王湛生于2004年9月加入全球最大的中文搜索引擎百度，担任首席财务官至今。 　　加入百度前曾为普华永道国际资本市场部的合伙人，负责协助亚太地区工作，特别是为大中华圈的企业提供首次发行上市、私募及跨国并购活动的相关资讯服务。在企业财务报告和信息披露、美国会计准则和国际会计准则、美国证券监管要求、企业国际资本市场战略等方面积累了丰富的经验。 　　从2002年11月至2003年12月，被聘任为中国证券监督管理委员会发行部专职技术顾问。并兼任中国财政部会计准则委员会咨询专家。王湛生先生曾在纽约、伦敦和香港长期从事国际资本市场方面的国内工作，在国际资本市场、财务管理和会计方面具有丰富的经验。
王湛生于2004年9月加入全球最大的中文搜索引擎百度，担任首席财务官至今。2005年8月王湛生领导完成了百度的NASDAQ上市工作，任职期间百度业务增长数十倍，公司市值从2亿美金持续上升，截至2007年12月突破130亿美金，百度也成为首家进入NASDAQ百强成分股的中国公司。《首席财务官》杂志将王湛生评为2005年度最杰出首席财务官。 　　正是由于王湛生的努力，百度上市两年多来建立了一整套成熟的财务审计和信息披露体系，并于今年年中顺利通过美国《萨班斯法案》的审核，成为中国财务体系运作管理最高效和透明的公司之一。

从一介看门人到麦当劳的CFO，这其中的艰辛恐怕只有真正实现的人才知道，但是他这种精神着实值得我们学习 “我把电话线拔了吧，不然的话会有很多电话进来，打断采访不好。”    身着白色麻布衬衫的张磅，架着黑边眼镜，斯文而细心。 张磅没有接受过正规大学教育，从15岁出道做学徒，在一家国有企业看仓库起家，却通过自身努力和学习成为了麦当劳中国区CFO。而他进入麦当劳工作时，麦当劳在中国仅10多家门店，当麦当劳在华发展超过1000家门店时，这个在麦当劳中国公司工作了16年的“元老”却毅然选择离开，于近期加入麦考林任职高级副总裁兼CFO，而一项麦考林拓展千店的计划正等着张磅。 小学徒的华丽转身 张磅尽管职业生涯如此华丽，却一直有点小小的遗憾。
    “其实我从来没有真正进入象牙塔，我是苏州人，15岁就出来做学徒，当时进入一家国有企业——苏州纺织装饰有限公司，一开始就是帮忙看仓库，再打点小工。”张磅回忆道，自己虽然“功底”不算太好，但后天却很努力，而且也有不错的机会。 1988年，张磅离开了苏州纺织装饰有限公司，在当时外企还鲜少在中国出现的年代，张磅有幸进入了一家中美合资企业——苏州胶囊有限公司，也就在此时，张磅开始接触到财务工作，与此同时，他自己也正刻苦地进行成人教育学习，通过自学考试学习英语。
外企先进的管理理念激发了张磅内心谋求更高境界的激情。上世纪90年代初期，流行 “东西南北中，赚钱到广东”的说法，于是张磅满怀雄心壮志地随着“民工潮”也南下到了广州。 由于有了苏州外资的工作经验和不错的英语功底，张磅很快在广州加入了广东亨联有限公司任职财务经理。当时由一群香港人负责与内地的 沟通。“那个年代，香港人基本都不会说普通话，而我们也听不懂广东话，所以英语成为我们最常交流的语言。” 在英语突飞猛进的同时，张磅也以自己的方式继续学业，其以半脱产形式攻读暨南大学MBA。
    一年后，已经积累了不少外企财务工作经验的张磅加入了一家瑞典公司成为中国区首席代表。然而这份工作却让张磅意识到自己更适合做财务。 “首代要做很多事情，包括销售，这意味着我一个月中有25天在路上，其中20天是喝醉的状态，相比之下，我更喜欢踏实的工作。” 短暂的首席代表生涯让张磅很快回到了财务岗位，而这次相中他的是全球知名的餐饮巨头——麦当劳。 困难成就一个CFO 然而，在1994年加入麦当劳广东公司任职财务经理的张磅却发现有些“上当”。
  “当时的麦当劳在中国仅10多家门店，8个月没有出报表，3年都被会计师事务所拒绝查账，而我的前任几乎带走了所有的财务人员。” 于是张磅只能请出纳在当地招人组建财务团队，但情况远比想象的要严重。
    “我们不仅要做当时的账目，还要将之前那些账目都理顺，工作量实在太庞大了。”张磅尝试过54个小时除了吃饭和上厕所连续不停地工作，只因为有个同事误将3个月的财务数字清零。 “要说没有想过离开，那是假的，但我始终觉得麦当劳是个值得让人留下并学习的企业，你想，一个卖‘外国大饼油条’的企业可以做到遍布全球，那肯定有它值得推崇的地方，最后，我决定坚持。” 张磅是那种要么不做，一旦决定就韧劲十足的人，他的坚持很快获得成效，经过3个月的“魔鬼式”作战，张磅和他的财务团队将账目初步理顺，到1997年，张磅实现了自己要拿麦当劳中国区前三名的愿望——他带领的 东财务团队获得了麦当劳中国区财务业绩第一。
    1999年，麦当劳总公司给张磅颁发了个人总裁奖，这也是麦当劳中国区首次获此殊荣，当时全球仅有1%中层管理人员可以获得该奖。 不过张磅的职场经历总有出人意料的时候。2001年，当他在财务板块做得如鱼得水的时候，却来到一线，从打扫厕所开始，管理门店。 “那时候每天早上6点来开门，从打扫到服务，所有一线岗位我都做过了，晚上打烊后，我还与一群20岁左右的年轻人一起吃宵夜，甚至通宵打保龄球，你们一定觉得做一个店长很辛苦，但那却是我人生中非常快乐的一段时间。”在张磅看来，门店的工作压力远小于财务部门，最关键的是，他在门店一线操作中获得了实际经验，这也是他对麦当劳的企业文化颇为认可的一点。 实际经验让张磅意识到如何去平衡需要花钱的市场部门和需要控制成本的财务部门之间的矛盾，一年后，他回归财务岗位，任职麦当劳南中国区财务总监。2004年底，麦当劳中国区总部从香港搬至上海，于是在2005年初，张磅成为了麦当劳中国区CFO。
    “快艇”麦考林 在麦当劳工作的10多年间，张磅平均每周都可以接到猎头公司挖角的电话。 “但我一直没有动心，麦当劳已经是很好的外企，我再跳槽没有意义，而本土民企的家族气息太浓，一个职业经理人非常难融入，所以我一直没有跳槽。” 直到有一天，张磅遇到了麦考林CEO顾备春，他们有着相似的经历，都是在企业最困难时接手，并通过自身努力翻身。“麦考林的公司治理非常像外企，他们可以从200万元年营业额做到今天的10亿多元，仅花7年时间，绝对不容易，而且沈南鹏的红杉资本愿意注入资金，也一定有他的道理。” 在张磅看来，麦当劳好比一艘航空母舰，而麦考林则相当于一艘快艇，在后者，自己的发挥空间更大。 经过一番考虑，张磅在今年7月正式加入麦考林，任职高级副总裁兼CFO。
“麦考林有邮购、网络、门店等几大销售渠道，目前邮购是占据我们销售份额最大的形式，在中国市场已经做到了业内老大，而网购则排在第四，以门店来说，我们全国250家门店，距离最大的3000多家门店服装品牌还有差距。”张磅透露，麦考林的理想就是要在各个渠道都做到行业老大。（编辑：王光亮）

麦当劳中国CFO:麦当劳不是“铁公鸡”
人物档案
　　姓名:张磅
　　年龄:40岁
　　籍贯:湖北广济（今湖北武穴）
　　职务:麦当劳（中国）有限公司副总裁兼CFO（首席财务官）
　　
　　汶川地震发生后,一则名为《国际铁公鸡排行榜》的帖子在网络上广泛流传,批评部分外企在这次救灾捐助中不积极,其中麦当劳榜上有名.
　　5月30日,来汉参加奥运火炬宜昌地区传递的麦当劳（中国）有限公司副总裁兼CFO（首席财务官）张磅,接受晨报记者专访,专门就"国际铁公鸡排行榜"做出公开回应.
　　"铁公鸡"只是误解
　　"作为中国人,我非常理解老百姓的心情."在麦当劳北湖新世界餐厅,谈及"国际铁公鸡排行榜",张磅一脸无奈.但他反复强调,"铁公鸡"是网友的误解.
　　记者留意到,在麦当劳餐厅门口的显著位置,"麦当劳（中国）有限公司已经捐赠1200万元支持赈灾救助与学校重建"的爱心牌格外醒目.爱心牌上,麦当劳还号召市民踊跃捐款和献血,并承诺向每个献血者免费提供麦当劳套餐.
　　针对"铁公鸡门",张磅解释,在灾难发生后的第一时间,麦当劳（中国）有限公司就向灾区捐助了100万元人民币现金;并免费向灾民和救援人员提供水和食品,目前已达到4万多份,价值在50万元以上;同时,"中国麦当劳叔叔之家慈善基金"捐助了50万,麦当劳中国员工自发募捐了50万,之后,麦当劳又追加了1000万人民币,作为灾后学校的重建款项.张磅说,"我们还在筹建‘麦当劳叔叔之家寄养家庭村’,专门收养孤儿".
　　为何做了好事还挨骂?张磅苦笑着说,你做了认为对、应该做的事情就可以了,"我们觉得捐款是应该的,没有想到要大张旗鼓、大肆宣扬."
　　他强调,麦当劳自1990年进入中国以来,就非常注重慈善事业.已投入2600万元设立"中国麦当劳叔叔之家慈善基金",目前已有两个"麦当劳叔叔之家儿童中心"和3个"麦当劳叔叔之家寄养家庭村"建成并使用,未来5年还将建设7个"麦当劳叔叔之家寄养家庭村".不久,麦当劳将拨款在四川地震灾区新建校园附近修建"麦当劳叔叔之家寄养家庭村",为那些受灾地区的孤儿提供一个健康而温暖的家庭式成长环境.
　　顶起麦当劳"天花板"
　　在麦当劳（中国）有限公司,张磅被称作是"顶天花板的人".
　　张磅是与进入中国的外资共同成长的第一代职业经理人之一,在"从称职到卓越"的道路上,他不断冲击着本土精英职业发展的"天花板".
　　张磅的财务生涯起步于苏州的一家国企.在几次跳槽之后,1994年张磅进入了麦当劳的广州公司.
　　张磅刚加入麦当劳时接手的是一个烂摊子——8个月没有出报表,两年都被会计师事务所拒绝查账,按照他自己的说法,"当时公司有全球都有名的最臭的财务部".既要保证公司财务工作运作正常,同时还要理清以前没有正常记录的那些账目,在麦当劳最初的两年,张磅几乎是透支了体力在拼,他曾连续54小时工作,也创造了财务部员工年流失率170％的纪录.但张磅觉得很值得,"这是为了创建一个好的财务团队所必须付出的代价."
　　1996年账目基本理清之后,广州的麦当劳财务部开始走上正轨.张磅也从此进入了他在麦当劳发展的快车道:1997年以来,他带领的广州财务部连年被评为最佳财务团队,2001年,广州财务部获得麦当劳"全球最佳团队奖",这是麦当劳中国区18年来惟一获此殊荣的团队.1999年,张磅个人荣获麦当劳"总裁奖",麦当劳全球仅有5%的中层管理人员有机会得到这个奖项.2005年,张磅被提升为麦当劳(中国)有限公司副总裁兼首席财务官,成为麦当劳中国高层管理团队的重要成员之一.
　　从麦当劳广东地区财务部的高级经理,到中国区的CFO,张磅实现了他职业生涯的辉煌,也真正成为麦当劳创始人所说的"血液中流淌着番茄酱"的麦当劳人,最终成为跨国公司中本地员工的翘楚.
张磅出生于江苏,祖籍湖北广济.此次作为湖北624名火炬手中的一员回到故里,他满脸的兴奋溢于言表:"能在老祖宗所在的地方进行火炬传递,我感觉特别荣耀!"
　　对于已获批"两型社会"的武汉,张磅建议,武汉应多吸引"沪归"、"粤归".他说,武汉的地理优势得天独厚,中部最大的城市则孕育着大商机."目前,沿海的优势已逐渐被长三角、中西部所取代,只要政府能提供适合人才成长的土壤、机遇,让武汉成为投资、创业的乐土,相信中部崛起一定为时不远."
　　在麦当劳,张磅所做的工作就是管钱,自己更是打工打成了"金饭碗".对于如何理财,自然颇有心得.张磅说,仅是靠打工的收入,肯定无法实现财务自由,也不会得到安全感.他强调,年轻人应努力提高"财商",同时应多充电,想办法提高能够得到更多工薪的技能.
　　张磅笑着说,在学校,我们强调"智商";到社会,我们强调"情商",但我们的"财商"教育太缺乏."它将教会你如何得到合理的利润".

