象，而这种印象是经过几年的时间积累的，形成了一种深入人心的好感。“这种好感，带给龙湖在上市时点的选择上以很大的回报。同时，我们对资本市场的管控是非常到位的，比如投行分析师在对龙湖报告内容的管理，还有对投资者的风险偏好都做了一些有针对性的功课和安排。”林钜昌还补充道，和资本市场沟通一定要诚实，不对财务报表进行过度“化妆”。
龙湖地产在今年5月被纳入摩根士丹利资本国际指数（MSCI）中国指数，这意味着龙湖地产上市后的表现得到了国际资本市场的进一步认可。长期担任上市公司CFO并在此前有过投行经验的林钜昌，在IR建设和维护上有一套自己的原则。除了上面所谈到的诚实，还要有很高的公司透明度，这个透明度是持续性的而非选择性的，无论市场行情的好坏；其次，不要误导投资者；第三，上市公司配股融资要做到双赢，给别人留有盈利空间；最后，公司保持良好的治理水平，减少不必要的关联交易等。“掌握了这几个投资者关系管理的原则，自然会系统地反映到资本市场。”

荷银前CFO鲍米斯特疑自杀身亡
荷兰银行(ABNAmro)前首席财务官(CFO)鲍米斯特(HuibertBoumeester)28日被发现因中弹而死于离伦敦25英里的温菲尔德的林地里。警方认为他是自杀。

　　现年49岁的鲍米斯特最后一次露面是在6月22日。人们发现他持有的两把散弹猎枪从伦敦和苏格兰的家中不翼而飞，与他一起失踪的还有他的汽车。

　　鲍米斯特曾经为荷兰银行工作了21年，并且担任了7个月的财务长一职。然而当荷兰银行被苏格兰皇家银行收购后，今年3月，他被迫辞职。

　　丢掉职务后的鲍米斯特一直很郁郁寡欢。警方相信，鲍米斯特是因为丢掉工作之后沮丧而选择饮弹自尽的。

沙钢集团ＣＦＯ团队：民营钢企的财务之道
从国内最近10年的经济周期来看，资产重型化的趋势愈加明显，但与之形成对比的是资产密度增加的同时，相应的盈利能力却未必得到提高。而钢铁行业毫无疑问是其中典型的缩影。从不久前公布的2009年年报数据来看，沪深两市钢铁板块39家上市公司中，绝大部分企业业绩呈环比大幅下滑，多个资产规模超过百亿元的上市公司盈利却沦落到千万元级水平。

    百年前的美国钢铁大王安德鲁·卡内基曾说过，“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。” 这段名言曾一直被视为对人力资源重要性的解读，然而这实际上说明钢铁行业的竞争要义在于运作的精良，而非单纯资产的膨胀。

    “根据中国钢铁工业协会的统计结果，沙钢近五年来的评价净资产收益率超过了20%，在国内处于领先水平”沙钢集团总会计师葛向前非常在意盈利的质量。

    去年顶着国内首家民企的头衔跻身世界500强的沙钢集团，从当时名不见经传的江苏小县张家港起步，从建筑用的“窗框钢”起步，历时35年，凭借45万元资金和1台小型轧钢机，资产总额做到1320亿元，更为重要的是，尽管资产密度低于同等规模的钢铁企业，但沙钢长期以来的盈利能力却远超同行。其中沙钢集团创始人兼董事长沈文荣聚沙成“钢”的功力可见一斑。

    为此，《首席财务官》杂志专程赴张家港，访问沙钢集团现有财务管理团队，探寻其超强盈利能力背后财务体系的运作模式，以资为转型中的中国经济所殷鉴。

    战略成本布局
    对于钢铁行业来说，2009年的艰难程度可谓空前，产能过剩、出口低迷给国内市场造成巨大的压力，铁矿石价格的持续飙升直接拉高了行业总体成本。根据中钢协统计的68户大中型钢企，2009年共实现利润553.88亿元，同比下降3成，钢铁业呈现增产不增收的格局。在这样艰难的一年里，沙钢粗钢产量2640万吨，营业收入高达1463亿元，比2008增加10多亿元，产销率达103%，总资产收益率达3.16%，其盈利总额仅次于宝钢。

    持续保持良好业绩的背后，不仅得益于钢铁行业下游需求的回暖和4万亿元投资的拉动，葛向前坦承，沙钢的成功在相当程度上也应归功于其独到的战略成本管理与财务风险管理，“沙钢的核心竞争力当中，始终包含着对钢铁行业主要成本来源的把控与稳健的财务风险控制。”

    钢铁行业是典型资金密集型制造业，其成本高，投入大。对于钢铁行业来说，主要成本来源于原辅材料成本、制造成本、物流成本。

    早在2000年，沙钢就开始原材料全球供应的战略布局，“2004年与2008年沙钢分别投资了澳洲威拉拉合营铁矿和格兰奇资源公司，掌握了部分矿石资源。目前沙钢拥有10亿吨矿山资源储备量，3～5年内铁矿石自供能力或许可达到20%～30%，而韩国浦项制铁大概也就是这样一个水平。”沙钢集团最大的成员企业——沙钢有限公司CFO兼沙钢集团财务公司董事长沈彬介绍说。

    沙钢更为独特的是其物流成本的先天优势。

    水路运输一直是沙钢集团原辅材料和产成品运输的生命线。沙钢本部在张家港拥有一条天然的优良深水港，目前已拥有25个码头泊位，其中万吨级泊位15个，年吞吐量达8000万吨，承载沙钢原辅材料的安全供应和成品、废料的安全疏港。

    “沙钢的区位优势非常优越，位于中国经济最发达的长三角，对于物流量非常大的钢铁企业来说，非常重要。众所周知，世界上的多数钢铁企业都临海、临江或临河。”

    据统计，钢铁行业物流的总量是产能的4.2到4.5倍。物流成本是钢企成本的重要支出部分。业内人士曾表示，在钢铁行业残酷竞争的前几年，沙钢全年的利润基本上是从物流成本中省下来的。

    早在上世纪90年代中期，沙钢就尝到了水路运输物流成本低的甜头，为拓展市场范围，沙钢确立“稳固华东，辐射华南，面向全国，接轨国际”的市场定位，充分发挥临海滨江的地理优势，制定了“沿江、沿海、沿河”三沿市场布局战略，从而在战略上进一步发挥物流成本的优势。

    “我们一般产品的销售半径不超过300公里，目前主要销售地区集中在华东地区，这样运输成本最低。”被沙钢内部尊称为“老法师”的葛向前认为这样可以将沙钢的优势发挥得淋漓尽致。

    同时，沙钢也试图将天然的物流成本通过精细化管理再上一个台阶。早前，沙钢码头的管理相对松散，调度人员对码头、料场的情况无法实时掌握，全部依靠经验调度轮船，徒增很多额外成本。去年，沙钢引进了一套“码头、仓储和运输信息管理系统”，在码头装卸、仓储、运输等环节实现全面优化，物流成本得到进一步削减。

    边际收益视角下的产品线配比
    2005年，中国针对钢铁产业开始“淘汰落后、加快产业重组”的宏观调控，武钢、邯钢、首钢、唐钢等一些钢铁巨头，主动淘汰了以往的长材生产线。截止到2008年，中国长材在全部钢材产量中的比例已经下降到45%左右。

    “落后与否不能简单地一刀切，对沙钢而言，长材有市场有竞争力有利润，为什么要淘汰呢？”葛向前从边际收益的视角给出了理性的解答。

    事实证明，沙钢的这一决策是非常明智的。由于国内基础设施的投入，每年长材的需求很稳定，相比之下，板材的市场却跌宕起伏，频频受制于汽车、家电等下游行业的影响，而且深受宏观调控的打击。而2008年金融海啸所带来的4万亿元投资，更是让大型钢企嗟叹不已。多数钢企长材生产规模锐减，板材却多数积压在仓库里。而国家的大规模基建投入给目前中国大型钢铁企业中惟一一家以长材为主的沙钢带来了千载难逢的机会，2008年全年沙钢已接近满负荷运转。

    “沙钢张家港本部，长材的产量占本部产能的近一半，300万吨的螺纹钢、600万吨的线材，其他的才是板材。2005年以来，国家大力鼓励发展板材，但沙钢的长材生产规模却没有萎缩。事实上，对于正在加快城市化进程的中国市场而言，长材的需求从中长期来看都很大。2008年期间，沙钢出口的螺纹钢价格一度高达1400美元/吨，效益比板材好太多了。不管是低端还是高端，不管是长材还是板材，有效益就生产。财务就是要以数据说话。”沈彬再次证明了沙钢的业务战略中往往带着强烈的财务视角。

    而生产结构的长短相结合，也是沙钢战略成本的制胜法宝之一。长流程从铁矿石开始，以转炉炼钢为主，短流程以电炉炼钢为主。其中以废钢做原料的短流程炼钢产量占整个产量的35%～36%。当市场废钢原料价格大幅下跌时，即采取短流程；相反，当铁矿石价格低时，则采取长流程。

    “2008年，铁矿粉涨价，废钢成本较低，这时我们主要集中用废钢炼钢。东方不亮西方亮。目前，成本相差不大。沙钢有七个电炉，炼钢能力超过700万吨，是全国最大的电炉钢生产基地。”沙钢集团财务部部长尉国补充道。

    兼并重组瞄准“互补”
    近几年来，国内钢铁行业的兼并重组浪潮风起云涌，已经蓄势多年的沙钢自然不会坐视。

    2006年7月，沙钢斥巨资收购淮钢64%的股权，进入优特钢材领域，以此优化产品结构。原本以线材和板材为主的沙钢，重组后新增300万吨优特钢产能。2007年9月，河南永兴钢铁被收入麾下，经过技改后主要生产中厚板，沙钢通过此次并购，钢材产能增加了250万吨。同年岁末，江苏永钢与沙钢强强联合。并购完成后，永钢继续生产螺纹钢和线材，沙钢本部则集中财资生产板材等高端钢铁产品。同时，以原材料采购见长的永钢与沙钢优势互补，钢材产能又新增500万吨。2008年4月，“铁本管家”——鑫瑞特钢被沙钢收编。在宏观调控中轰然倒塌的铁本拥有1万亩土地资源，此次并购等于用40亿元的成本架起了800万吨的产能。2009年12月，无锡锡兴钢铁的加入，再度给沙钢带来100万吨的产能，沙钢的整体产能将达3500万吨。