【赛迪网讯】9月19日消息，西门子前首席财务官Heinz-Joachim Neubuerger的住宅日前被当地检察官员进行搜查，这是西门子与西门子腐败丑闻相关调查的一部分，当地一家媒体本周二发布了上述消息。


据国外媒体报道，根据检察机关的搜查令，检方官员对Neubuerger在德国南部的住宅进行了彻底搜查，当地金融日报“Handelsblatt”报道了上述消息，但未提供具体的消息来源。


该报道称，检方对Neubuerger的调查主要涉及他卷入的向西门子工会领导人提供秘密资金的指控。Neubuerger2006年离开西门子，然后加入一家私营证券公司KKR。


指控称，西门子涉嫌对联邦官员行贿，试图得到工业界的庇护，从而运用大量资金作为回扣和贿赂金，以赢得国外大单。相关指控称，西门子在合同竞标过程中曾行贿4亿欧元。然而德国媒体的报道称，西门子用于贿赂甲方的资金高达10亿欧元。


西门子是德国最大的私营雇主，在全球范围内拥有45万员工，公司业务遍及火车制造、发电厂、医疗器械和电信设备制造等领域。

保时捷北美任命新任执行副总裁兼CFO
盖世汽车讯 综合外电报道，保时捷宣布，Thierry Kartochian将成为保时捷北美分公司新任执行副总裁兼CFO，以替代离开公司的Frank Hoffmann。

Thierry Kartochian从1991年起加入保时捷并担任分析师。当前，他在位于美国芝加哥的保时捷商务服务（PBS）和保时捷金融服务（PFS）分别担任执行副总裁和CFO。

此外，他还是保时捷北美分公司控股公司的执行副总裁。他将从芝加哥转移到保时捷位于亚特兰大的总部。

一个月前，Matthias Mueller被任命为保时捷新CEO，以接替迈克尔·麦凯德（Michael Macht）。麦凯德则接替Jochen Heizmann担任大众生产部总裁。（Johnson Duan）

“国际化”的女总裁     高调加盟第九城市，陈晓薇面临的不仅是第九城市的代理模式今后将向何处奋力攀升的问题，更被董事长朱骏寄予厚望。     朱骏在陈晓薇的就职欢迎仪式上表示：“当下九城已不需要我细管，我只管大局和战略，并努力培养下属成为九城的支柱，让他们有决定权，能负责。”这或许意味着，出任总裁的陈晓薇将获得较大的自主决定空间，但同时也意味着她将担负起更大的责任。     尽管对外界热议女性高管加入网游界或将带来新观念和新思路的说法不置可否，但显而易见，这一次的转身，陈晓薇踌躇满志。

时值百事可乐和可口可乐在印度遭遇生存危机，一位在重要场合依旧喜欢穿印度传统沙丽的女性却将走上百事王国的最高席位。百事发布一条出人意料的消息，公司掌舵人史蒂夫·雷蒙德（Steve Reinemund）于2007年10月1日，将CEO之位让给现任CFO——出生于印度的努伊（Indra Nooyi）。雷蒙德将继续担任百事公司执行董事长，直到他于2007年5月正式退休。 　　女性领导的市值最大公司
　　努伊的继任早在人们的意料之中，但是这个时间却来得有些出人意料。为可乐立下赫赫战功的雷蒙德突然地离去，似乎过早地将这位来自印度的女红妆推上了前台。百事可乐即将成为由女性领导的市值最大公司，这一地位也决定了百事和其新掌舵人必将在未来走在聚光灯的中心。努伊本人将成为财富500强中又一位女CEO.当华尔街分析师们还没有走出惊讶，一些女权主义者却相当及时地送来了祝福。一个非营利性女权组织Catalyst表示，目前美国财富500强中只有10位女CEO，这个数字太少了。
　　雷蒙德5年当政期间，给百事可乐留下了太多的辉煌，这也给后来者留下了一个看似难以逾越的高峰。在雷蒙德时代，百事公司市值暴涨65%，2006年年底百事可乐首次挤下劲敌可口可乐，成为软饮料行业市值新老大。

萨莉·克劳切克：华尔街第一CFO女高官
                                  ——不适合做专职母亲的女人
     作为女性职业经理人，萨莉自称，“我实在太不适合做一个专职母亲，不适合做每天照看、喂养孩子这样的事情”， 萨莉说，“我在家呆过一段时间，我很清楚地了解到自己能够做什么、适合做什么，我真的不敢说，如果我现在还呆在家里的话，家里的状况是不是有现在这么好。”作为花旗集团的首席财务总监，每周工作80到90个小时，她的内心没有一点对家庭的负疚感。这是一个自知又果断的女人，懂得选择也懂得放弃，懂得自己想要什么和自己能够做些什么，懂得如何体现自己的价值。在家庭和事业之间，她不踌躇也不矛盾，而且，她很满意自己的选择。
    有人说，萨莉似乎是一个天生为事业而生的女人，年纪轻轻就具备了一个女强人的果敢气质。生在律师之家，萨莉在三姊妹当中显得很特殊，“因为小克劳切克的独特主见，常常使一家人的晚餐气氛变得十分活跃”，在查尔斯顿市当律师的父亲常被小女儿的机智幽默逗得哈哈大笑，这个女儿是父亲的骄傲。
　　在大学时代，萨莉·克劳切克就是学校的体育明星，曾经获得过卡罗来纳州跳高冠军。但是从那以后，她再也没有为任何人表演过她的这一特长。她把自己的跳高运动场搬到了华尔街。大学时代，萨莉虽然一直成绩很突出，她担任过拉拉队的队长，并因而吸引了学校里最酷的男生的注意，赢得了和他们约会的机会。“那个时候的她出落得越发可爱，让人觉得她简直是一个危险的尤物”，大学的辅导员南希•外茨说道。
    在唐纳森、拉夫金-詹雷特公司工作时，萨莉遇见了加里•阿普尔。虽然学生时代时，她极力想吸引那些酷酷男生的注意，但是和加里•阿普尔的相遇才让萨莉•克劳切克有一种尘埃落定的感觉。两人相识相恋并最终携手走进婚姻的殿堂。对于聪明有天分又漂亮的妻子，加里颇感自豪。加里•阿普尔全力支持自己的妻子，尽管他已经意识到妻子实在是一个有点糟糕的家庭主妇。萨莉即便是怀孕在家期间，也依然表现出疏于相夫教子的一面。当别的母亲都在细心保养、对胎儿进行胎教，充分体验做母亲的喜悦和幸福时，萨莉却恰恰相反。她把这段时间当成了自己事业上的一个缓冲期，有意识的为自己的事业进行储备。萨莉告诉丈夫，“我发现自己实在不适合当一个全职母亲，我脑子里总是装满了工作和新鲜的创意……”而丈夫加里对妻子表示出百分之百的支持与理解。有了丈夫的支持，家庭对于萨莉而言，就没有了后顾之忧，萨莉也因而成了一个在短暂离开自己的事业之后又以惊人的速度重返工作岗位的成功女性。
    良好的事业平台铸就了萨莉•克劳切克无畏和洒脱的气质，她自信而且放松，带着一种谦逊的幽默感。对于已经取得成绩，萨莉幽默地说：“我觉得太快也太缺乏巩固，我有时候做梦都发现，我还没有赢得新同事的尊重呢”。

CFO世界的“女掌门”
在中国，自古以来，女子管家理财的成功人士就数不胜数。如《红楼梦》里的王熙凤，小小年纪就已历练得“八面玲珑”，掌管着偌大一个贾府的财政大权。到现今，天生细致的“账房女子”出落成了干练大方的“CFO”。一副冷静内敛的神情，一身简洁雅致的通勤装束，成了她们游走商界最标志性的身影。

百度CFO李昕晢：华丽转身
2008年4月13日，一张美丽的微笑面孔出现在百度的办公区。这就是李昕晢，百度新CFO，也是百度第一位女性高管。
她于1990年毕业于清华大学，1994年获得英属哥伦比亚大学MBA.加入百度之前，李昕晢在全球有名的汽车信贷机构通用汽车金融服务公司北美区担任总会计师。更早前，她也曾担任通用汽车（中国）的CFO.李昕晢在财务领域有着10多年的工作经验，工作地点遍布中国、新加坡、美国和加拿大等全球各大区域。
在汽车行业，财务官有足够的时间做深刻的财务分析，而在互联网行业，信息可谓瞬息万变，决策要速度，财务分析也要速度。李昕晢漂亮地完成了自己的职业转型。据国外媒体报道，自百度竞价排名曝光后，李昕晢开始聚焦于公司的纪律监管，领导百度重建声誉。

TOM集团CFO麦淑芬：业精于勤
清秀干练是麦淑芬给人的第一印象。
2008年2月，麦淑芬被任命为TOM集团CFO.
从2000年加入TOM集团担任法律总监，到2006年获委任为TOM集团执行董事，再到现在的CFO兼任集团法律总监及执行董事，麦淑芬积极参与制订及执行公司政策，一步步实现了自己的职业突破。
加入TOM集团前，麦淑芬原任和记黄埔有限公司的集团高级法律顾问。她持有澳洲新南威尔士大学颁发的商科学士学位及法律学士学位，并且拥有（澳洲）新南威尔士、英格兰及威尔士与香港执业律师资格，在企业管理及商业事务方面拥有10年以上经验。

搜狐CFO余楚媛：活力四射
就在不久前，余楚媛骄傲地宣布：“与2007年相比，搜狐公司2008年度总收入增长至2.3倍，现金及现金等价物余额增加了1.917亿美元，以上业绩表明了搜狐管理层在2009年更具挑战的经济环境下把握机遇的能力。”余楚媛毕业于香港理工大学，拥有香港执业注册会计师资格。2004年3月加入搜狐公司任CFO，在财务、会计和投资银行领域有19年的工作经验。
在加入搜狐前，她曾任安达信会计师事务所审计合伙人，曾在香港、多伦多、北京事务所工作过10年，并且担任过一家美国投资银行的高级副总裁，负责中国的投资银行业务。2007年2月，余楚媛晋升为搜狐公司联席总裁兼CFO，负责财务和奥运。她热爱体育运动，2008年5月，她还作为一名奥运火炬手参与到北京奥运会中。

12月29日消息 百度公司CFO（首席财务官）王湛生在新年休假期间，不幸遭遇意外逝世。

百度CEO李彦宏致信全体百度员工，以下是邮件内容：
　　各位亲爱的同事，

　　今天，我以万分沉痛的心情告诉大家：我们一直尊敬和爱戴的首席财务官shawn，在圣诞和新年休假期间，由于一次意外事故永远离开我们了。

　　shawn对百度发展所做出的巨大贡献有目共睹。2004年9月加入百度后，shawn首先部署完成了公司的NASDAQ上市工作。上市之后，他进一步帮助公司完善各项财务及信息披露流程，使我们顺利通过相关萨班斯法案标准要求的审核。在他的带领下，百度今年不仅成为全美股票交易量最大的四个公司之一，也成为首家进入NASDAQ百强成分股的中国公司。

　　不仅在财务方面，shawn带领公司法务部和人力资源部，也取得了卓有成效的贡献。在shawn的领导下，公司法务部已成为业界当之无愧的第一，一个又一个重要官司的胜诉，为公司业务顺利向前发展奠定了坚实的基础；主管人力资源工作之后，公司在培训、员工关怀方面也获得了显著地提升，感受到shawn为我们所付出的努力。

　　在接到噩耗的第一时间，公司管理层就和人力资源部的同事一起，协调shawn的善后事宜。我也希望每位同事都能化悲痛为力量，在今后的工作中更好地做好本职工作。

　　让我们一起，祝福shawn在天堂里安息。

先了解下CFO是什么东东
CFO（Chief Financial Officer，首席财务官）、总会计师与财务总监
这三种制度同时并存，经常有人混同对待，但实际上这三者不等同，并不是同义词，它们之间既有联系又有区别。
CFO源自美国等一些西方国家的企业，最早出现于二十世纪七十年代。CFO是地位显赫的公司高级管理者，在公司治理中扮演着重要角色，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略。CFO一般同时管辖CIO（ChiefInformationOfficer，首席信息官）、主计长（Controller）和司库（Treasurer）等。CFO的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，因此，CFO应该是企业战略的管理者，代表出资方实施企业外部资本控制，并向股东和董事会负责。
在美国发生了安然、世通等系列财务丑闻之后，美国新制度的有关法规规定，CFO应当分别向CEO和审计委员会汇报工作。美国企业的CFO在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。由于美国公司的财务管理已经达到相当高的水平，已经没有降低成本的空间，因此，CFO的主要压力集中在为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上。相对而言，欧洲企业的CFO们仍然将成本控制列为首要任务。对我国来说，CFO是舶来品，在我国，较早采用“CFO”这一称谓主要是一些网络公司和高新技术企业，目前越来越多的国内公司采用“CFO”这一称谓。
在国内相关的杂志包括
《CFO China》
《首席财务官》
其实都是一个目标群体的刊物


保险公司首席财务官任职资格管理规定(征求意见稿)中的解释
首席财务官，是指负责会计核算、财务管理等企业价值管理活动的高级管理人员。
保险公司应当设置首席财务官职位，不再设置分管财务工作的副总经理、总经理助理或类似职位。
首席财务官应当由保险公司董事会任命。董事会应对首席财务官的履职行为进行持续评估和定期考核，对不能胜任的，应及时更换。
中国保监会对首席财务官任职资格的审查实行核准制，并对首席财务官履职行为的合规性进行监督。
　　
首席财务官的职责
　　(一)负责会计核算和财务报告、建立和维护内部控制体系；
　　(二)负责财务管理，包括预算管理、成本控制、投资管理、资金管理、筹资管理、收益分配、绩效评估等；
　　(三)负责或参与风险管理和偿付能力管理；
　　(四)参与战略规划、营销管理、合规管理等其它重大经营管理活动；
　　(五)根据法律、行政法规和有关监管规定，审核、签署对外披露的有关数据和报告；
　　(六)法律法规、中国保监会或公司章程规定的其它职责。

壳牌CFO分享成功经历

即使在象牙塔里也从未停止过对未来的梦想和计划,如果你愿意从现在开始努力为今后的完美职业生涯做准备, 如果你有财务背景的学历却不仅仅满足成为一名传统会计师, 如果你渴望接触国际先进的职业发展理念和财务技巧, 如果你的目标是CFO、CEO、集团财长…如果你想的够大, 那么——这里适合你. 作为系列活动之一，CIMA (皇家特许管理会计师公会)将于8月26日周日下午在北京长城饭店举行CIMA职业发展讲座。     届时, CIMA中国事业发展总监李女士将结合自己在多年行业经验分析财务人员在职场的成功要素,以及资格认证的优势所在。来自壳牌集团(The Shell Group)中国沥青事业部财务总监Jennifer Zhao女士也将与来宾分享其职业发展的不平凡成功历程，并邀请在座个人情况进行案例讨论。讲座将欢迎立志于在公司财务领域发展的各界精英人士报名。     作为国际高端认证的典范, CIMA可谓是财会认证的”劳斯莱斯”，像联合利华、壳牌石油、福特汽车和埃森哲等大型跨国企业已将CIMA列入其商业资格的首位。 CIMA是目前全球最大的国际性管理会计师组织，也是国际会计师联合会（IFAC）的创始成员之一，其15.8万会员和学员遍布161个国家。一直以来,CIMA的课程不仅在会计内容上保持权威,更是涵盖了管理、战略、市场、人力资源、信息系统等方方面面的商业知识和技能,吸引并培养了一大批世界级的财务管理精英。

往往公司业绩不好的时候也是“政治斗争”最激烈的时候，这是职场的常态。但深陷其中的CFO必须打起十二分精神，理性智慧地应对这复杂的“圈子圈套”，尤其是在这个经济的冬天里，身处敏感职位的CFO一定要学会保护自己。
　　2月4日摩托罗拉公布了2008年第四季度的巨幅损失，公司CFO保罗·利斯卡离职。其实2月份以来，除了媒体不断爆出知名跨国公司CFO因业绩不佳而挂靴的消息外，与我们杂志相熟的一些CFO们也相继传来离职的消息，令人脊背发凉。其中黯然离开的不在少数，这与2007~2008年中国内外资本市场一路高歌的状态下，CFO纷纷加入pre-IPO公司以谋求更大发展空间和更丰厚回报时的踌躇满志可谓冰火两重天。
　　往往公司业绩不好的时候也是“政治斗争”最激烈的时候，这是职场的常态，并不令人意外。但深陷其中的CFO必须打起十二分精神，理性智慧地应对这复杂的“圈子圈套”，尤其是在这个经济的冬天里，身处敏感职位的CFO一定要学会保护自己。
　　“现在MNC(跨国公司)也挺乱的，到处都有不按规矩出牌的人。”一位前不久刚刚卸任一家500强医药公司财务总监的朋友有些无奈地对笔者说。而本文的主人公闫华峰(DavidA.Young)也经历过类似的处境，现在的他千帆阅尽，多了些通透的感悟，也多了些无晴无雨般的释然，更愿意将自己的职场故事与圈子里的CFO朋友们分享。
　　采访闫华峰的一个小时里，我仿佛置身于小说《圈子圈套》的现实版，随同主人公身临其境地历经了一场跨国公司的政治暗战。
　　“公司政治凶猛，是任何一位想在职场上生存发展的人所必须了解的事情，这也是职业经理人职场道路上需要凝心修炼的必修课，MNC的架构没有好到可以规避人与人之间的倾轧程度，有江湖的地方就有恩怨。斗争是职场的根本属性之一。”David坦陈。
　　闫华峰现在的身份是视翔科技(上海)有限公司CFO，在此之前他曾在国内主板上市公司、多家跨国公司担任财务经理、财务总监、中国区首席财务官等职务。对预算、成本、内控、融资、营运、资本管理等有深厚的积累和沉淀。2004年在美顿耐火材料集团工作期间，因应对欧盟反倾销调查获得欧盟“完全市场经济”地位认同，并位于行业第一名(五年内行业最低关税)。如同我们所熟知的一些CFO朋友一样，这份丰厚的履历一样是在经历了无数的磨练、包含种种逆境下不懈的付出后累积起来的。

阿迪亚·米塔尔是米塔尔钢铁公司的CFO，他听到过的最独特的企业并购建议来自一位罗马东正教主教。当时，公司新收购了一家濒临倒闭的罗马尼亚钢铁厂，他正为如何扭转亏损局面伤透了脑筋，地方主教传授了一条秘诀：在工厂入口修建一座教堂。米塔尔将信将疑地采纳了这条建议。“我们建造了一座漂亮的罗马东正教堂，员工有空时都会参加教会活动。它真的带来了翻天覆地的变化，”米塔尔说，公司遇到的整合障碍逐渐消失了，工人们迎来了一个崭新的开始。

　　这个故事暗含了一个重要启示：并非所有的并购都遵循同一规则，同样，没有任何一条策略适用于所有公司。

　　战略，协同，整合

　　尽管，企业并购的方式不尽相同，但一般来说，CFO在企业并购中主要有三个重要的角色：

　　第一个角色是企业关键的整合战略架构师——CFO与CEO联手合作，确保并购计划符合企业的发展目标。因此，CFO不仅要保证交易有“利”可图，还要向计划拥护者提出更多实质性问题：目标是否合适？为什么？风险何在？这样的反思不仅能帮助CFO了解潜在的问题，同时也能够清晰地了解风险所在，一旦交易确定，他们能够明确地阐述企业的发展愿景，说服股东。

　　实际上，CFO需要参与的其中一项战略决策就是公司应该开展何种并购。传统并购只是大多数公司的一个扩张工具——而且“并不是应用最广泛的”，默克CFO彼得·凯洛格（Peter Kellogg）说，今日，很多公司寻求的是涉及特许经营、合作研发、制造、营销等的伙伴关系。“我们正在寻找一条具有财务可行性的双赢途径。”凯洛格说。

　　CFO的第二个角色是交易协同经理。协同效应有多种形式，包括通过增加新的能力实现合并运作、提升销售业绩，以达到节约成本费用的目的。不论何种类型的协同效应，CFO都将在合并后整合计划的建立和计划执行人的确定上发挥关键作用。优秀的协同经理深谙财务激励之道，不愿意放弃任何一点机会；他们还会构建完善的监控机制，以便出现问题时能及时知晓。

　　这个角色的分量越来越重，因为捕捉到协同效应的时间非常短暂。为了实现协同效应，德意志电信在交易完成前就拟定了整合计划，并专门委派一位董事会成员负责执行。CFO卡尔·格哈德·艾克（Karl-Gerhard Eick）表示，并购的第一年风险最大，一旦整合计划稍有差池，全部努力都将付之东流。

　　CFO的第三个角色是业务整合者——交易价值的最佳实现方法就是确认人员、流程和组织结构等方面的相应变化。CFO在整合两个原本独立的两个公司的财务部门时势必要亲力亲为，但是，对于其它部门的整合，他也不能袖手旁观。

　　CFO及其团队应该制定绩效考核指标，还要确定各部门业绩目标，以证明收购确实物有所值。这些目标可能与公司的薪酬体系挂钩，CFO也因此成为激励机制设计的核心人物。

　　CFO还必须随时监控整合的进程距离绩效目标的差距，一套合理的衡量标准和具有追踪功能的监控系统对成功实施并购后的整合计划至关重要。最后，为了达成目标，身为业务整合者的CFO要对协同导向的培训计划或业务讨论会等给予资助，通过培训帮助雇员认同企业的核心价值观，完成业绩目标。

　　CFO其中在扮演这些久经考验的角色，推动并购成功，成为了公司业绩增长的保证。下面有六条CFO在企业并购中应该遵守的原则，来帮助公司在并购中实现“1+1>2”的协同效应。