    五起连环收购，让沙钢一跃成为年产能第四的钢铁企业，仅次于宝钢、河北钢铁集团、鞍钢。通过一系列的兼并重组，沙钢丰富了上下游产业链，市场占有率得到大幅提升，竞争对手减少，资源配置不断优化，最重要的是，规模效应带来的成本大大降低。

    “沙钢一直以来都围绕钢铁行业做文章，我们的重点在于调整产品结构，增加产品附加值，拉长产业链，对上游锁定铁矿、煤炭等资源，畅通物流平台，对下游延伸产品深加工能力。”身为沈文荣最重要的“谋士”，葛向前的头脑非常清醒。“并购对象的选择非常重要，只有在有利于双方共同发展的前提下，沙钢才会有选择的收购。”

    近年来，一直遵循“先易后难，先近后远，先主后副，先内后外”扩张战略的沙钢已成功拥有了国有企业的规模优势和完整的产业链体系，节省了大量的进入新市场与扩大市场占有率的成本。

    “经过这一轮扩张和调整，沙钢产品结构走向了多元化和高新化。目前沙钢有20%～25%的建筑用材、25%～30%的优质线材、20%～25%的热卷板和中厚板，同样还有成员企业20%的特钢。这样一来，在钢材市场出现重大变化时，我们能够有较强的产能调控能力。”在这些并购中扮演着重要角色的葛向前表示。

    财务风险管控
    与国内大多数获得银行和资本市场高度支持的国企同行相比，100%民营血统且迄今尚未上市的沙钢在资金管理上却极具活力。自1975年建厂以来，沙钢始终坚持一手交钱一手交货，产品销售概不赊账。“沙钢从上到下都对应收账款非常敏感，特别是沈文荣董事长。应收账款为零是沙钢的立厂之本。沙钢自建厂以来，这条财务铁律就一直存在。”从1986年就担任沙钢集团财务工作的葛向前对此极为自豪，“沙钢这些年大大小小做了上百个项目，到现在为止还没有一个是失败的，这其中财务风险的管控是核心因素之一。”

    上世纪80年代末，众多的钢铁企业受到“三角债”的困扰，为了应对信用风险，沙钢明确规定销售机构和经销人员的职责范围、销售费用标准、奖金计提比例及发生赊销的处理办法。特殊情况下，宁可适当降价，也不允许应收账款存在。当年，曾有一位地方主管领导亲自打电话质疑沙钢的财务报表上漏填了应收账款数字，当时身为财务处长的葛向前在电话中回应道，“沙钢没有应收账款，你叫我们怎么填。”这位领导叹服之余连声表示要组织企业向沙钢学习。

    葛向前认为，企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的核心在于集中管理。

    “企业并购后的财务重组，首当其冲的是统一标准。沙钢每天都有资金日报表，方便财务对企业未来的现金流支出有明确的预期，提早统筹资金，如果发现未来现金流有空缺，能及时安排补救措施。同时，负债管理也是财务重组的重要环节。我们收购的企业，负债率各不相同，70%～90%不等，借高利贷的情况也有发生。一般而言，沙钢收购后都会及时还掉财务成本较高的这边部分贷款。”负责沙钢财务体系日常管控的尉国表示。
    薪火相传
    2010年是沙钢建厂35周年，沙钢集团董事长沈文荣自1983年执掌沙钢以来，领导团队一直很稳定。而财务负责人到如今已传承到第四代。在沙钢内部享有盛誉的首任财务负责人吴良数年前已经故去，作为第二代财务负责人的沙钢集团第一任总会计师葛向前是1986年加入沙钢的，如今已是67岁高龄，正在逐渐淡出一线的财务管理。

    “沙钢的管理精细化很到位，共有2308条管理细则。细则对每一个工作都有明确的规定，包括产品的销售、原材料的采购、产品的质量、安全管理等。另外，沙钢的‘定岗、定责、定编、定人、定酬’五定管理也卓有成效，在沙钢产能增加的情况下，人员基本上没有增加。”至今已从事42年财务工作的葛向前表示。

    目前，葛向前主要负责把握重大项目的财务管理控制工作。而具体工作已经交给第三代财务负责人尉国负责。经济管理专业出身的尉国于1988年加入沙钢，当时作为沈文荣亲自到学校招聘的一批大学生在沙钢内部作为储备干部精心培养，从财务内部控制到银企关系，从并购重组到投融资，一路上升的尉国已经成为沙钢集团新一代管理骨干的代表人物。

    在经过35年口挪肚攒的原始资本积累之后，沙钢大规模的资本运作目前已呼之欲出。作为沙钢资本时代的接班人，笑言“学会计好找工作”的沈彬不仅是会计科班出身，而且曾远赴英国学习经济学和资本市场，并独自在会计师事务所和投资银行中打拼数年，对财务和资本的高度敏感是“小沈总”未来接掌沙钢集团时最富想像力的地方。年仅31岁的沈彬将凭借其对财务管控的卓越洞察力，如何将沙钢这艘中国民企的旗舰带入资本为王的时代，显然是未来中国经济版图上最值得关注的商业话题之一。

宝钢股份财务总监陈缨
    陈缨：非常感谢新理财杂志，也包括今天论坛的支持单位，能够提供这么好的平台，让大家在这儿用半天的时间一起分享。这个平台既是大家凝聚信心的一个平台，也是分享经验的一个平台，也是一个交换智慧的平台。

　　今天我发言的题目是“去‘危’择‘机’、逆向起飞”。在这样的一个时刻来举办这样一个论坛，可能参加今天活动的人心理都比较复杂，面临着形势不同而实质内容一样的压力，作为CFO怎么办。而且在这个时候，我相信各位CFO们，作为财务管理者跟以前相比面临着更大的压力。可能一样的情况是，大公司开会讨论问题的时候，面对红色数字的时候，董事长越来越多的眼光转向CFO，这个时候你怎么办？我们该做什么，怎么才能赚钱。这个时候CFO越来越多的被推向前台，从过去上一阶段赚多少钱，变成上一阶段为什么不赚钱。我相信大家面临一样的问题、一样的压力。

　　回忆去年的情况，用一段比较流行的话来说，基本上眼睛一闭一睁发现世界变了，箭头的方向变了，指标的颜色变了，公司的形势变了，经营业绩变了。大家一起来看一下数字和数字带来的分析，这两张图大家并不陌生，左边是全球GDP的走势图，从2000年到2009年的预期，可以看出来从01年到07年经过六七年较高速的稳定的增长之后，到08年的箭头扭转直下；对09年的市场普遍预期，GDP增速是在2%，但是根据高盛的预期比较悲观，大家全球的经济增速的预期已经接近为零。按照以往的经验，在2.5%左右就是经济景气与不景气的一个标准，显然已经不景气，甚至走向全球性的衰退。具体来看中国、美国、日本的增速已经都非常明显的下滑，而且主要的几个经济体甚至走向衰退。

　　美国的住房市场情况显示，美国房地产是过去十年的引擎，而现在是一个罪魁祸首，据预计房价还有10%-15%的下降，现在下降21%。失业率图表示，目前失业率的情况09年将会进一步上升；消费支出的情况表示，可能会导致恶性循环，房价进一步下跌，会导致失业率进一步上升，使得消费支出进一步恶化。

　　刚才谈到了宏观经济的数字，在这样一轮宏观经济的情况下，对企业而言带来什么样的影响，起码有三个方面，发现成本变的太高了，相对的价值成本太高了。资金情况、盈利将无从谈起。我想把钢铁行业面临的情况成本压力与资金做一个汇报，我相信不同的行业具体情况不一样，但基本上面临同样的局势。从02年以来，铁矿石的价格水平图表示，02年到07年逐步上涨到08年上涨到了几十年来的制高点，甚至超过了150元美金。巴西到北仑港的海运费价格。铁矿石是钢铁行业最重要的原材料，他的价格达到这样的水平，可以想像钢铁行业去年的成本达到了什么样的水平。而且这个成本不是立竿见影马上就能掉下来的，现在大家看到铁矿石、海运费的价格都下来了，但并不代表成本下来。在高价的时候，中国的港口囤积了7000万到8000万吨铁矿石，这个矿石的价格都是08年的水平，这些矿石要在今年消化掉。虽然价格下来了，但是这8000万的矿石仍然是高价。

　　高投入、高费用，简单的统计了一下，07、08年钢铁行业固定资产投资超过8000亿，8000亿消化的投资有钢铁、水泥、各式各样的机械设备，这些东西在07、08年价格都是非常得高。所以说在未来几年会形成比较高的固定资产成本，所有的钢铁企业都会在比较签订比较长期的运输价格。为了保证自己的矿石稳定供应，那个时候是赚钱的，所以签订了很多的协议，这些都需要近年来消化。在市场不好的时候，所有的用户对于产品和性价比的追求都更加严格，虽然产品价格下来了，但是很多产品成本居高不下，我相信这是很多企业面临同样的问题。

　　资金链的问题，从去年下半年越来越多的听到资金链要断的话题，很多CFO是首当其冲的话题，现在面临最大的困难是需求的问题，如果有充足的定单大家都不怕，而定单不足，下游的资金链非常紧张，要求所有的工商放信用。对于付款方来说，要求更早付款，拒绝上游带来的信用传递给他。所以上下游加在一起，使得作为制造业中间一段的企业往往面临着资金链比较紧张的情况。虽然银行的流动性很好，但是由于面临不好的形式，资信不好的形式，银行面临很大的问题，想扩大自己的信贷规模也没有途径。最后的结果是大幅度盈利跳水，这是不言而喻的，尤其是在去年四季度。