　　勾画战略目标

　　CFO再三告诉大家，所有的并购交易必须支持企业价值创造的长期战略。如果为了短期利益（例如，仅为了达到财务预报的指标）而进行交易，往往会犯下大错。“企业增长目标跨度过大是很危险的，你可能因此产生过度支付。”强生公司CFO多米尼克·卡鲁索（Dominic Caruso）警告说。

　　企业可以通过并购交易扩大经营规模，在发展前景广阔的地区占领市场，扩充生产线或加强对供应链的控制。不论交易的战略意图是什么，CFO都要意志坚定，不能因为市场的最初反应而动摇。牛市中，如果企业并购成功，即使长期来看收购案可能会损害收购方利益，投资者兴高采烈地庆祝收购成功，这种场面在互联网泡沫时期屡见不鲜。而熊市时，基本面良好的交易也会因为投资者对市场的焦虑而受到指责。因此，CFO作为交易的核心策划者和分析者必须保持头脑清醒，坚持到底，绝不能被不切实际的乐观情绪或毫无根据的悲观情绪所左右。

　　预测你的机会

　　大家都听过这样的故事：“某公司无意中达成了一项并购协议。”意思是一项利润丰厚的交易不期而至，买方或卖方果断出手。其实，这种天上掉馅饼的机会少之又少，以致企业没有充足时间进行缜密的交易前评估，就要着手行动。巨大的时间压力会增大并购的风险，特别是会造成出价过高抢了个烫手山芋，或必要的内部流程被忽视等风险。往往那些吹嘘自己“一不小心”拣了个大便宜的公司，最终事后不得不吞下“草率”种下的苦果。

　　这并不是说速度不重要；相反，速度在并购交易中极为关键。但磨刀不误砍柴工。事先的准备工作能帮助企业抢占介入一笔可观交易的先机，提高与竞购者角力的胜算。几年前，德国的拜耳公司（Bayer AG）做出了最好的示范，它成功地击退竞争对手，并购了先灵公司。这项交易使拜耳公司的业务从化学药品扩大到了医药领域，并且获得了高回报的肿瘤药物特许生产权。如果拜耳的准备不够充分，如果他们没有事先制定一份包括先灵在内的潜在并购名单，这笔交易永远不可能发生。拜耳公司CFO克劳斯·屈恩表示，先灵公司进入候选名单后，“我们做足了准备”。

　　切勿出价过高

　　企业在并购时犯的诸多错误中，其中一个完全没有挽回余地的错误就是出价过高。如果一项兼并无法收回成本，收购的利润将减少或背负上无法支付的债务，最终陷入万劫不复的深渊。“如果收购方案无法产生经济效益，那它就不应该是企业追求的目标。”德国巴斯夫化学公司CFO柯特·博克（Kurt Bock）说。

　　卓越的CFO会使用多种方法确定潜在并购目标的价值。他们用多重分析法对目标企业的价值进行再三比较，用一套综合的灵敏度分析法检测关键假设和其他风险因素。但是，即便是最详尽的数字预测也不足以为据。问题在于模型输出与输入呈正相关——而协同的假设又在数据输入中占了很大一部分。认识到这点后，CFO不再单纯依赖于业务经理们提供的协同效应评估，因为这群人首先提出了交易构想，而且在推行方面不遗余力。CFO会组建核心并购部门，其职能就是冷静地分析企业的财务状况。

　　成功的CFO懂得利用创新型的交易结构降低出价过高的风险。例如，默克CFO凯洛格建议将风险较高的交易结构化，将一部分付款方式改为按照未来一定时期内的业绩表现进行支付。这种方法有一定的可行性，“盈利能力支付”机制能有效降低支付过度、逐利的风险，并且缩小交易双方对未来期望值的差距。

　　兑现协同效应

　　交易一旦完成，投资者开始评判CFO兑现承诺和实现协同效应的能力。人们一般对达到期望值没有异议，因为CFO就是这些期望的制造者，他们往往会透露大量细节向股东们阐述交易的经济合理性。如果某位CFO在交易完成后仍无法提供一份详细的整合实施计划，无法说服业务部门计划执行的紧迫性，那么，他的职位也就岌岌可危了。

　　“交易完成后，CFO对于成功或是失败心中已经大致有数。”德意志电信公司的艾克说，“如果你没能抓住承上启下的瞬间着手实施整合计划，一切就太晚了。”为了满足计划执行的要求，CFO需要拥有专注的财务控制力，跟踪关键事件，衡量已确认的协同效应的大小和稳健性，交易业绩报告应全面且无偏性。整合计划应该包括一条清晰的任务完成时间轴，由专门的经理人跟踪完成情况。

　　最后，如果一项交易的协同效应未能完全实现，解释的重任就落到了CFO的肩头。如果要维持公司在资本市场的信用，这是CFO另一项不容推卸的任务。CFO必须尽快并且尽可能清晰地解释问题的根源，报告纠正措施的执行情况，修订交易的经济效益核算。

　　建立信任，共创未来

　　一宗并购交易所创造的价值与在职的员工息息相关。员工是公司正常运作的保证，他们手里掌握着重要的客户资源，对市场开发有着不同外人的真知灼见。可是在每一起兼并个案中，资深员工和经理们对交易过程中的风吹草动都异常关注，想知道并购究竟会对个人事业产生何种影响。许多员工无心工作；一些人考虑离开而另一些则选择了离开。

　　CFO可以采用多种方法减少人员流失的风险。他们应该尽快解开员工心头的疑问。即对企业组织结构、员工安置、企业管理和决定权归属做出快速决策。某些兼并交易中可能会直接先拿问题员工开刀。但是，这些措施的目标是一致的：停止内部猜测，让员工把注意力尽快地重新转移到工作中来。

　　在并购后的管理层任命中，论功行赏是一条笼络人心、挽留人才的行之有效的方法。被并购方员工通常会在观察并购后新公司的管理制度和现实环境是否适合自身发展之后再决定会否留下。米塔尔回忆说，米塔尔公司完成了安塞尔公司的巨额收购案后，安塞尔的员工反应都很冷淡，认为自己会“变成二等公民”。因此，当他们真正融入这个大公司后反倒有些惊喜。“我们以诚实、透明和公平为基础实行精英管理制度”。

　　妥协是管理的大敌

　　CFO在并购交易中任重道远，他们的最终职责是必须领导并且重塑企业的财务职能。这是一个巨大的挑战，因为并购双方的报表流程、信息系统和管理方法往往存在着千差万别。CFO能利用的时间却很短暂——新公司通常要赶在新一期季报发布之前完成重组。

　　优秀的CFO将财务整合这个艰巨的任务分解为三个阶段：第一阶段集中精力完成对外财务报告的要求；第二阶段尝试建立一套通用的财务分析方法；第三阶段以世界一流企业标准为目标，完成财务职能的整体升级。

　　第一阶段主要是交易后的100天内，CFO需要在假定和推测的基础上建立一支强大的项目管理小组，与位高权重的股东结盟，以确保多个源头的数据及时交换和输入，保证最终出炉的是一份高质量的审计报告。

　　第二阶段一般与第一阶段同时开始，CFO要完成几个任务：确认财务部门需要的控制能力；将注意力转移到计划和绩效管理方面；决定业务部门使用的财务流程、信息系统和具体操作方法。该阶段的重点在于快速建立一套稳健的解决方法——而不是耗费时间，空等合并后企业建立一套超精密的结构模式。

　　CFO在建立了基础财务运作机制之后可以考虑构建长效变革机制，以提高财务部门的工作效率。这是第三阶段，企业需要建立整体结构模式标准、流程，简化财务控制和执行。优秀的CFO会抓住这个机会重新审视已建立的系统、流程和分析方法，为下一步升级作好规划。

司海健，男。1978 年出生（山东阳信），家境贫寒。15 岁考入中专，专业会计学。
    1996年毕业后进入一大型国有矿务局，从会计做起，三年内经历过各会计岗位，转至审计科，从事内审工作两年。在此期间，完成自考专科段及本科段大部分科目，考取助理会计师、会计师、注册会计师三门。
    2001 年末调往烟台市，任一家咨询公司财务顾问。但因需要前往广州、深圳工作半年。
    2002 年下半年重新回到烟台市，完成自考本科段、注册会计师、国际注册审计师的考试。
    2003 年，任某国有电信公司烟台市分公司财务经理，下半年开始接触ACCA 考试。
    2004 年下半年，进入烟台市一外资控股的大型运输工具制造企业，任战略发展部经理，半年后升任至助理首席财务官（总监级），三月后，因行政总裁离任，兼任行政管理部总经理。参加山东省国资委面向社会公开招聘财务总监考试，作为最年轻的报名者，连续通过笔试、面试及组织考察，进入“省高级经营管理人才库”。
    2006 年下半年，公司经历“政治”地震，全体职业经理人集体撤离。同时参加烟台WECL 外语学院提供的为期半年的英语口语培训，并参加了MBA 全国统一考试，完成ACCA 考试。
    2007 年4 月，就任荷兰VMl （烟台）机械公司财务总监。（本文应作者要求，文中涉及的企业和人员均采用了化名。）
十年破茧路—— 一个财务总监的成长历程
本文的主人公——司海健，现任荷兰VMI（烟台）机械公司财务总监
司海健告诉记者：“谈起财务总监，那是公司的一大趣闻。每任在位不会超过三个月，最短的一位三天。因此基本上都处于空缺状态。”2005 年元旦，他们迎来了公司的又一新任CFO ― David 。
    新的CFO 紧接着就对财务部进行重组司海健加入财务部重组工作：对资金和应付款问题我们设置收付款流程项目组，此项目由司海健和资金经理Leo负责。对整个业务流程任进行了一个大的改动。分为应付款确认与付款两条主线．设立了应付款小组，集中负责往来事项的审核与分析.在付款签字方面，简化到一人把关。关于ERP 与会计问题，由David 和会计经理小孙负责，司海健协助。首先对落下的数据组织力量进行集中补录，然后对重新运行制定了许多规则。对于会计核算重新制定大部分的会计核算方法.将以前估计收人、利润的方法改为按实际核算，真实地反映经营成果。对于成本和预算方面，由司海健负责．David 协助。首先同各部门、各领导征求了对财务方面的信息需求，设计出规范的表格．每月固定日期向他们报送各种管理报表对于预算，专门成立了包括公司高层领导在内的预算委员会，制定相应的制度，在ERP系统内建立预算结构及预算差异分析．为年底正式编制下年预算做准备.
    “半年后，这些措施已见成效，各方面大有改观。我们对财务部的成功重组经常被老板在各种会议上树为典型。”由于财务重组的成功，2005 年7 月，司海健被任命为助理首席财务官（总监级）。
    事情总是不期而遇。2005 年10 月因为原行政管理部负责人的离职，司海健开始全权负责行政管理部。于是又是一场新领域的管理改革开始了：“第一，调整组织结构决定将所有的业务根据性质分为四大业务组，分别是资产管理组、后勤服务组、公共关系组和公司治安组。第二，每周例会制度。为了使部门核心层更好地了解工作的进展状况及加强他们之间的协调，实行了每周一例会制度。参会人员为我和四个业务组长加车队、宾馆负责人。首先是他们逐个汇报上周工作进展状况以及出现的问题，接下来汇报本周计划以及需提前协调的事项。在此过程中，会对每个人的业务加以点评。同时加强监督，并作为个人绩效考核的依据。第三，横向服务模式。即统一设定服务热线，客户部门有需求拨热线一一热线记录并分派工作― 工作人员服务― 客户反馈派工单一一业务组负责人监督，并进行绩效考核。这种模式的实施，不但提高了部门反应与执行的速度，工作质量也大大提高。第四，纵向管理模式。因部门涉及人多、事杂，在管理上我分为三级管理，即部门经理、业务负责人、工作人员，并明确地进行了职责权限的划分。部门经理的主要任务是为整个部门提供一个良好的运行环境，代表部门进行协调与沟通。而业务负责人主要是对具体的业务负责，负责业务的协调与沟通。工作人员主要是执行具体的业务实施。如果某一级出现了困难或问题，由上一级负责帮助解决。这一权限的划分，杜绝了无人负责的局面，大大提高了工作效率。第五，创建文化氛围。在部门内部创建‘工作是快乐的，快乐地工作’的良好氛围，让所有员工感觉到部门是一个大家庭，每个人都相互关爱、相互友好。”
    经过半年的努力，司海健领导下的行政管理部的面貌不但焕然一新，还相继完成了新加坡政府代表团来访接待、瑞典公主来访接待、公司食堂对外承包、组织公司大型趣味运动会、扩大公司宣传等重大项目。
    可是好景不长，因为公司某些制衡司海健越来越感觉到不适合，他还是递交了辞职书，离开了这家公司。
    “老板一开始想请职业经理人去建立规范的系统，实行专业的管理，一旦系统建立、业务规范起来后，他们又发现权力被分散了，分散在各控制环节，而不像以前全控制在自己的手里，于是他们变得不适应起来．开始想法儿拆散建立起来的系统，公司发展十年来，管理一直不能提高．始终走不出自己设置的怪圈。”司海健道破离开这家公司的原因。