　　盈利大幅度跳水，一个是下游需求急剧萎缩，造成定单严重不足，开工率明显下降，进一步推高生产成本；在去年四季度的时候，中国钢铁开工率大概只有70%左右，也就是30%的产能是闲置的。再一个是现在产能严重过剩，为了争夺定单，这些过剩的产能都以价格战的方式来拿自己的定单，所以价格竞争非常激烈，在去年四季度的时候，钢铁产品的价格跟钢铁相比平均价格下降40%。在年度比较好的时候，钢铁行业毛利水平在15%-25%，产品利润下降40%，意味着你已经没有毛利了。另外一个是价格话语权发生了变化，需求不足，所以谁有需求、谁有定单，谁的话语权就大。破与成本压力，用户加大了产品替代力度，高盈利产品销量受到挤压。

　　钢铁协会公布一个数字，去年四季度钢铁全行业亏损超过了460亿。所以可以看到这样的宏观经济形势下，对企业而言面临非常大的压力和风险。 AcaloMlal是欧洲最大的一家钢铁公司，08年四季度亏损26亿美元，首次季亏。这是去年大家面临的宏观形势，和从数字上面临这样的大集。

　　在危险的时候，往往都有一些机会，所以想看一看，在这样的风险下，他有什么样的机会。非常巧，今天早上看新闻的时候，也是很幸运的一家人，他是伦敦的一户人家，伦敦这一家人已经厌倦了这样的生活压力，在07年十月份的时候，决定把自己的伦敦房子卖了，卖掉120万英磅，带着全家全球履行，由于节省只花了16万英磅玩转了整个全球旅行，而回来发现房价已经下跌，又用一部分钱买了一套房。资金成本低廉，无论你已经有了比较大规模的数量，还是说准备扩张需要资金，这都是机会，你可以非常低的成本赚到你想要的钱。

　　再来看看资产的成本，上面几张图是几个主要的指数图，以中国来看，最高是24位，现在回到了8位。所以现在你去买资产的时候，市场给的价格已经大幅度下降了。举个例子来看，中铝两次出手，花了195亿美金注资力拓，所以说有一个很好的机会做了一个比较大的注资。还有一个机会是人才的机会，这两个图一样，这是像雷曼兄弟一样的兄弟，你可能需要这样的人，这样的人可能就你需要的精英人才，他掌握国际尖端的金融规则和经验，现在他失业了。这些人不乏有三到五年的工作机会，是一个很好的利用的机会，可以充分的选择余地。现在可以看到大型的人才招聘活动，上海联合工作团借全球金融风暴之机赴英抄底。

　　刚才简单的说了三个方面，在危险的数字背后还是有机会的，关键是看你能不能抓住这样的机会。下面想谈的是在这样的情况下我们怎么办？在这个时候，可能无法改变外面的环境，自己可以运动起来、强劲起来。关于管理效力的提升，在这样的时候，可能公司做所有的改革，做所有的事项，当你做一些管理组织机构调整的时候，在经营效益很好的时候，大家都可以做大，现在会小很多。包括做新系统开发以及做别的决策调整，支持的声音会远远多于反对的声音。成本水平的控制，在02年的时候一次公司研讨会上提出来产品的质量决定企业的生命，成本决定企业的寿命。那一会儿可能很多人觉得是一种居安思危的考虑，而今年听到这样的话的确会引起很多的共鸣。产品质量决定企业是否具有长远的竞争，而且在这次危机中相对有优势，人无我有的独有产品，他的抗跌性能好。为市场机会来的时候，打下很好的基础。

　　宝钢最近做的事情，迅速提升产品，怎么提升产品的盈利，可以从简单的四方面来报到，一个是在产品市场开拓上，我们加大了独有产品市场开拓，以前在供不应求的时候，是我们要主动联系的客户。在管制体制上，我们为了加快对市场速度的响应，建立了以产品为单元，定单的反映速度都会提高，来加快公司生产和现场的衔接。在制造过程怎么能够提高，提高工作过程的效率，来降低制造过程的成本，总体提升我们的能力。

　　关于成本管理，应该有一个非常好的机会，在这样的情况下，原来的成本已经没有任何的机遇期，完全可以陈述你的成本是什么样的，今年要倒逼成本，发现你无利可图，而市场无论是原材料的价格、还是产品的价格是你无法改变的，而这个是你的前提，所以这是倒逼成本。

　　融资时降低财务费用，这是作为CFO义不容辞的一项工作，目前资金成本控制非常低，主要有几个方面的措施，一个是比较长的供应和销售链，大概可以拿到1.8这样的利息。利用人民币升值、贬息购汇的方式也能控制在1.8左右。另外我们公司已经开完股东大会，明天开董事大会，在这样的时候发一个长期的帐，锁定长期的资金成本非常好。

　　并购，刚才谈到了一个很好的机会，在资产回归的合理，在这样的情况下钢铁行业的并购重组可以说是天时地利人和，无论从政策导向还是行业认知都到了非常好的时候，在这样的时候做了主动的寻源和并购，对行业的竞争非常有帮助，这是宝钢非常关注并且最近有一些举措的工作。在能力已经过剩的今天，重新简单的增加产能是没有意义的，应该在这样的时候做一些并购重组，买企业、买资产、买技术、买管理、买人才，这样为今后的发展带来更大的动力和潜力。

　　在这样一个困难的时候面对金融压力去“危”择“机”、逆风起飞，需要勇气、需要魄力、也需要智慧，希望在座的企业能够在这样的时候逆风起飞，越飞越高。谢谢大家！

CIO多和CFO谈谈IT的投资收益
对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手；经济不景气时，CFO又是其绊脚石；两者的矛盾好像永远无法调和，但又不得不“和睦相处”。  当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问：“该投资的利润回报如何？什么时间收回投资？”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务；此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。

CIO对CFO说：“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子：假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统；所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。

一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的；最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。

英利CFO李宗炜：安内拓外
李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的Logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。
李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。
海外上市的总管家
2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的CFO.
李宗炜认为，如果公司在定向募集大量资金后再上市，会很有利于提升公司的估值。股市对于公司业务的预测跟资金量有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者一个更诱人的故事。在同样的融资额下，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际著名私募基金的参与，公司也容易获得公众投资者的信任。

王湛生最后的文章：生逢其时的幸运

我的办公桌上摆着一幅这样的照片：我和百度首席执行官李彦宏在纳斯达克的关市屏幕前，一齐相拥互相祝贺。这是摄于2005年8月5日的照片，这张照片记录了我人生中非常重要的一个日子。这天，全球最大的中文搜索引擎——百度公司的股票正式上市美国纳斯达克，当日百度股票受到美国投资者的热情追购，股价一路上扬，首日收盘于122.54美元，涨幅达到358.85%。成为美国历史上在上市首日表现最为出色的10大股票之一，同时也创下了美国股票市场有史以来外国公司上市当日涨幅的记录。这应该是中国公司在华尔街留下的第一个记录。

作为百度的首席财务官、上市过程的管理者，这是一个令我个人骄傲的经历。但作为一个在国外生活和工作的多年而后回国创业的留学生，我深深地感受着这是属于我们一代留学人的光荣，是中国的骄傲。

美国这片土地，我并不陌生。1989年，我来到美国求学，之后又在美国和欧洲工作，一呆就是十余年。从我离开祖国的第一天，我就有着一个信念，就是学成以后一定要回国。因为这个信念，我一直都在非常留心国内的发展状况，那时只要听到有什么事是关于中国的，都会很高兴，只要国内有客人来就会跟他们了解国内发展的情况。当时留学的目标只有一个：学好知识，开阔视野，然后抓住合适的时机回到国内，做更大的事业。从出国选择的专业到工作的选择和设计都是我回国计划的一部分。十几年前，出于对祖国发展的牵挂和对归国的期盼使得我们一批在华尔街工作的中国青年凝聚起来，创建了汇华协会——所谓“汇华”就是汇集中国人的力量。一群志同道合的青年人走到一起，我们定期组团回国，希望能够把自己在外国的所学所见与国内的经济脉搏合拍，而我们的归来也受到了国家财政部、发改委等部门的重视，经常获得与部委领导们交流的机会。今天，汇华协会那些曾经年轻的面孔们大多数都已经回到了祖国，或者成为了企业家，或者成为各大跨国公司、金融机构在中国或者亚太地区的负责人，为中国的经济发展发挥着着自己的作用。我也不例外，2002年回国后我先在中国证券监督管理委员会做了一年的技术顾问，2004年9月加入了百度公司。

加入百度是一件幸事，这里有一大群和我一样海归经历，一样想法的年轻人，包括公司的首席执行官李彦宏。如果不回国，李彦宏可能会成为美国互联网领域一个出色的工程师，而我也很可能只是一个成功的会计师或金融顾问。但我们都以自己的方式，殊途同归回到祖国，回到百度，用自己的才智实践着梦想。百度从创立发展到今天，在短短的7年的时间里，从一个几个人的小公司，变成了今天汇集了近五千名充满理想和激情的年轻人，服务着数以亿计的中国网民，以自己的智慧和努力，与世界上一些最强大的竞争者比产品、比技术、比智慧的知名公司，它身上维系着我们浓浓的中国情结。今天的百度在国内搜索引擎市场上已经遥遥领先。今天，在我们取得60%以上统治地位的市场份额后，百度开始进军海外市场。

百度的强劲且稳健的发展，获得了世人的瞩目。也获得了投资人的信心和支持。百度在股市上的表现也非常卓越，公司股价早就超越了上市当天所创造的奇迹，公司市值也接近70亿美金，成为纳斯达克上市的中国公司中目前为止市值最高的公司。

作为百度CFO，除了日常的管理工作，我几乎每个季度都要穿梭于全球各个重要城市之间，跟投资人讲中国的发展、百度成功的未来，这个工作虽然辛苦，我体会更多的是实现和满足。但同时我深知，这份成就感不仅仅是个人努力的所得，还有许多的是我们是生逢其时的幸运。

我想，当代海归们的这种成就感，是160年前的留学生们所无法体会的。从留学先驱容闳踏上美利坚土地的那一刻起，一代代的留学生大多都是带着一种“我出去，我看到，我学到，我来改造”的责任感走出国门。然而造化弄人，过去的中国无法让满怀热忱的海归者实现救国的梦想。早年的留学先驱，从清末的詹天佑到近代的李大钊等人，能做到的也只有“洋为中用”，把西方的思想、技术引入中国。对于今天的留学生来说，“英雄主义”的理想变成了实实在在的发展的空间，我们已经可以带领民族企业走向世界的舞台，能够带领中国企业进入发达的市场，输入我们的技术、文化。百年海归的命运，印证了百年中国的历史变迁，印证了中国的现代化历程。而中国的崛起，中国文化的复兴不可阻挡，给予我们不仅是机遇，更多的也是一种责任。

我为自己是回国的留学生中的一员，感到自豪、幸运、更感到使命和责任

“米卢式CFO”是一个酝酿了五年的选题。　　自《首席财务官》杂志创刊之日起，编辑部同仁就在策划和思考这个话题。当时频频看到四大或投行出身的CFO带领某某公司上市的新闻，我们就在揣测，当IPO的需求愈演愈烈的时候，是否会出现以专司IPO推手的CFO？
　　答案在今天开始渐渐地显露出来。
　　迄今为止，米卢是世界足球史上惟一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强、并带领两支标准的弱旅冲入世界杯决赛圈的神奇人物。换言之，如果把世界杯决赛圈当作一场21点牌局的话，米卢是最通晓规则、精于计算的玩家，虽然他的牌显然不够好、筹码也显然不够多。
　　相对于主教练率领一支国家队在世界杯出线，本土企业的CFO如果能成功操盘上市，无疑也到达了职业顶峰。《首席财务官》杂志采访了数位有多家IPO经历的米卢式CFO，力图梳理出开市钟声背后的成功之道。
　　今年9月8日，电影《窃听风云》里饰演利用内部交易信息牟利的坏警察的吴彦祖与香港本地著名券商和机构投资者一同出现在中国利郎的上市推介午餐会上，只不过这次吴彦祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。气氛热烈的推介会上，中国利郎不仅成功获得了香港股神——恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷等大牌投资人的认购，而且国际配售的反应也十分理想，先后获得瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等认购。
　　　米卢在带队杀入世界杯决赛圈这个中国足球40年都没有搞定的事情上造诣极深，令人印象深刻的是，其指挥的球队并不盲目地追求每场争胜，而是算好出线的分数，盘算好对手的牌面，该忍的时候忍，该等的时候等，该赢的时候赢。与其说这是竞技体育，不如说是在拼斗运筹能力。

航班延误的CFO们

   “乘坐前往纳斯达克的Pre-IPO号航班的乘客请注意，我们非常抱歉地通知您，本次航班因金融危机而延误，延误时间现在还不确定，请您在候机厅等候工作人员的进一步安排。”一位刚刚在成都双流机场被延误了七个小时的CFO在接受采访时幽默地自嘲了一把。
　　安永会计师事务所日前公布的全球首次公开募股（IPO）最新数据显示，2008年全球IPO活动下跌一半有余。2008年前11个月，全球IPO交易共745宗，融资额953亿美元；上年同期IPO交易则为1790宗，融资额2569亿美元。Dealogic的数据表明，2008年迄今已有298宗IPO项目延期或撤销，而2007年全年则只有167宗。
　　金融危机所带来的冲击不仅造成了全球经济增速大幅度放缓，更造成了信贷市场的极度低迷。有关数据显示，今年1月份评价金融市场风险程度的VIX指数上升至创纪录的55.7，与去年同期相比增长了一倍多。
　　“虎伏深山听风啸，龙卧浅滩等海潮”——用来形容因金融危机而延期上市的公司再恰当不过。目前这场金融危机将给Pre-IPO公司的CFO们带来哪些影响，为此《首席财务官》杂志特别专访了四位延迟上市公司的CFO.
　　“快餐”的营养问题
　　2007年底从普华永道转任7天连锁酒店CFO的吴海兵非常坦诚的告诉记者，这是他第一次做CFO.分时传媒CFO李轶梵、智联招聘CFO周玮和某纸业公司前CFO娄志强三人都是第一次任职CFO，且均为“金装CFO”（特指从投资银行和四大会计师事务所转型的CFO）。从本刊近年采访来看，其比重逐年升高。
　　在上海国家会计学院教授邓传洲看来，随着中国公司的发展，尤其是与国际资本市场的接轨，传统的CFO已无法适应全球化经营和跨境竞争的要求。CEO们希望CFO向战略、经营型、国际化视野转型，并为公司提供更多的决策支持。因此需要更多的CFO.
       与证券市场同步推出的《总会计师条例》一向被看作CFO阶层的发端。经过18年的发展，CFO这一概念逐渐在国内上市公司，尤其是海外上市公司中普及化。
　　1992年10月，中国第一家海外上市公司——华晨中国汽车控股有限公司登陆美国纽约股票交易所。自此中国公司赴海外上市的大门完全打开。截至目前，中国海外上市的公司已近200家。如果说中国资本市场的发展唤醒了企业的财务意识，那么与海外资本市场的接触，则是触发了企业迫切需要CFO的直接动因。
　　与海外资本市场的全面对接，不仅需要专业的知识和广阔的人脉，也包括语言和财务操作技巧的需求。在专家看来，资本市场已经成为催生CFO行业的催化剂，加速了国内CFO的进程。按照企业的自然发展规律，真正合格的CFO相对难产，因此这为四大的合伙人和投资银行的高级经理转型CFO提供了空间，以满足中国企业在高速国际化扩张这个特殊时期的特殊需求。
　　据一家知名猎头公司的高级顾问介绍，随着资本市场在2004年的复苏，企业对CFO的需求非常迫切，基本处于供小于求的状态，很多公司都苦于找不到合适的CFO.
　　因此，许多投行和四大的人都积极加入到准备上市的公司，欲做“临门一脚先生”，成为“快餐式”CFO.毫无疑问的是，这在一定程度上促进了中国CFO职业的发展。中国市场经济发展的高速度，也带来了国内CFO职业发展的超常规，尤其是海外上市的热潮，为众多海归背景的人提供了发挥作用的热土。
　　投行对于国际资本市场的谙熟，四大全球最领先的财务理念和管理方法，两者都让管理模式和理念相对守旧的中国企业大多“顶礼膜拜”，这也为“快餐式”CFO的大面积出现创造了条件。但是随着“快餐式”CFO的增加，也出现了过于热衷资本操作、与企业高层管理团队格格不入等水土不服的现象。
　　“我是标准的临门一脚型CFO，加入公司时最大的任务就是准备上市。”但是十多年前踏入美国攻读第一个硕士学位时就梦想成为一流企业CFO的李轶梵强调目前已对“快餐式”CFO提出了更高的要求，上市只是自己阶段性的任务。
　　搁浅还是晚点？
　　“2008年9月30日上市仪式晚宴的菜单都已签好，我们已经闻到菜的香味。”李轶梵这样描述分时传媒与上市之间的距离。
　　如同分时传媒一样，因交易窗口关闭而不得不暂停上市脚步的公司不在少数。仅在2008年1月和2月，美国IPO市场至少有60家公司的IPO申请被撤回或延迟，且上市公司的融资规模只有去年同期的一半。不仅美国，全球IPO市场也是一片黑暗。2008年9月全球总共只有21宗IPO，总募资额2.325亿美元，这与2007年同期的63宗、116亿美元相差甚远。在刚刚过去的2009年1月，全球IPO募集资金总量仅为9100万美元，仅为去年同期水平的1%，创下了近10年以来的最差开局。而国内市场同样不容乐观。据了解，在证监会排队等待过会的企业近300家。WIND资讯显示，2008年已有36家公司已过会但是未发行。
　　诸多受访CFO一致认为经济将会在2009年第三季度触底，但若复苏，则需二至三年的时间。一位农产品行业的CFO告诉记者，虽然已经过会，但是仍然抱着2010年上市的心态，“对市场有一个足够的把握。”
　　尽管对未来两年业绩增长预期悲观，安永远东区IPO业务主管合伙人梁伟立先生称：“目前充满挑战的市场环境显然已影响了投资者信心和上市意愿。虽然实际上市宗数已经放缓，但为上市融资做准备的公司仍然为数众多。”国内某家正在证监会排队等待上市的CFO坚定地告诉记者，只要有一线希望就不会主动放弃谋求上市。
　　采访中CFO均表示，虽然上市不是公司的最终目的，但是也不会放弃。“现在我们随时可以上市，关键不是市场等我们，而是我们在等市场。”
　　然而，他们并不认为这是一件坏事情。因为赶在2008年奥运之前在美国上市的公司几乎都付出了沉重的代价，不仅上市价缩水一倍，且目前跌幅惨重。
　　“上不上市，要看市场环境。从我的角度上看，上市不是一件很大的事情，智联的目标是做成中国最大的人才网站。”智联招聘CFO周玮直言。对此李轶梵非常赞同，“上市只是一个阶段，而非目标，分时传媒的目标是打造中国户外媒体行业的超级市场。”周玮最为欣赏携程的上市案例，其是2003年“非典”之后冲上纳斯达克的第一家公司。“他的股票一直处于稳健增长的状态。当然最近也有跌幅，但没有那么夸张，这对于公司的外在形象和员工的士气都是非常积极的。”
　　“而且，这对于CFO而言是件好事情，尤其是临门一脚型的CFO.”吴海兵表示上市是项非常复杂的工作，需要耗费极大的时间和精力，所以以前只能是挤时间关注运营，现在则可以把工作重点完全转移到日常管理方面。“CFO的职责之一即为公司提供专业的附加值以支撑公司发展，而这要求必须对业务和经营都有很深的介入。”
　　财务一直是智联的支持部门，但是自2008年开始向公司管理部门的角色发展，财务部门的地位正在与公司的发展速度和进程相匹配。“上市公司CFO有70%的时间都是和股东、投资者、律师、投行等打交道。我想在我们没上市的时候，建立一个更好的结构和团队，这样上市后，让我能拿出70%的时间来做沟通工作。”周玮认为现在是最佳的准备时机。
　　“从2007年下半年开始，财务部一直处于高度紧张状态。财务是一个需要累积的职业，我正趁现在这个时机加强内部管理，通过培训、岗位轮流等手段提高员工综合素质。”目前分时传媒2009年公司高层的管理培训计划已经完成，“这是急速奔跑之后进行精细化管理的好时机，对我自己而言，则是作为‘空降兵’恶补经营和业务知识的时期。”
　　一般而言，空降到Pre-IPO企业的CFO大多都有明显的弱项。比如投资银行背景的CFO，融资和与资本市场沟通的能力较强，但在财务系统和财务管理方面相对较弱，四大会计师事务所则相反。受访CFO一致认为现在是补足短板的最佳时机。“
　　当然，准备上市过程中的价值得到了一致的首肯。娄志强认为小到普通话和英语的训练，大到流程的梳理和风险防控的设置，对于公司和高管而言都是极大的提升。
　　对于公司上市的重要目的——获取融资，吴海兵和周玮分别为公司解决了这个问题。2008年7月智联招聘成功融资1.1亿美元，在众多企业“冻结”人才招聘的这个冬天，成为中国网络招聘行业近年来最大规模的一次融资行为。2008年10月，英联投资和华平基金联手向7天投资6500万美元，为一直保持384%增长速度的7天解决了后顾之忧。
　　谈及上市延迟对公司士气的影响，李轶梵表示：“影响肯定是有，但是比较小，毕竟是大环境的原因，而非公司的个体资质问题。”不过为了避免员工产生顾虑情绪，分时传媒还是及时召开了多次会议，向员工传达公司短期和长期的计划和想法。
　　选对公司
　　对于“临门一脚”的概念，吴海兵认为CFO加入的最理想状态应该是在公司启动上市之前。“CFO通常是代表公司的声音，如果对公司了解不透彻，面对众多的第三方机构和分析师，势必会出现漏洞。”他喜欢把上市比喻为包装，“CFO是包装的主要负责人，怎样把公司包装成最契合公司特点的外表，只能在深刻了解公司之后才能做到。”
　　相比较而言，周玮正处于吴海兵所谓的理想状态之中。周玮并不是Pre-IPO的CFO.他在2005年6月加入智联，身份是战略总监，帮助CEO刘浩考虑公司业务上的整合、融资等。“刚到公司时刘总为我创造了这样一个部门，就我一个人，看重的是我的长期价值。”2007年5月周玮正式成为智联招聘CFO.
　　作为“临门一脚先生”，上市因大环境的突变而延期之后，CFO的价值将如何继续体现？这也许是个尴尬的问题。虽然做到这个职位已经完全具备快速转换角色的能力，但是其中的滋味还是可以想像的。
　　这在吴海兵看来，关键是选对公司。公司在不同阶段发展的重点不一样，因此CFO发挥的作用也就不同。公司不会只带着融资的目的招聘CFO，一旦出现意外之后，作为“全能”CFO，应该可以担当起其他份内的任务。这对公司和CFO来讲，是一个相互的和长期的选择心态。
　　采访中他们都显示了对职业生涯的重视。如同百年老店一样，每位CFO在经营公司的同时就是在经营自己。
　　“只有退潮的时候才知道谁在裸泳。”在资本快速积累的中国势必会存在一些追求短期利益的公司，退潮之后能否坚挺，这在一定程度上形成了一种自然淘汰。对于非常珍惜声誉的CFO而言，选择一家合适的公司非常重要。
　　造纸行业在这轮危机中所受的打击颇大。娄志强是众多选择离开公司的CFO中的一位。其所在的纸业公司“受伤”非常严重。“其实，如果公司不放弃，再难我也会坚持下去。因为我非常清楚更换CFO对一家公司造成的影响。”但是面对严峻的形式，高管团队丧失了上市的意愿，甚至对下一步的发展上也踌躇不前。
　　“良禽择木而栖，贤臣择主而侍。”周玮一直很庆幸公司有一批很忠诚的财务中层管理人员。财务运营上的事务，他很放心的放权给财务总监，而自己把更多的精力放在团队搭建和优化财务结构方面。除此之外，更为重要的便是与CEO刘浩的关系非常融洽，周玮与刘浩是先交朋友后共事的。
　　李轶梵笑言三次经济危机自己一次也没落下。1998年亚洲金融风暴时，他第一次对危机有了书面式的初步感受；2000年互联网泡沫，他在发展最顶峰的时候进入投行，半年之后即一泻千里，李轶梵与100名全美顶级商学院的MBA一起见证大通银行并购摩根，到2003年时只剩下了30人，作为其中一员的李轶梵用“刻骨铭心”来形容此次感受；2008年，全球金融海啸，李轶梵在中国，他再次投下赌注，带领分时传媒上市。
　　丰富的阅历让李轶梵在选择公司时分外的谨慎，非常注重企业的文化和董事会的风格。以分时传媒为例，无论是能够在业界同行纷纷倒戈之时依然保持高调前行的优秀业务模式，还是与公司高层管理团队的融洽，都令人非常满意。
　　不过选择坚守的CFO们并不完全悲观。“随着资本市场和商业环境的逐渐成熟，人们会逐渐意识到财务的重要性，而这将与恶劣的市场环境带来的负面影响相互抵消。”吴海兵认为今日资本市场的成熟度已非昔日可比。
　　如同巴菲特的名言一样，“人生就像滚雪球，最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”那些暂时搁浅在坡上的CFO们惟一需要判断的就是——雪够不够湿、坡够不够长。