CFO(Chief Financial Officer)财务总监，指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）灵魂人物。
   　在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。

　　公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

李亚文：我的跨国公司CFO经历
1992年，对李亚文来说是其职业生涯的转折点。这一年，他加盟花旗集团，担任花旗新加坡地区首席财务官。这一跃，李亚文完成了从制造业向服务业的转型，他笑言，看自己的职业经历，就可以看出新加坡经济的转型，20世纪90年代前以制造业为主，此后服务业开始蒸蒸日上。

　　从制造业到服务业

　　“我在制造业有15年的经验，当时我想要体验一下做服务业的感觉，”李亚文这样描述当初转型时的心态，“现在我制造业、服务业两方面的经验都有了。”在李亚文看来，这样完整的职业生涯才不会有遗憾。

　　CFO的经历使李亚文顺利完成了此次转型。“我此前在制造行业也是做CFO的，比较容易的就是继续在服务行业中做CFO，所以我在花旗第一个职位就是做CFO。”李亚文表示。

　　而3年后，花旗独特的用人方式让李亚文彻彻底底投入了服务业。1995年，李亚文的上级主管发现，李不仅对财务数字有一套，更具有从事商业的潜能，于是他的上级 领导建议李去 领导花旗在新加坡的信用卡业务。就这样，做了大半辈子财务工作的李亚文开始了他给个人提供金融服务的职业生涯。

　　“从我在花旗的经历可以看到花旗是怎样培养一个人的，这是花旗最大的优势所在。”李亚文至今谈起当年的经历仍感慨万千。

　　新
加坡一直是银行业竞争激烈的市场，在只有400万人口的地方聚集着3家本土银行、4家外资银行。挑选从未有过银行业务经验的李亚文开拓信用卡市场，可见花旗对其的信任。

　　而李亚文也未辜负这种信任。任职期间，他带领花旗员工在新加坡开发了9种信用卡，有效完成了信用卡客户的市场细分，此后，李亚文又做了高级运营主管。

　　“信用卡业务是属银行的前台，财务是银行中台的一部分，而运营部为银行业务的后台了”,有了前、中、后全方位的经验，1999年，李亚文顺理成章地被任命为花旗银行新加坡消费金融总经理，他也是第一位被委以此任的新加坡人。

　　在中国干出番事业来

　　表现出色的李亚文受命来华开拓市场，对他来说，中国将是他再度创造职业辉煌的地方。“我要在退休前干出番事业来。”在市场开拓上长袖善舞的李亚文信心百倍。

　　在正式履新前一周，李亚文便来到了中国。他参观了花旗在北京的分行、在上海的分行及支行，“中国市场太大了，太令人兴奋了”，在李亚文看来，能够在退休前来中国工作将是一段很好的经历。

　　市场虽大，竞争却不容忽视。在欧美等发达国家的银行业务市场趋于饱和、利润已开始下降的情况下，中国、印度成为全球各大金融“巨无霸”的又一战场。在中      
国，花旗在全球的竞争对手汇丰、渣打也在招兵买马，悄悄地在为金融市场的全面开放做着准备。

　　另一方面，根据我国入世签订的协议，我国金融市场将在2006年底全面开放，留给外资行的时间只有1年多的时间。可以说此时的市场开拓及准备工作，将对未来外资行在中国的排名起到至关重要的作用。

　　对此，李亚文却显得十分坦然，“身在全球银行，我们对竞争早已经习惯了。”他表示，将在任职期内努力做恰当的投资，全力推动网点建设，做好人员的配备。李亚文认为，做好个人银行业务，三大因素最为重要，分别是产品、流程以及银行服务网点。产品即要有适合消费者需求的产品；流程指要有良好的后台配合及服务支持；银行服务网点指要有足够的网点以及训练有素的人才，为客户提供优质的服务。

　　李亚文正准备从这三方面着手，努力开拓中国的个人金融业务。在他看来，中国的市场实在太大了，必须对客户群体做出细分，找出不同客户群体的不同需要，才能更好地抓住客户。

　　“我们需要耐心，”李亚文称，中国经济的增长速度正带动消费金融市场的逐渐成熟，这将使这块市场的蛋糕越来越大。

　　“机会实在太大了”，采访结束，李亚文站在花旗考究的财富管理中心内感慨，在这个中心，花旗曾迎来不少中国的尊贵客户，今后还将更多！

　　李亚文个人简历

　　在制造行业服务15年，担任包括国家半导体公司、通用数据公司等多家跨国公司的CFO；而后转向服务业，在花旗一干13年，杰 领导才能使其成为新加坡的风云人物，新加坡生产力及标准委员会还颁发给他“国家生产力个人奖”，获此殊荣的个人仅有3位。

由于银行在本土企业里占据着绝对优势的资金来源比例，因此银企关系一直是企业金融领域里的主要关系矛盾体。正是由于银行对于本土企业的资金主导性，因此对于银企关系的走向，相当长的时间里日本的主银行制度（即企业与某个特定银行之间建立长期关系，企业从其主银行那里获得的贷款比重最大，及互相持股、资源共享等）成为本土CFO们艳羡的模式，一度在上世纪90年代中期，日本的主银行制度差点成了中国银企关系的范式，幸而在日本经济衰退“失去的10年”中，这一模式疲态尽显，对整体金融安全的威胁不言而喻。
不过这种寻求主银行的情结在相当长的时间里仍然有着巨大的影响力，以至于在国内商业银行改制的过程中，大批企业热衷于参股，部分民营企业参股银行的动机就是“自家的银行好贷款”，这方面早期的民生银行是个可以观察的典型案例。
在本次调查中，62.8%的受访CFO希望“压缩银行数量，集中业务于主办银行，以规模求资金成本的降低”，而其余37.2%的受访CFO则乐于“扩充银行数量，分散业务于更多银行，以求竞争带来服务的提升”。这一结果说明，现阶段银企关系的核心仍然是价格优先于服务，换言之，银行服务的专业价值尚未得到充分认可，对资金额度的获取和资金成本的关注仍普遍高于对定制化服务的要求；相应的，企业金融创新的方向就在于使专业服务创造的价值高于对资金成本的敏感性。
由于利益关系的不稳固性，因此国内银企之间的关系往往处于两个极端的情况较多，资金充裕的企业往往是多家银行追逐的对象，而资金饥渴的企业对银行“若大旱之望云霓”。这让人不禁想起来《三国志·魏书·吕布传》中的一则轶事，陈登对曹操形容吕布时说：“待将军譬如养虎，当饱其肉，不饱则将噬人。“而曹操显然更能抓住本质：“不如卿言也。譬如养鹰，饥则来附，饱则远飏。”
如何能脱离使得银企双方不互相视对方为养鹰？答案也很简单，什么时候商业银行吸引企业的不再是国内相对稀缺的贷款额度和单一的资金成本价格优势，而是诸多具有价值创造能力的定制化服务，这时候的多银行关系才不会再在数量和价格上进行浅层次博弈，而进入实质上的双赢阶段。

在针对当前财资管理难题的调查中，“融资手段较为单一，不能满足业务需求”的获选率以41.86%排在首位，“贷款利率较高，资金成本增加”和“大宗商品价格风险难以控制”也得到了CFO 30.23%的关注率，“外汇波动风险加大，侵蚀主营业务利润率”由于金融危机走向尾声而相对没有占据CFO们的主要注意力，而“企业年金缺乏有特色的方案”这样一个相对长线的话题则只有不足两成的认可程度（见图5）。
上述调查结果表明，目前企业财资管理的焦点主要是“量”（融资额）和“价”（资金成本）的问题，刚好这与前面的调查结论是相互印证的。而下一步企业金融创新的方向恰恰是把CFO和商业银行的注意力从“量”（融资额）和“价”（资金成本）的老问题上转移到更具价值创造能力的方向上去。
而从整体企业金融市场的角度再来审视上述的调查结果，更大的体制性障碍已经令各方参与者无法绕开了。也就是说真正意义上的多层次资本市场始终无法形成，已经成为阻碍“调结构、保增长”的最大绊脚石。
从结果上看，尽管10月30日创业板开市钟声已经敲响，但目前国内资本市场仍远未健全，企业融资结构单一，银行资金配置格局存在严重缺陷。这与欧美成熟金融市场中企业直接融资和间接融资的比例一般各为50%的格局相去甚远。尽管今年以来，管理层加大了对债券融资的支持力度，但如果参照上述直接融资和间接融资的比例各半的规模，显然目前仍然处于试验田阶段。而且，由于整体金融机构的股权仍以国有控股为主，整个体系内仍然弥漫着较为强烈的所有制歧视，总体的信贷总量、证券市场融资总额和债券市场融资总额里面，超大型央企和大型国企所占比例过高。
而目前金融体制的创新与改革仍然停留在产品和业务层面，而鲜有真正触动金融体制的重量级举措。回顾整个改革开放31年波澜壮阔的商业史，每一次巨大生产力的释放无一不是对体制进行颠覆式的解放而带来的。从这个意义上说，所谓多层次资本市场的构成，首先就要考虑所有制的多层次，三板市场和各地产权交易所是解决这一问题的绝佳战略空间，以如今的法律体系、信息传递效率和监管能力而言，绝大多数问题都可以通过契约和法规来解决，同时可以积极引入海外金融机构对这一领域的改造和重塑。

3个！老刘断大家活路啊！

CFO趣事之苹果CFO的苦恼：钱多的没处花
　　咨询机构Creative Strategies的分析师提姆-巴贾林(Tim Bajarin)开玩笑说:“奥本海默可能是世界上最令人羡慕的CFO。”

　　分析人士表示,苹果1990年代濒临死亡的经历有助于解释该公司为何愿意投资于安全但收益率很低的美国国债和机构债,来保持资金的流动性。

　　苹果最新一季的现金和投资收益率仅为0.76%,2009财年为1.43%,2008财年为3.44%,2007财年为5.27%。

　　尽管收益率低,但苹果当前并未面临更好利用其现金的很大压力。任何颇有微词的投资者都可能因苹果股价的平步青云而缄口。自2007年以来,苹果股价已上涨两倍。

　　太平洋(601099,股吧)皇冠证券(Pacific Crest Securities)分析师安迪?哈格里夫斯(Andy Hargreaves)表示:“当一个公司像苹果一样迅猛发展时,现金管理会被人们远远抛在脑後。但情况会在某个时候发生改变。”