2010年8月20日，由国内第一本公开发行、面向 CFO 人群的专业资讯媒体《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府共同举办的主题为“IPO •投融资•精良运作 -- 资本为王时代的 CFO 价值创造”的大型年会在北京万达铂尔曼大饭店成功举办，由石景山区区长周茂非先生和《首席财务官》杂志主办单位 -- 工业和信息化部电子科技情报研究所副所长刘九如先生分别代表主办方进行了热情洋溢的欢迎辞，著名商业评论家、《首席财务官》杂志出版人田茂永全程主持了本次年会。

　　经过长达30年的发展与积淀，本土企业的价值创造能力先后经历了“生产为王”和“营销为王”的时代，如今正大踏步地走进“资本为王”的时代。而正在崛起的本土 CFO 们，无疑将在这个时代登上企业价值创造的舞台中心，与日益蓬勃的 VC\PE、活力四射的创业板与海外资本市场、机会频现的全球并购市场，一同见证本土企业价值创造体系的全新转型与再造。

　　本次 CFO 年会的主办方精心的安排了一系列主题环节，早在19日下午，一场“TOP CFO 实战沙龙”就已经为本次年会的开幕拉响了协奏曲。石景山区主管投资副区长、投促局局长许涛先生、投中集团创始合伙人杨伟庆先生、崇德基金董事白玮先生、长江金融学教授、西南财大金融学院院长刘俊先生、申银万国投行部副总经理王海峰先生及30多家大型企业 CFO 就“高成长公司融资中的十大误区”及“创业板与海外上市过程中的 CFO 角色与挑战”两大主题展开了卓有成效的交流。同时，石景山区有关领导也就“后首钢时代的石景山区投资机遇前景”的主题也进行了深入的阐释，表达了对区内经济产业转型和再造的全面设想，并热忱欢迎全国有实力的企业落户石景山，共谋发展。

　　8月20日精彩的主题演讲，包括搜狐畅游首席财务官何捷先生的“创意文化产业公司海外上市的机遇和挑战”、美世公司合作方、Kroll 公司执行董事何越女士的“亚洲跨境并购的成败总览与未来交易的挑战”、新奥集团首席财务官于建潮先生的“清洁能源投资与整合”、中燃伟业首席财务官张宇纲先生的“低碳经济领域的投资机遇与挑战”、纳斯达克中国区首席代表郑华一力女士的“通向纳斯达克的上市之路”、金蝶软件咨询事业部总经理曲海燕女士的“上市企业的财务分析及其信息化”，一系列精彩纷呈的前沿观点和案例阐释给在场所有 CFO 带来了一场思想盛宴。

　　而中国 CFO 年会特有的 TOPCFO 高峰对话安排，更是把活动的氛围推向了高潮。上半场由荟才环球中国区董事总经理兰波先生主持的“实现精良运作的企业财务再造”对话环节中，中国玉米油股 CFO 王福昌先生、英利集团 CFO 李宗炜先生、中国农业发展集团总会计师张沛军先生、华业地产股份公司 CFO 许立超先生等嘉宾分享了自己在实务操作中的经验和心得。由简柏特(中国)全球高级副总裁罗锡强先生主持的“企业财务共享中心的现状及未来发展”对话环节中，在国内企业财务共享领域享有盛誉的施耐德电气财务总监陈榕女士、四川长虹财务共享中心总经理熊光海先生、中兴通讯财务部长陈虎先生分别就各自企业的实践经验与大家分享了宝贵经验。在下午君合律师事务所合伙人储贺军先生主持的“外资企业及上市公司视角下的企业风险管理”专题对话中，来自中国亚麻纺织工业有限公司的 CFO 祁绍峰、中国信息安全技术有限公司 CFO 尤强女士、海湾集团财务总监蒋正宇先生、正保远程教育 CFO 魏萍女士和众品公司 CFO 王枫先生进行了精彩的观点交锋。

　　在20日当天的会议结束后，主办方于次日还安排了与会嘉宾参观北京石景山 CRD 及八大处旅游景区。至此，2010中国 CFO 年会圆满闭幕，众多与会嘉宾纷纷表示收获良多，并相约明年，共同为本土 CFO 的成长和崛起而努力。

首富身旁的CFO 　　与大多数职业背景丰富的CFO相比，徐昌俊的工作经历比较简单。研究生毕业后一直在本科时的母校（成都师专，后改名西华大学）任教，1997年加入了东方希望担任财务负责人。离开故乡和高校安逸的日子，奔赴喧闹的上海并在民营企业去开疆拓土是需要勇气的。不过也许连徐昌俊自己也没想到其为之效力的老板是内地富豪榜的传奇人物。2001年福布斯替中国富豪们算出了家底，那年刘氏兄弟坐拥83亿元人民币，排名榜首。之后四兄弟分家，拥有东方希望的刘永行在榜单上起起落落，时隔七年后刘永行再次回到财富榜的最高点。
　　巧合的是，徐昌俊和刘永行都是成都师专77级数学系的同学，刘家兄弟在四川创业时，其朴实的作风和缜密的思维已经使有识之士看到了这个企业的希望。对于希望集团而言，人才已经开始集聚，刘家兄弟的大学同学，自然是规模不小的一批人。当时的环境和沟通的方便，使得希望的企业内涵最早被他们所知。1995年兄弟分家之后，刘永行迫切需要人才，两年后徐昌俊辞去西华大学财务处长的职务加入东方希望。
　　由于地缘与学缘的双重关系，东方希望的这对CEO和CFO搭档起来沟通成本很低，徐昌俊的很多想法都得到了刘永行的强力支持。不过徐昌俊坦率地表示，CFO不能把自己的作用无限放大，经营企业还是要靠老板正确的战略认识和决策。而刘永行本身的价值观，是把东方希望作为毕生的事业，做成基业长青的百年老店。在徐昌俊看来，正是刘永行的这个企业价值观，才更加坚定了他的观点，即规范带来的成本不比不规范带来的成本高，不规范的成本是长期的隐形的，是地雷，会无限放大。
　　如今已是他来到东方希望的第13个年头，徐昌俊笑谈道，民营企业CFO是高危职业，如果在其他公司，13年都不知换了多少任CFO了，而自己竟然还能安安稳稳做这么久，伴随企业打拼的过程中所分享到的成就感和自我实现感足慰平生。采访的最后徐昌俊坦言，其实最大的压力还是宏观调控政策，重化工业受国家宏观调控影响很大，将会影响东方希望下一步的发展。当年从饲料到铝电的跨度就很大，但实际上这种看似疯狂的战略大转移经过了管理层相当长时间的研讨。单纯做饲料很难做大，规模无法上来。而重工业是高投入、资金密集型，“考虑到未来的投资步伐，现在东方希望也在考虑上市，而不是像公众印象里的远离资本市场。”

咱也混的不容易啊 老半夜的 在这儿回帖来着..{:3_42:}

以饲料业起步的东方希望集团（以下简称“东方希望”），有八十多家饲料子公司分布在全国大部分省、市、自治区，同时在越南、新加坡、印尼等东南亚国家有多家饲料公司；在整个重化工业里也已布下了庞大的牌局：在上游工业里，除铝电复合体和赖氨酸制造外，还包括了化工原料PTA、PVC、烧碱、醋酸、甲醇，还有水泥厂，投资均在十几亿元到几十亿元，而整个东方希望重工业体系的总产值已突破300亿元。如此多元的领域，如何管理这么大的企业半径？

　　在上海浦东世纪大道的东方希望集团总部里，东方希望集团副总经理兼财务部部长徐昌俊接受了《首席财务官》杂志的独家专访，这位“首富身旁的CFO”为广大本土企业财务负责人深入解读这家中国500强企业如何平稳渡过过经济危机，从饲料产业跨跃到毫不相干的铝电复合体工业需要怎样的财务管控哲学以及如何与中国首富默契配合的职场智慧。

　　审时度势的CFO大局观

　　徐昌俊强调CFO要有大局观，这种大局观更多的体现在对经营环境的审时度势，并协助CEO把握好投资机会。“2009年较为宽松的金融环境让我们迅速抓住机会，调整了贷款结构，解决了大多民企短贷长投的困扰。”

　　回首2008年的金融危机，从上游到下游，由于需求突减，所有正常生产的工厂里都堆满了库存，“去库存化”成为当年整个宏观经济的主题语。而在饲料板块，东方希望却凭借控制库存得当而免遭损失。据徐昌俊回忆，奥运会以前饲料一直涨价，因此库存由原来的七天延长到三个月。但在7月集团的几次原料和财务工作会上，集团敏锐地发现了市场形势的变化，决定全部停止采购，把库存恢复到7天。果然，残奥会一结束，下属企业的各项库存刚刚压下来，用于生产饲料的原材料价格以及饲料价格双双下降，饲料的市场需求也出现了萎缩。由于应对得当，这次价格波动对于已经接近零库存的东方希望集团影响很小。而由于饲料价格的下降要滞后于原料的下降，因此集团反而获得了高额利润。而电解铝和氧化铝原料及成品的零库存概念更是为集团赢得了相对可观的效益。

　　如何渡过危机首先在于如何把握危机，精准的把握来源于对宏观经济形势，对行业以及对企业自身相对优势及时准确的判断。如果条件允许，经济萧条时期是企业扩张的最好机会，因为此时价格要素是最低的。2008年第三季度爆发的金融危机不仅是对东方希望集团管理模式的检验，同时也是对徐昌俊执掌财务十余年管理思想的一次检验。“在危机中，民营企业平时无法染指的资源与机会都会到来，相对竞争优势更加凸显，在国家保增长的前提下，在危机中集团的发展反而比在经济向好的时候更快。”

　　徐昌俊继续谈到，“早在2009年4月，集团内部就明确地做出了我们已经率先渡过了危机的判断，当大部分企业都还在抱着现金过冬的时候，东方希望已经开始了重拳出击，在危机中占了先机。”电解铝行业离不开电，同时电也是最大的成本支出。徐昌俊表示，在2009年初，仅用一周时间就用超值的价格收购了一家电厂，并且是用现金进行一次性的全款支付，而这个“超值”的价格是5亿多元，相当于同时正常价格的一半。与此同时，东方希望还在重庆、内蒙、河南等地签订了数百亿元的投资协议，并且这些工程全部开工。“在这些过程中，CFO不仅要有基于数字的准确判断，而且必须去主动的参与，甚至主导。正是我们在危机中敢于投资的决心与勇气，让我们的项目都成为了当地的明星项目，得到了政府的支持并赢得了银行的信任。多家银行把我们列为总行级重要客户。”

　　精细化管理

　　在徐昌俊看来，东方希望长期坚持的“好、快、省”的投资理念，使得管理团队在外部风险莫测的情况下，习惯于保有自身生存所需的最低标准，并使其在竞争条件下处于总成本最低的状态，“可以说，我们是真正的向管理要效益。”无论是饲料、铝业，还是其化工的发展，都遵循了“好、快、省”的原则，都是先做试点，以最佳的产品定位、最低的成本、最快的速度建设，取得成功后，再选择最合适的地方，迅速对成功模式进行复制，从而取得成功。

　　2002年在饲料行业利润不断走低的背景下，电解铝成为东方希望的第二主业，投资新的行业和产业，对于一个外行来说，困难之大可以想像，从技术、产业熟悉度到客户的聚集、再到人才的配置，还有行业差异、宏观调控、资金困扰等一系列问题，一时间都集中出现。但东方希望选择的第二产业与原来从事的饲料业几乎毫无联系。令人惊叹的是，无论是在竞争激烈的饲料产业还是资金准入、技术准入、政策准入门槛高的电解铝、氧化铝产业，东方希望都能做到领先。对于技术和资金门槛较低的饲料业来说，东方希望的优势在于管理效率和品牌影响力。而在重化工方面，东方希望的绝大部分工厂也都是一到两年内就完成设计、建筑、安装、投产的整个流程，企业效率极高。在包头铝电项目第一期工程建设的时候，东方希望只用了一年时间，建成25万吨原铝生产规模并投产，投资和建设周期都是国际通行标准的1/2.