　　哈格里夫斯预计,如果苹果继续以目前的速度创造自由现金流,公司2011财年底的现金储备可能会达到650亿美元。

　　审慎风格根深蒂固

　　奥本海默一直向华尔街重申其信条:苹果的投资重点是“资本保值”,并集中于“短期而高质量的投资”。

　　巴贾林表示,奥本海默的谨慎投资策略可追溯至他在人力资源服务公司Automatic Data Processing任职时期,但苹果公司首席执行官乔布斯也是保守主义的拥趸。

　　55岁的乔布斯和47岁的奥本海默都信奉矽谷的一条格言:只有偏执狂才能生存。

　　他们都记得苹果苦苦挣扎于死亡线、不得不裁掉数以千计员工以削减成本的黑暗时期。当奥本海默1996年加入苹果担任美洲财务总监时,公司的一系列糟糕管理决策已重创苹果利润,使苹果股价缩水到不足5美元。

　　当时苹果的情况越来越不乐观,以至于乔布斯回归苹果後,最先做的事情之一就是1997年从微软那里获得1.5亿美元的投资。

　　那些日子也许早已远去,但财务审慎的原则可能会在苹果公司长期坚持下去。

　　尽管苹果以创新闻名,但研发费用仅相当于公司营收额的3%,这一比例远低于微软和思科)等企业。当然,其中的部分原因在于,苹果的产品线相对较窄。

曹国伟：鹰派CFO
       “升任总裁兼CFO，是对曹国伟多年来为新浪所作贡献的肯定，也反映了长时间以来他在公司所肩负的重要职责。这也进一步巩固了由我、曹国伟和林欣禾所组成的新浪核心管理团队，我们三人的职责分工与汇报线没有新的变化。”

　　9月26日，新浪（SINA.NASDAQ）宣布任命原联席运营官（Co-COO）兼首席财务官（CFO）曹国伟为总裁兼CFO后，新浪CEO汪延的一番讲话更肯定了这一“名更符实”的举措，同时，直接证明了曹国伟在新浪的地位和份量。

　　在海外投资者看来，他们熟悉的CFO继任总裁值得期待。曹国伟被任命当日，新浪ADR最高冲至27美元，这对于一直徘徊在25美元～26美元的股价来说，具有很强的象征意义。

　　IT业内人士认为，新浪是纳斯达克上市的中国内地公司中，股权和管理权都很分散的一家，所以才会调整成为目前的核心管理层状态。但事实上，作为CFO的曹国伟已逐渐靠近权力核心，对外主导投资与收购，对内制定公司规则和内控系统，用行动诠释着CFO的颠峰之路。鹰派CFO，或许是对曹国伟最恰当的形容。

　　自白

　　“财务部只是CFO负责的一个部门而已；CFO价值体现的关键是要在战略里起主导作用。”

　　“中国对CFO的理解，其实很不准确。美国只有上市公司叫CFO，很多CFO并不专门管财务，财务部只是他们负责的一个部门而已，是最基本的功课；其价值体现的关键是要在战略里起主导作用。”素来低调的曹国伟很少在媒体曝光，但谈到CFO的价值，他显得开放而亲和。

　　对于CFO的工作，曹国伟精辟归纳成三个方面：“CFO的主要工作是通过财务的手段进行战略层面的操作，如果工作出色，这带来的公司价值增值将比业务运营创造的价值更多；CFO另外一个重要的工作，就是像销售一样去‘卖’公司，把公司推销给投资者，真正决定上市公司命运的人是基金经理、大的机构投资者，因此投资者关系是CFO非常重要的问题；还有一部分工作，就是通过兼并收购将公司的战略用最低成本实施出来。”这一点新浪可为翘楚，因为新浪依靠两次成功的收购，几乎改变了公司的命运。

　　独立的判断，超强的商业意识，对业务的透彻了解，在资本市场游刃有余的运作以及战略性的眼光，构成曹国伟心中理性CFO不可缺少的素质。
　　
　　步向颠峰

　　“在新浪，只有CEO管不到的地方，没有曹国伟管不到的地方。”

    今年春节期间，新浪在资本市场被盛大的“鲨鱼”陈天桥强势狙击后，一度引起业内人士对新浪命运的“狂想”。然而，新浪在最短的时间内祭出一剂“毒丸计划”，阻挡了陈天桥的入主，以致掌握19.5%股份的陈天桥缺席新浪9月份的股东大会。这次漂亮的反收购案，把隐身新浪后台若干年的CFO曹国伟重又推到了公众眼前。
曹国伟是号称“在新浪媒体方面拥有最高履历”的人。他是美国奥克拉荷马大学的新闻学硕士，在美国做过记者。在此之前，复旦大学毕业的他曾在上海电视台做记者。新浪是家以媒体属性为主的互联网公司，在这里，东西方媒体的从业经历铺就了曹国伟执掌帅印之路的第一级高台。

　　此后，再次获得德州奥斯町大学商业管理学院财务专业硕士的曹国伟，于1993年来到硅谷工作。在普华永道，他负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务。曹国伟坦言，“当时正值硅谷最火热的IT淘金年代，每天做的都是收购兼并与IPO等资本运作，这段经历对我帮助很大。”这为日后曹国伟在新浪的财务管理积累了丰富的经验，也筑就了他通往新浪权力之巅的第二级高台。

　　1999年9月，曹国伟加盟新浪，于茅道林担任CEO期间升任为首席财务官。茅道林离职之后，曹国伟在新浪管理层的地位得到巩固，因为继茅道林之后，他是全公司最能与海外投资者无缝交流的人。当时，除了几位“台系”人员，新浪其他管理层很难与远在海外的新浪投资方进行深入沟通，从观念、想法到立场都有分歧，更不必说语言交流上的障碍。

　　表面看来，曹国伟就任总裁兼CFO，是因为身为新浪管委会成员兼CFO的曹国伟更能代表投资者的意志，毕竟在股权极度分散的新浪，与投资方进行广泛交流并得到他们的支持，是项繁冗而重要的工作。然而，与投资者良好的交流与沟通能力只是曹国伟的第三级高台。

　　事实上，曹国伟能够扶摇而上不单因为乘风而起，更重要的是他自身的勤奋。接近新浪的人士都认为：“曹国伟十分务实和敬业。CFO的职责使其与投资人和华尔街接触密切，但他十分低调，很少在媒体上抛头露面。”曹国伟自言，新浪每年一万多份合同都要他签字，平均每个工作日要确认50份，仅仅是这例行的一小部分工作，都令常人无法想像。“已经六年没有好好休过假了，连做记者时养成的摄影爱好都不得不搁置。”听摄影记者讲起适合拍照的新疆风光，忙人曹国伟只好咽咽口水。抽时间休假去找回爱好？大概只能是头脑中一闪而过的念头。

　　如此的勤奋与务实，使曹国伟的职位很快从主管财务的副总裁变成新浪首席财务官兼联席运营官，并擢升至今天的总裁。目前，兼管新浪网网站运营、市场及网络广告销售，包括全球资深副总裁陈彤、副总裁兼销售总监杜红、副总裁兼市场总监沈建明等一大批新浪高层，都必须向他汇报。一位新浪高层戏称：“在新浪，只有CEO管不到的地方，没有Charles(曹国伟的英文名字)管不到的地方。”这也从侧面印证了曹国伟这位强势CFO的鹰派管理风格。
外战内行

　　曹国伟通过对讯龙和深圳网兴的收购，奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位。

　　曹国伟一个重要特质就是高瞻远瞩，目光犀利。在新浪的发展上，有远见的收购与兼并，是曹国伟这只“苍鹰”战略价值的最佳体现。

　　作为CFO，曹国伟按照时间坐标几乎经历了新浪所有的变故。“从没有人知道新浪到逐渐了解你，再到羡慕新浪，其间的过程是很痛苦的。”苦尽甘来的曹国伟说。

　　曹国伟最为得意的手笔，莫过于他在新浪进行的两次收购。第一次是2003年1月收购讯龙，这次收购被认为是互联网界最为成功的收购案；第二次是2004年3月收购深圳网兴，与前者有异曲同工之妙。两次收购奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位。“新业务必须在未来战略中被认真考虑，”曹国伟坚信这是公司成功的支撑点，也用实际行动履行着这一信条。

　　“靠单一业务难以实现持续发展，我们的前进还是要靠新业务。”曹国伟认为，新浪开始注重新闻业务是因为市场有这个需求，网络广告市场增长相当大。现在竞争越来越激烈，而新浪网络广告的基数已经很大，其增长率成为一个问号。因此，新浪还需要一些高增长的业务。

　　谈到新业务，曹国伟不由感慨到：“最痛苦的就是业务保守时期的突破。”回想起三年前痛苦的转折，曹国伟有一种难以名状的感觉。2001年～2002年是新浪的低谷时期，虽然整体环境并没有太大的压力，但内部的压力很大，如何根据新浪的特点来突破成为曹国伟头脑中一直萦绕的问题。

　　每个公司成长时选择的切入点都不一样，很大程度是由市场的因素来决定的。几年前，新浪开始做新闻是因为市场有这个需求，市场好不好要相对于预期值来说，预期值合不合理则是领导者的判断问题。曹国伟提出，“无线增值业务在中国市场上应该有非常大的潜力，因为中国的手机用户大大超过互联网用户，关键在于你能不能抓到盈利点，在于你能不能提供顾客所需要的价值。泡沫过后应该是重新审视自己的产品、服务、价值的时候。”

　　在收购中，市场机遇、判断和执行力，成为曹国伟成功的三大要素。“我们常常能够以一个很低的价格拿到标的，就是因为我们的速度相当快。能不能抓住机遇，一个是看你的判断，还有就是执行能力。”

　　而说到执行，又成为了曹国伟的长项。1993年来到美国硅谷后，曹国伟参与了“在其他地方可能一辈子都遇不到的各种资本运作”，所以，他能够轻车熟路地主导新浪大多数兼并收购。毕竟在中国，就算是很多号称专门做兼并收购的专家，也未必有多少成功的收购案例。

　　最终，市场印证了苍鹰的眼力与判断。广告加上短信，给新浪带来了95%的收入。
不过，这还不能让曹国伟满足：“广告和短信市场还没有达到让新浪这样一个公司单纯依靠这一块业务生存的地步。”他要把眼界放得更开，眼光看到更远。

　　的确，把精力放在新业务的发现和拓展上，是目前业界对新浪未来战略的普遍看法。如被新浪收购的讯龙公司前董事长李松，就直言不讳地认为：“新浪的门户在采编内容上不应该花那么大的气力，除了即时性新闻保留外，其他内容都应该与专业的垂直网站公司合作。”他举例说，比如新浪将招聘内容与中华英才网合作，中华英才网有500多人的专业队伍，肯定要比新浪的一个频道做得好。

　　今年曹国伟就任总裁的强势亮相，很可能预示着新浪在业务方面将有大的战略调整。
　
　　任重道远

　　在盛大事件之中，新浪的管理团队作了其他投资人所希望的一切“反抗”，成功阻击了陈天桥。

　　在新浪的股权结构中，所有的内部人士和5%的公司所有者只拥有新浪12%的股权，大部分股份都分散在机构投资者和共同基金中（见图1）。除盛大持有的19.5%的股份外，持股最多的机构持有者摩根士丹利，仅持股4.39%；持股最多的共同基金持有人美国成长基金，也仅拥有4.80%的话语权。

　　新浪股权极度分散，且多为投资机构持有，因此缺少真正可以对新浪未来负责任的股东，他们考虑更多的是怎样让自己的利益最大化。与搜狐、网易这类由创业者掌舵的公司不同，新浪管理团队的地位多年来一直处在弱势地位。随着新浪创业者王志东的退出，从茅道林到汪延，新浪的管理团队面对资本始终缺乏足够的话语权。

　　由于大股东缺位，曹国伟面临着一个其他公司CFO都不曾体会的问题：管理好投资者，尽可能将投资者对新浪的价值判断与新浪管理团队追求的目标达成一致。在盛大事件之中，新浪的管理团队作了其他投资人所希望的一切“反抗”，成功阻击了陈天桥。在金融资本与产业资本之间的巧妙周旋，成为曹国伟CFO价值的集中体现。

　　现在，新浪进入平台发展期，已不再具备投机机会，不再是可以赚快钱的地方。于是，部分投机性股东开始“用脚投票”，寻找能够实现最大利益时机退出。8月16日，新浪第二大股东四通控股(0409.HK)发布公告称，正在与独立第三方实体初步洽商出售公司资产。从2003年2月开始，四通控股就开始逐步减持新浪股票，持股比例由最高峰的20.61%降至目前的4.96%。

   　随着这批投资者的退出，新一批计划或者正在进入新浪的投资者，开始从另一个角度判断新浪的价值。毕竟，新浪已在中国成功地打造了第四媒体，逐步确立了在中文网站内容方面的绝对优势。新进入投资者的观念可能更接近投资传统行业，或者是战略投资。许多人都猜测，与四通进行洽商的独立第三方极有可能就是盛大。已经拥有了新浪19.5%的股份的盛大网络，如果继续收购四通控股手中的股权，将会控制接近25%的新浪股票，成为持股比例遥遥领先第二的最大股东。

　　在未来很长一段时间里，拥有新浪将近20%股权的盛大网络都是新浪最大的股东，而新浪管理层的股权仍然薄弱且分散。如何协调好一股独大的非管理者股东和并不一致的管理层意志之间的矛盾，将是作为总裁兼CFO的曹国伟在很长一段时间内的艰巨任务。在万里晴空之外，苍鹰还要面对阴晴莫测的未来。

对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手；经济不景气时，CFO又是其绊脚石；两者的矛盾好像永远无法调和，但又不得不“和睦相处”。  
当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问：“该投资的利润回报如何？什么时间收回投资？”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务；此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。
CIO对CFO说：“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子：假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统；所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。
一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的；最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。

财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。财务总监作为一个专业人士，要与上级多沟通，但你别指望CEO会轻易接受或采纳你的意见。

　　问题之一：CFO与管理层之间的关系
　　冯越（上海交大汉芯科技有限公司）：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。
　　解决方案
　　李旻（保集集团副总裁）：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通问题。
　　杜宏鑫（海尔纽约人寿）：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。

　　问题之二：怎么找钱、怎么花钱
　　赵岚（上海中精国际贸易有限公司）：我们属于中小企业，中小企业一直被融资难所困扰。我曾经在一家净资产只有10亿元的公司做财务，但它只可以贷到八九亿元的资金。所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。那么，金融机构所承担的风险主要在哪里？中小企业融资应该通过什么样的渠道？
　　解决方案
　　黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势，就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长；有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。

　　问题之三：会计合理性与合法性不统一
　　郑娅奋（某公司财务经理）：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确实就高了。实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。老板认为，没有收到钱为什么还要交税？我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。但是《会计法》就是这样规定的。所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。
　　解决方案
　　张文贤（复旦大学教授）：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。其实好多财务人员他不想造假。从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题、会计的问题。CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。


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北京2010年8月20日电 /美通社亚洲/ -- 2010年8月20日，由国内第一本公开发行、面向 CFO 人群的专业资讯媒体《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府共同举办的主题为“IPO •投融资•精良运作 -- 资本为王时代的 CFO 价值创造”的大型年会在北京万达铂尔曼大饭店成功举办，由石景山区区长周茂非先生和《首席财务官》杂志主办单位 -- 工业和信息化部电子科技情报研究所副所长刘九如先生分别代表主办方进行了热情洋溢的欢迎辞，著名商业评论家、《首席财务官》杂志出版人田茂永全程主持了本次年会。
经过长达30年的发展与积淀，本土企业的价值创造能力先后经历了“生产为王”和“营销为王”的时代，如今正大踏步地走进“资本为王”的时代。而正在崛起的本土 CFO 们，无疑将在这个时代登上企业价值创造的舞台中心，与日益蓬勃的 VCPE、活力四射的创业板与海外资本市场、机会频现的全球并购市场，一同见证本土企业价值创造体系的全新转型与再造。
本次 CFO 年会的主办方精心的安排了一系列主题环节，早在19日下午，一场“TOP CFO 实战沙龙”就已经为本次年会的开幕拉响了协奏曲。石景山区主管投资副区长、投促局局长许涛先生、投中集团创始合伙人杨伟庆先生、崇德基金董事白玮先生、长江金融学教授、西南财大金融学院院长刘俊先生、申银万国投行部副总经理王海峰先生及30多家大型企业 CFO 就“高成长公司融资中的十大误区”及“创业板与海外上市过程中的 CFO 角色与挑战”两大主题展开了卓有成效的交流。同时，石景山区有关领导也就“后首钢时代的石景山区投资机遇前景”的主题也进行了深入的阐释，表达了对区内经济产业转型和再造的全面设想，并热忱欢迎全国有实力的企业落户石景山，共谋发展。
8月20日精彩的主题演讲，包括搜狐畅游首席财务官何捷先生的“创意文化产业公司海外上市的机遇和挑战”、美世公司合作方、Kroll 公司执行董事何越女士的“亚洲跨境并购的成败总览与未来交易的挑战”、新奥集团首席财务官于建潮先生的“清洁能源投资与整合”、中燃伟业首席财务官张宇纲先生的“低碳经济领域的投资机遇与挑战”、纳斯达克中国区首席代表郑华一力女士的“通向纳斯达克的上市之路”、金蝶软件咨询事业部总经理曲海燕女士的“上市企业的财务分析及其信息化”，一系列精彩纷呈的前沿观点和案例阐释给在场所有 CFO 带来了一场思想盛宴。
而中国 CFO 年会特有的 TOPCFO 高峰对话安排，更是把活动的氛围推向了高潮。上半场由荟才环球中国区董事总经理兰波先生主持的“实现精良运作的企业财务再造”对话环节中，中国玉米油股 CFO 王福昌先生、英利集团 CFO 李宗炜先生、中国农业发展集团总会计师张沛军先生、华业地产股份公司 CFO 许立超先生等嘉宾分享了自己在实务操作中的经验和心得。由简柏特（中国）全球高级副总裁罗锡强先生主持的“企业财务共享中心的现状及未来发展”对话环节中，在国内企业财务共享领域享有盛誉的施耐德电气财务总监陈榕女士、四川长虹财务共享中心总经理熊光海先生、中兴通讯财务部长陈虎先生分别就各自企业的实践经验与大家分享了宝贵经验。在下午君合律师事务所合伙人储贺军先生主持的“外资企业及上市公司视角下的企业风险管理”专题对话中，来自中国亚麻纺织工业有限公司的 CFO 祁绍峰、中国信息安全技术有限公司 CFO 尤强女士、海湾集团财务总监蒋正宇先生、正保远程教育 CFO 魏萍女士和众品公司 CFO 王枫先生进行了精彩的观点交锋。

孔洁珉

　　很难将眼前这位淡雅的江南女子和上市公司CFO的高强度工作角色联系起来。刚刚开完董事会的北京富基融通科技有限公司(NASDAQ:EFUT,“efuture”,以下简称“富基融通”)CFO余平看上去毫无倦意,“我到了美国的第二天,雷曼兄弟就倒下了,这成为我参加Merriman Curhan Ford第五届投资者年会的一个小插曲。”
　　富基融通是亚太地区供应链前端市场全程流通(分销、物流和零售)解决方案和服务的领导供应商之一,是第一家在纳斯达克上市的中国软件公司,也是供应链前端市场全程流通软件海外上市第一股。在细分市场成为无可争议的龙头之后,有了上市公司平台的富基融通并不安于现状,“小富”之后做大的渴望却日益强烈,近两年来连续进行六次并购,其幕后的隐形配合者余平向《首席财务官》杂志翔实揭示了富基融通并购背后的资本故事和财务整合之道。
　　
　　并购开路
　　
　　2006年10月31日,富基融通登陆纳斯克,共融资约680万美元;2007年3月,再次在纳斯达克市场发行可转换债券融资1000万美元,并发行认股权证。总体而言,富基融通在纳斯达克小型资本市场获益匪浅。一方面,借助资本平台支持,完成了一系列总计超过1亿元人民币的收购,实现了零售行业电子商务的整合;另一方面认股权证的发行意味着未来将持续得到资本市场的支持。
　　虽然是行业的领导者,富基融通却只占有8%的市场份额。作为业内惟一一家纳斯达克上市公司,利用强大的资本平台,迅速整合本土零售软件市场,在余平眼中,这无疑是最佳的成长路径。
　　2007年1月,以42万美元的收购价成功并购南京唐诚网络系统开发有限公司,同时成立南京事业部;
　　2007年,接手北大青鸟的零售业务;
　　2007年5月,投资专注于零售服务前端的B2B电子商务服务并开创了垂直行业网建设新模式的中国网库,获得20%的股权;
　　2007年,收购河北商业;
　　2007年8月,以769万美元现金以及282万美元富基常规股份收购全国第二大流通软件公司——广州融通系统集成有限公司。并购完成后,北京富基旋风科技有限公司更名为富基融通信息技术有限公司,标志着中国软件业最大的流通软件旗舰公司正式诞生,无论是客户群还是企业规模,都远远超过行业内其他独立软件供应商;
　　2008年4月,以现金加股权的方式并购茂进系统股份有限公司,茂进系统的资产、业务与人员转入富基融通,成立物流事业部。
　　日前,富基融通董事长颜艳春对媒体公开表示,计划在今年下半年继续寻求并购。
　　“怎样评估并购的价值,我们一直从两个方面进行衡量,一是产品线是否互补,二是能否补充市场份额。”尽管有雄厚的资本支持,但余平的并购思路并不因此而盲目。
　　“比如,富基融通对茂进的收购恰恰是基于产品线的互补。”茂进系统一直专注于物流集成领域,先后为武汉九州通医药集团公司、华润集团、北京京客隆公司、青岛维客集团、郑州丹尼斯公司、北京朝批商贸公司、湖南步步高公司、江苏省新华书店集团公司以及中粮集团等大型公司提供物流集成解决方案,在10多年的实践中积累了丰富的专业经验。“而物流解决方案方面却是富基融通的一个短板,合并茂进系统之后,我们希望成为最领先的物流整体解决方案供应商,为客户提供多种物流及供应链集成服务。”
　　“唐诚的用户主要集中于华东和浙江等地区,我们以唐诚原有团队作为基础成立南京事业部,不仅获得了唐诚在江苏、浙江、山东的50多家客户,也为我们在长三角市场的发展奠定了基础;融通主要专注于超市的发展,拥有华润万佳、上海联华、中油BP、百丽等100多家优质客户,这不仅增加了我们在中国连锁百强企业的市场份额,并在中国南方地区建立起服务中心。”余平表示这两次并购都是富基融通扩充市场份额的经典案例。
　　通过一系列的兼并收购,富基融通不仅成为零售软件行业无可争议的龙头,而且900多家零售公司共1.1万多家门店的客户资源也为其之后由软件到渠道的“变身”埋下伏笔。
　　2008年5月,富基融通继续增持网库31%的股份,将中国网库纳入控股子公司。“通过投资收购网库,我们拥有了中国首家专门服务于零售行业的B2B平台——中国进店网。”据悉,中国进店网对于进驻其网站的零售商不收取任何费用,对于分销代理商这样的供应商则以“单品类商品一天一元钱”的低廉价格来收取服务费。富基融通有超过900家零售企业客户,中国网库拥有来自各个行业的众多分销代理商资源,随着双方资源的整合和ERP软件系统的对接,中国进店网将逐步建立起国内最大的分销代理商数据库、零售商数据库及商品资料库。