　　除了主业饲料和第二产业铝电复合体，东方希望集团还进行了相关多元化的其他一些探索，如煤化工、石油化工、水泥以及金融产业等。一个无法回避的问题是，东方希望投资了这样一个高准入门槛和低退出可能的行业，注定了其几乎无法放慢和停下脚步。过分追求高成长和高回报，只会导致在企业未来的成长道路上，因为早期的透支而付出各种代价。这种代价很多是隐性的。而在企业高速成长和稳健的财务策略间如何平衡则是CFO应重点关注的。对此，徐昌俊有一套自己的理论： “最大的稳健是不作为，但我们必须得做。控制风险不是把风险降低到零，而是要作出判断，当最坏的可能发生时你能否承受。如果你不能承受的话即使这种结果出现的概率极小也要坚决的阻止它的发生。想清楚这个问题，就能做好所谓的平衡。我们有一套盈亏考核报表，对尚未投产的产品每月进行模拟盈亏考核预算，做到精确把握新产品市场行情，有利于把握投资节奏；我的观点是一切成本最终体现在劳动力成本和资源成本上。任何一个产业在成熟之后，参与竞争的要诀，都在于内部管理的精细化。”

　　实际上，与很多有了闲置资金便热衷于资本运作的企业相比，东方希望的投资都是在实业方面，而且非常谨慎。确切的说，虽然东方希望在很多领域都做过尝试，但饲料主业一直都没放弃过。并且在最关键的时刻，是饲料业力挺了CEO刘永行的重工业梦想。从1989年刘氏兄弟进入猪饲料产业，到后来刘永行独立地大规模进入铝电复合体产业，东方希望旗下的饲料企业在全国布满了棋子。正是在这种全国一盘棋的大框架下，东方希望用最“土”的产业构架了自己的现金牛，支撑起最为现代化的铝电复合体产业格局。

　　推进“经营型财务”

　　正如管理大师德鲁克所说，到第一线去，永远是管理者的责任。在东方希望13年的履职经历，使得徐昌俊有了在企业打拼的一线体验。而在此之前，他是一名在高校任教的老师。作为集团CFO不仅要参与企业战略的调整，还要保持集团公司的控制力，并且要形成一套与整个公司管理文化相匹配的财务管理模式。

　　在东方希望，徐昌俊率先提出“经营型财务”的概念，他认为在财务管理发展的几个阶段中，从核算型到管理型是个渐进的过程，是一步一步走出来的，而最高发展阶段应该当属“经营型财务”，即财务直接参与企业经营。“对于我们这样非常市场化的企业，价格决策非常关键，而凭什么调价格，则需要财务部门很强的数据支撑。现在我们两三分钟就能调出公司最新数据、最新价格等。再比如金融危机时及时调整库存的举措，充分显示出财务决策手段发挥了作用。”徐昌俊十分重视财务数据的真实和及时，他认为这两点是财务最精髓的要义，但还很难做到。从1997年他加入东方希望，一上任就对公司财务体系做了一些大的改革，规范财务流程，整个过程长达数年，颇费功夫。现在，东方希望总部和分子公司财务半月预测报表销量预测准确率达98%，利税预测准确率达95%；近百家大小公司从财务月报表的编制到总部的汇总分析只需要两天时间；为适应集团片区管理模式，推行了片区集中财务管理和远程账务处理模式，极大地提高了财务部门和人员的工作效率。

　　徐昌俊认为，CFO另一个重要任务就是保持集团控制力，特别是跨区域跨行业跨国的民营企业尤其需要。保持控制力最重要的是企业的规范，而财务规范是企业规范的重中之重，诚实纳税、不做假账是企业长远健康发展的基本要求。“我们在包头一家企业，2008年纳税4.9亿元，2009年在金融危机中纳税还有所增长，几年来都是当地纳税的前三名。”

　　徐昌俊不同意“规范会带来很高的纳税成本”这样的说法，在他看来如果是一个有长远发展目标的企业，不规范带来的纳税成本甚至可能葬送企业本身。对于饲料企业，国家有多项税务减免的优惠政策，企业的做账要求比较低，这个时候更要规范。“如果允许财务做假账骗税务，那他们也可能骗你。你就无法确认你得到的数据是准确的，如果没有真实的数据，那就无法做判断。无法及时作出正确的决策。”

　　首富身旁的CFO

　　与大多数职业背景丰富的CFO相比，徐昌俊的工作经历比较简单。研究生毕业后一直在本科时的母校（成都师专，后改名西华大学）任教，1997年加入了东方希望担任财务负责人。离开故乡和高校安逸的日子，奔赴喧闹的上海并在民营企业去开疆拓土是需要勇气的。不过也许连徐昌俊自己也没想到其为之效力的老板是内地富豪榜的传奇人物。2001年福布斯替中国富豪们算出了家底，那年刘氏兄弟坐拥83亿元人民币，排名榜首。之后四兄弟分家，拥有东方希望的刘永行在榜单上起起落落，时隔七年后刘永行再次回到财富榜的最高点。

　　巧合的是，徐昌俊和刘永行都是成都师专77级数学系的同学，刘家兄弟在四川创业时，其朴实的作风和缜密的思维已经使有识之士看到了这个企业的希望。对于希望集团而言，人才已经开始集聚，刘家兄弟的大学同学，自然是规模不小的一批人。当时的环境和沟通的方便，使得希望的企业内涵最早被他们所知。1995年兄弟分家之后，刘永行迫切需要人才，两年后徐昌俊辞去西华大学财务处长的职务加入东方希望。

　　由于地缘与学缘的双重关系，东方希望的这对CEO和CFO搭档起来沟通成本很低，徐昌俊的很多想法都得到了刘永行的强力支持。不过徐昌俊坦率地表示，CFO不能把自己的作用无限放大，经营企业还是要靠老板正确的战略认识和决策。而刘永行本身的价值观，是把东方希望作为毕生的事业，做成基业长青的百年老店。在徐昌俊看来，正是刘永行的这个企业价值观，才更加坚定了他的观点，即规范带来的成本不比不规范带来的成本高，不规范的成本是长期的隐形的，是地雷，会无限放大。

　　如今已是他来到东方希望的第13个年头，徐昌俊笑谈道，民营企业CFO是高危职业，如果在其他公司，13年都不知换了多少任CFO了，而自己竟然还能安安稳稳做这么久，伴随企业打拼的过程中所分享到的成就感和自我实现感足慰平生。采访的最后徐昌俊坦言，其实最大的压力还是宏观调控政策，重化工业受国家宏观调控影响很大，将会影响东方希望下一步的发展。当年从饲料到铝电的跨度就很大，但实际上这种看似疯狂的战略大转移经过了管理层相当长时间的研讨。单纯做饲料很难做大，规模无法上来。而重工业是高投入、资金密集型，“考虑到未来的投资步伐，现在东方希望也在考虑上市，而不是像公众印象里的远离资本市场。”

38岁的蒙牛集团副总裁杨文俊，近日当选为2005年全国劳模。虽然年纪不大，但被公认为中国牛奶行业的“老资格”；他是蒙牛最大赢利点—液态奶的实际掌控者；他做事风格大胆，为人却低调；对于今天能身兼公司要职，并获全国劳模殊荣，他称这源于自己的伯乐—牛根生的倾心栽培。

全国劳模杨文俊：蒙牛的一匹千里马

4月30日，每五年一次的全国劳动模范和先进工作者表彰盛会在北京召开。近3000人的劳模队伍汇集了各行精英和社会楷模。来自内蒙古蒙牛乳业集团（下称蒙牛）的副总裁杨文俊作为中国乳业行业的代表获此殊荣。

这个年龄只有38岁的年轻人，在中国乳业早已享有“老资格”之尊称。因为中国乳业特别是液体奶中的多个“第一”和开创性的技术革新都诞生在他手中：1996年，杨文俊29岁，在一片荒滩上，他为当时国内乳业老大伊利集团建起了第一个液体奶公司，生产出民族品牌的第一包利乐包装牛奶；2005年，杨文俊在伊利、蒙牛这两大中国乳业龙头企业中工作了17年；今年五一前夕，杨文俊当选为全国劳动模范，成为五一劳动奖章获得者。

实用的座右铭 锻造“蒙牛风暴”

在普通人看来，蒙牛、牛根生几乎已经成了当今中国乳业的代名词；而对于业内人士而言，他们知道在如日中天的蒙牛乳业背后，液态奶是蒙牛强大的主业基础和利润支柱。国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的2004年中国乳业统计显示，在全国液态奶市场，蒙牛成为无可争议的“老大”，而杨文俊正是蒙牛液态奶的掌门人。

如此要职和显赫身份，杨文俊却将“君子讷于言敏于行”这句中国古话作为自己工作的座右铭。

“讷于言，就是说话要慢一点，拿主意要慢一点，反复寻找突破性的、创新性的思路；但一旦主意拿定，就一定要立即行动，百分之百、不打折扣地去执行，这就是‘敏于行’”。杨文俊对此有着自己独特的解释。

“但是，正确的决策不是坐在办公室里凭空想象出来的，而是需要建立在对市场、基层乃至整个行业全面深入了解的基础上。”他对《中国经济周刊》说。

2003年10月那场借势“神舟五号”和中国太空第一人杨利伟而席卷全国的蒙牛“宣传风暴”，应该说是杨文俊奉行其座右铭的真实写照。

历史的这一幕几乎已经永久性地刻在了人们的记忆中：2003年10月16日早上7点，举世瞩目的“神舟五号”甫一落地，杨利伟从太空舱中刚刚露出身影，几乎与此同时，在公众最能即时了解这一消息的国内各大门户网站上，就出现了蒙牛筹划已久的网络广告—“中国航天员牛奶：为中国喝彩”；紧接着，9点左右，蒙牛在中央电视台的同类广告也开始启动；中午12点以前，遍及北京、广州、上海等各地的电视广告、路牌广告也实现“成功对接”；与此同时，全国30多个城市的户外候车厅也都被蒙牛的广告“占领”；而在北京，“蒙牛为中国航天加油”的广告用语集体亮相于北京街头一半以上的公交车车身。

于是，在神州五号载人飞船返回地面的当天，蒙牛的全新电视广告—“发射—补给—对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相，气势夺人；在神州五号落地不到24小时内，蒙牛航天员牛奶的广告就登上了电视和报纸，登上了全国的户外、车体和站牌广告。一个星期之内，印有“航天员牛奶”字样的蒙牛牛奶被投放到商场和超市。

对于蒙牛的此次宣传造势，广告业行家评价说，蒙牛创造了中国最成功的广告案例。因为它不是一个简单的事件营销，而是一个结合了高风险、高投入的预测式事件营销，也是一个需要全方位调度人力、物力、财力，讲究每个细节一丝不苟，决不能在一个环节出错的高精准率事件营销。

当年36岁的杨文俊一手策划了事件全过程，尽显其运筹帷幄、决胜千里之外的大将风范。但他表示，之所以能沉稳、矫健、精准地掌控全程，是得益于他的伯乐牛根生的指引。

乳业传奇人物牛根生的“赏识”
1999年，32岁的杨文俊面临了他最重要的事业选择和人生转折。

当时，中国乳业界的传奇人物牛根生（现任蒙牛集团董事长兼总裁）离开当年创业打天下、而今国内赫赫有名的伊利集团，带领一批干将另立门户，准备开始自己的新事业。此时，杨文俊是伊利集团液体奶公司的负责人（也是第一任负责人），而且凭借在伊利十年的扎实工作，已经获得了令人羡慕的荣誉和实惠。如果跟随牛根生而去，面对的却是一无奶源、二无厂房设备的现实难题。

“但与设想的未来和即将体验的那种全新生活相比，当时这一切似乎都算不了什么。”杨文俊回忆说。于是，从1999年开始，作为牛根生的得力助手，杨文俊白手起家创办了蒙牛的液体奶公司。时至今日，蒙牛已经连续两年蝉联液体牛奶销售冠军，蒙牛酸奶和鲜奶被权威检测机构评定为行业最有价值品牌。

从创业至今，蒙牛在六年时间内缔造了中国乳业的领袖地位，以一天超越一个竞争对手的成绩，创下了迄今为止中国民营企业的最高成长速度：蒙牛速度。2004年，蒙牛在香港联交所成功上市，成为第一个登陆国际资本市场的民族牛奶企业，受到了国际投资者的狂热追捧，摩根斯丹利等国际投行先后成为其战略投资者。

公司成长的同时，杨文俊个人也成为业界的影响人物。2005年的“五一”，他被评为全国劳模和五一劳动奖章获得者。

对于自己的成长以及获得的荣誉，杨文俊的回答始终如一：“如果我还算一匹千里马，那就是牛根生这个伯乐相中了我。”

据介绍，6年前当牛根生大胆启用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑：这个年青人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和“琢磨”，不宜一下子承担如此重大的责任。对此，牛根生只用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”

“他对年轻人有一种无微不至的耐心，不仅把自己从业多年的经验得失对我倾囊相授，而且对于关键岗位和重大项目，他总能在自己把稳大方向的前提下，给年轻人提供创造性的工作平台，让他们充分发挥自己的智慧和能力大胆尝试。”杨文俊如此评价牛根生的重用和培养。

不负众望终成“千里马”

有了牛根生的信任和指导，杨文俊彻底放开了手脚，作为蒙牛液态奶的掌门人，他连创佳绩。

蒙牛刚刚成立之初，他就创造性地提出了“承包经营”这种OEM方式，利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源的得天独厚之长，避“资金缺少、设备为零”之短，“借鸡生蛋”，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入三个多亿才能组织的产能。在蒙牛刚刚成立的第一年，就实现了液体奶销售收入2000多万元，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。

与此同时，杨文俊把牛根生带领他们一起潜心研究的“闪蒸”工艺全面应用在蒙牛的液体奶产品线上，甚至在蒙牛斥巨资引进“样板工厂”时，他们也坚持在这套国际最先进的“洋设备”基础上采用“闪蒸”！这种工艺可以在100%原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，使牛奶味道更香、更浓。

独有的“浓香”特色，使蒙牛牛奶很快赢得了消费者喜爱，甚至连一向只习惯消费国际品牌牛奶的香港市民也对其认可。2003年，蒙牛登陆香港市场不久，就荣获“香港超市表现最优秀新产品奖”，成为香港超市惟一获奖的大陆品牌；2004年，根据AC尼尔森的最新调查统计，作为登陆香港不满3年的新产品，蒙牛牛奶已经超越众多拥有在当地销售已逾30年的澳大利亚、新西兰等地的国际品牌，成为香港市场常温牛奶市场占有率第一的产品。

目前，经过重重审核，蒙牛牛奶先后成为中国航天员专用牛奶和国家体育总局训练局运动员训练专用牛奶。

2004年，蒙牛成功登陆香港资本市场，牛根生、杨文俊等一批蒙牛创始人在一夜之间获得了巨大财富，成为众人羡慕的富翁。

“如果人的幸福只是物质需要那么简单，我早已应该满足了！但幸福的最高境界是通过劳动激发出自己的所有潜能，最大程度地实现自己的人生价值，而人生价值只有通过帮助他人、造福社会才可能真正升华！”杨文俊笑谈其幸福观：“其实一个人拥有的财富越多，他对于社会的责任也就越大。正是这种责任和使命促使我们永不停息。”

跨境资本运作泉企频频出招
本报讯据报道，特步国际首席财务官何睿博称，该公司明年就可能收购一个国外品牌，刺激销售和赢利增长。何睿博昨日在新加坡接受一个采访时表示：“我们在寻找一个新品牌，必须是国外品牌，以获得提升。”
何睿博说，公司希望增加其“品牌差异性”，并从更大的竞争对手如安踏体育用品公司和李宁公司手中，夺取市场份额。他补充说道，特步现在有20多亿港币现金，可用于收购和其他投资机会。

听楼主讲故事！！！！！！！

2009年度中国杰出CFO获奖名单

　　张立基

　　忠旺控股CFO

　　余楚媛

　　搜狐联席总裁兼CFO

　　李蔚

　　亚信集团CFO

　　董浩淳

　　康明斯东亚区CFO

　　余正钧

　　新浪CFO

　　程立澜

　　易居CFO

　　胡明

　　华谊兄弟CFO

　　张成

　　探路者CFO

　　梅连清

　　富安娜CFO

　　马王军

　　中粮集团CFO

　　陈缨

　　宝钢股份CFO

2010年4月8日，由《首席财务官》杂志社主办、中国CFO百人会承办的“2010中国CFO春季高峰论坛暨2009年度中国杰出CFO评选颁奖晚宴”在北京华彬剧院隆重举行。本次论坛共有300余人参加，展开了针对中国CFO发展的兼并收购和财务策略的现场对话。中国杰出CFO颁奖典礼也隆重公布，搜狐联席总裁兼CFO余楚媛和华谊兄弟CFO胡明等人获得十大杰出CFO奖。

　　其中长江商学院教授薛云奎就中国税制改革进行了深层次的思考与剖析，他指出：“良税有助于弘扬中国传统文化，而恶税就有非常恶劣的作用。税收是调整社会剩余财富分配的手段，这个概念是不准确的。我们一定要强调税收是要调节社会剩余财富，如果把税制架构在剩余财富分配上，各位工资没准可以翻一番，每个人的经济和社会地位也可以提高，但是我们整个中国老百姓的幸福指数也会提高，老百姓跟政府之间会建立更加强的互信。现在中国最缺少就是政府和老百姓的互信问题，基于会计系统而建立的、以所得税为主体的税收制度是良性的税收制度。”

　　来自IBM财务管理咨询服务大中国区的负责人王韵则与大家分享了2010年IBM就全球1000多位顶级CFO调查的经验，她指出：“跟全球调查有一些不同，中国CFO们认为人才，如何保留跟吸引综合性人才，无论是财务管理方面还是在业务洞察力方面，人才成为三大受到的外部压力之一。相对外部一些监管要求，包括对股东、税务监管总局这些复合型要求，相对来说在整个中国相对排在比较后面的位置。但是，总体来说，这些关键要素还是在整体上有一个趋势，为什么中国的财务总监面临更多我刚才提到更多多变的市场挑战……”

作为目前国内惟一一本公开发行的面向CFO人群服务的专业资讯媒体，《首席财务官》杂志举办的“中国年度杰出CFO评选”堪称“中国CFO界的奥斯卡”，迄今为止已成功举办三届。每年的评选主题紧紧围绕CFO们所关心的“竞争（COMPETITIVENESS）、资本（FINANCE）和运营（OPERATION）”话题，在本土CFO领域内享积累了较高的声望。2007年，在“资产重估时代的价值创造”评选主题下，评选把目光聚焦在“本土CFO们如何通过面向全球化的资本运营为投资者创造更大的价值”上来。经过历时三个月的广泛调查和数据搜集、评审论证之后，最终，华视传媒CFO Dina Liu（刘丹）与神华集团CFO张克慧、五矿集团CFO沈翎、招商银行CFO李浩、京能集团CFO刘国忱、巨人网络CFO何震宇、安踏集团CFO倪忠森、丽珠集团CFO安宁、汇源集团CFO吴育强、傅氏国际CFO王文兵10位国内知名上市公司的资本操盘手，凭借在国内A股、香港以及美国等多个资本市场上所掀起的资本风暴，荣膺“2007年度中国10大杰出CFO”。

　　毕业于加拿大多伦多大学工商管理系的Dina Liu（刘丹）女士在正式加入华视传媒前，曾先后任职于加拿大多伦多、美国加州硅谷安永会计师事务所，并成为安永华明会计师事务所（中国北京）合伙人，主要负责协助为中国的企业提供首次发行上市、私募及跨国并购活动的相关资讯服务。多年的从业经历使其在企业财务报告和信息披露、美国会计准则、美国证券监管要求、美国萨班斯- 奥克斯利法案和企业国际资本市场战略等方面积累了丰富的经验，并具有过人财务领悟能力以及与财务沟通能力。在加入华视传媒后，Dina Liu迅速协助公司建立完善的运营数据支持和财务制度，并在推进上市的过程中成功的将自己对华视传媒商业模式和核心竞争力的认同转变为投资者的认同，为华视传媒成为移动数字电视的领航者做出了重要贡献。

　　对于此次成功获选，华视传媒CFO Dina Liu（刘丹）女士感到十分荣幸，她同时表示：“在中国许多公司尤其是在像华视传媒这样的创业型公司中，作为CFO，可能许多时候是要在公司中要扮演一个理性的勇于泼冷水的人，要冷静地站在更高的层面提出一些专业的理性的分析和判断。这样的公司和管理机制才能经得起最挑剔和最成熟的美国资本市场的考验。同时，我很幸运能遇到华视传媒这样优秀的管理团队，同心协力带领华视取得一步又一步的成功。我也非常感谢安永会计师事务所对我过去十年的栽培，其优秀的专业素养和技能的培训机制为我的事业发展打下了坚实的基础，那儿至今仍有我的许多良师益友。”