谷歌CEO埃里克・施密特(Eric Schmidt)去年取得公司津贴24.5322万美元，不到2008年的一半，而CFO帕特里克・皮切特(Patrick Pichette)的年收入比前一年翻三番，达2470万美元......  
施密特每年基本工资为1美元。由于个人安全开支从2008年的40.2562万美元降至23.3542万美元，因而去年得到的公司补贴也相应减少。 飞行开支也从10.6201万美元下降至10119美元。
皮切特于2008年8月加入谷歌，当年收入为763万美元。2009年工资收入为45万美元，其津贴收入主要来源于1090万美元的股权奖励以及1080万美元的期权收入。
谷歌称公司每隔一年为高管发放较为可观的奖金，而每年的奖金则会相对较少。

谷歌于2009年下半年摆脱经济衰退的影响，第四季度销售额达66.7亿美元，同比增长17%。 施密特一月份时曾称，公司已经“重新进入运营正规，正全速前进”。
谷歌工程和研究高级副总裁艾伦・尤斯塔斯(Alan Eustace)去年津贴收入达1520万美元，2008年津贴为183万美元，2007年时为1620万美元。其个人收入的增长主要来源于期权和股票收益。
产品管理高级副总裁乔纳森・罗森伯格(Jonathan Rosenberg)去年收入1520万美元，较2008年时的209万美元有可观增长。
去年被任命为全球销售和业务开发副总裁的尼克什・奥若拉(Nikesh Arora)2009年全年收入为2630万美元。尤斯塔斯、罗森伯格和奥若拉的奖金同为45万美元。 (来源:腾讯财经

陈国钢是我国恢复高考后第一届大学生，他毕业于厦门大学会计专业，其专业方向一直都是管理会计，直到1988年获得博士学位。

　　“CFO日常处理的事情，大多涉及管理会计，真正属于财务会计方面的事情反而不多，从这个角度来讲，管理会计这门学科对CFO的实践具有重要意义。会计信息很多，如何利用？企业资源很多，怎样配置？老板想法很多，但CFO要帮助他实现这些想法，就必须要在会计信息基础上，考虑战略、盈利能力、投入产出、风险控制等，根据这些做全面的考量，然后提出配置方案，配置完后，还要找出风险点，利用流程来控制资源的使用。CFO要保证资源的配置、使用效率及安全性。因此，一名称职的CFO，必须要有管理会计知识。”

　　陈国钢遗憾地说：“现在无论是学术界还是实务界，都喜欢把管理会计拔高，搞得很复杂，很神秘，很深奥，一弄就是大量的高等数学知识，大家觉得高不可攀，都没兴趣，管理会计逐渐被边缘化，这在一定程度上制约了它的发展。”

　　在陈国钢看来，管理会计非常简单：“其实大家在实践中都遇到过管理会计：获取资源，然后根据企业战略，配置和平衡资源，控制资源的使用，这实际上就是内控；在资源使用中要保证其安全性，使用后要考核使用者的效率，然后通过分析评价，形成奖惩。你有这个知识后，解决思路就会多，能力就会增强，没有的话你可能就不知道该怎么做。”

　　比如预算。在陈国钢看来，预算并不是人们通常认为的“标准”，而是一种“工具”，这个工具的作用，就是配置资源、控制风险。“我把预算放到内控里，看作集团公司与旗下子公司的契约，看作是一种委托代理关系，双方都有权利，也都有责任。”陈国钢笑着说，他的博士论文写的就是委托代理关系。

　　自创剑法  于危时力挽狂澜

　　1988年博士毕业后，陈国钢先后在香港工作3年，在美国工作2年，然后辗转回到中国内地，又是5年。10年中，他一直没有停止对管理会计的思考，但缺少一个切实的实践平台。这个身怀绝技却无处施展的剑客，寂寞地行走在江湖，直到1998年。

　　这一年，东南亚金融危机爆发，外贸市场是受冲击最大的领域之一，中化集团在风雨中飘摇，资金链几近断链，已经走到破产边缘。

　　此时，陈国刚开始担任中化集团总会计师，主管集团公司财务、风险管理、保险等工作。凭借丰富的财务管理理论素养和工作经验，他参与策划了一场漂亮的翻身仗，使中化集团顺利地度过了危难时期，并采取了一系列卓有成效的措施，保证了中化公司的健康、快速、可持续发展。

　　量化的成绩单，已经写在前面。

　　也正是在这个过程中，陈国钢将他学习、思考已经20年的理论不断完善并付诸实践，最终形成体系。

　　“1998年的金融危机对我来说是个机会，此时从无到有建立这个体系会相对容易一些，因为人在遭遇危机的时候会更认真地思考这些问题。同时，在实施过程中，这个体系会不断丰富，不断完善。”

　　陈国钢结合自己多年的实践，对管理会计做出一个简单但精准的定义：“管理会计是一门基于会计信息整理、分析，着重于企业经济资源的分配、使用、控制的管理学科。”

　　他表示，管理会计作为一门实用型学科，主要面向高层管理者，它为管理者提供了一种沟通的方法。管理者了解这种方法，据此提出决策需要的信息需求，而关键岗位人员则利用管理会计，向管理者提供决策所需要的信息。

　　管理会计在决策支持系统中起到重要作用，其核心价值，是为提高企业资源配置效益和使用效益服务，协助战略制定与实施，快速吸收信息，并快速反应。同时，管理会计重在面向未来，它以现金流为背景的企业价值运动为研究对象，涉及企业中各个主要组织单元。

　　“我觉得，自己之所以能做成这些事情，一靠管理会计知识，二靠金融危机这个契机，三靠我们的团队，三者缺一不可。”

　　剑霸江湖  一股独大没问题

　　中化集团在境内外设有多家经营机构，并控股3家上市公司：中化国际(控股)股份有限公司(SH，600500)、中化化肥控股有限公司(HK，00297)，以及方兴地产(中国)有限公司(HK，00817)。其中，陈国钢参与策划了中化化肥在香港的成功上市，和中化国际公司治理结构的规范，以及股权分置改革的实施，实现了中化集团在国际资本市场上的重大突破，推动集团实施战略转型。

　　谈到集团公司对这两家上市公司的财务管控，陈国钢说：“我是这两家上市公司的董事。集团公司和上市公司从财务角度是没有必然联系的，上市公司的财务管控基本上以自己为主，但从资金角度来说，集团公司必须要对其进行控制，对他们的业绩要进行评价，通过董事会进行奖惩，发挥作用。”

　　作为上市公司最大股东，中化集团对3家上市公司拥有绝对控股权，即所谓“一股独大”。有很多市场人士认为，“一股独大”是困扰上市公司治理结构的重要问题之一，一些人甚至提出，国有股“一股独大”现象已经给上市公司脆弱的治理结构带来种种弊端和负面影响，成为公司治理结构改革所要面对最核心的问题。

　　陈国钢并不这么看。

　　“集团公司一股独大是有好处的。对于上市企业来说，股权太分散，反而不好进行管理控制，实际上成为管理者控制，反而加大风险。”

　　他认为，重要的不是集团公司是否“一股独大”，而是集团公司与子公司的控制关系是否可以把握好。“每个企业的发展都像孩子的成长，当孩子长大时，都想脱离控制，但你要真不管肯定是不行的——没钱了，出事了，他还是会找你的。”

　　陈国钢说：“特别大的集团一定是集权式的，但不是所有方面都要集权，什么地方集权，什么地方分权，这个很重要。比如在资源配置与使用、财务信息的获得等方面，肯定要集权。在常规模式下，集团公司根据预算给子公司配置资金，并通过预算来进行考核和监控。而上市公司做什么业务，卖什么产品，则由自己决定。所以，在管理会计中，集权制很重要，因为要对经济资源进行配置，必须要具备强大的沟通能力。一个上市公司有大股东，其本身业务肯定要纳入大股东的战略考量，这里面并不存在不竞争或者关联等问题，但存在大股东的利益。人们说一股独大不好，说这样会侵犯小股东的利益，但事实上，这是管理者本身的道德问题，而不是大股东的问题。话说回来，大股东不能利用上市公司搂钱，因为这同样是荒谬的，要解决这里存在的问题，就要设立沟通机制。”

姓名:于亚利
性别:女
职务:副总经理,财务总监
任职公司:交通银行股份有限公司学历:研究生
职位名称:首席财务官
简历: 49岁，中国国籍自2004年8月起担任交通银行首席财务官，主要负责财务预算及会计相关工作。自1999年12月至2004年8月，担任交通银行财务会计部总经理、预算财务部总经理。于1993年2月加入交通银行，历任多个不同职务，包括交通银行郑州分行财务会计处处长、郑州分行副行长以及总行财务会计部副总经理。自1979年12月至1993年2月，在人民银行历任不同职务，包括河南省鲁山县人民银行会计科副科长、副行长、河南省平顶山市人民银行会计稽核科副科长、科长。
主要业绩：交通银行的几项改革在中国金融业具有领先地位：一是最早完成财务重组；二是2004年8月成功引进了国际著名金融集团汇丰银行17.47亿美元的投资，成为当时中国金融业引进外资金额最大的银行；三是第一家在海外上市的大型国有银行。作为主要领导者，于亚利同志自始至终领导、参与了这些改革。在财务重组的方案设计、引进外资的谈判和上市工作的组织领导方面起到了很大的作用，加快了各项工作的进程。交通银行在香港的成功上市，不仅提高了交通银行的国际声誉，也增强了国际投资者对中国政府改革银行体系的信心。

　北京，11月19日——随着金融危机影响的逐渐消除，全球经济已出现好转迹象，由于前期的影响，美欧等发达国家的一些企业陷入困境，为有实力的中国企业走出去提供了良好契机。同时国家新政策及产业振兴计划、区域经济的新规划等，又为企业发展提供了新的机遇。当此中国企业面临的挑战和机遇并存之时，“中国CFO论坛暨第二届财务管理国际峰会”于11月19日在北京召开，会议集合诸多资深财务专家与高端企业CFO，共同探讨了财务高管如何更好地将财务管理与战略决策、绩效管理与内部控制等高效结合，在新形势下为企业创造最大价值。　　此次年会由优财公司与中国总会计师协会民营企业分会共同主办。前者作为专注于CFO国际化教育和培训的企业，赋予了国内CFO更多的国际视野与全球性思维，而后者的参与主办，则预示了中国财务高管更深入参与企业经营层面已成为趋势，这在中国总会计师协会常务副会长董锋的致辞中也得到了证明。
　　此次论坛得到了美国注册管理会计师协会（IMA）的大力支持，其总裁兼首席执行官Jeffrey Thomson在讲话中指出，IMA在中国长期致力于培养具有多种能力的注册管理会计师（CMA），他们可以在内部控制，风险管理，可持续发展报告，战略成本管理等领域担任委托经济顾问。随着中国经济的持续发展，让CMA帮助管理经济成长过程，在保证盈利性的同时保护投资者和其他全球利益相关者的权益就变得至关重要。目前，IMA已联合中国的专业培训机构，为财务管理人士提供更加宽广的学习与交流平台。优财作为IMA的首家中国区战略合作伙伴，已与IMA一起迈开了推动中国管理会计发展的步伐。
　　本次年会的发起者和主办者优财公司，凭借致力于培养CMA的丰富经验，在如何发挥财务决策者对财务管理水平的提高、企业持续发展中起到的推动作用等方面，都有着深刻的见解。优财公司总经理于雷在论坛致辞中表示：“优财坚信现代的财务管理者要逐步由财务会计职能转变为管理会计职能，参与到公司战略、运营以及绩效的策划与管理中去。”