“CFO”就是指首席财务官，顾名思义当然是负责财务打理增值的。看似不善理财的章子怡，却把自己的演艺生涯经营得别具特色。自降身价扶持有才华的年轻导演，既提升了自身的素质，也为今后的发展铺平了道路。也许，除了飘渺的运气外，精明的头脑成为另一个理由，让这个小女子在电影之路上渐行渐远，并顺利成为内地片酬高、广告多的“大富婆”。

章子怡

　　首支广告只赚140元

    不过很少人知道的是，章子怡接拍第一支广告时，拿到的费用只有140元，与她现在千万身价形成了强烈反差。日前，章子怡在上海接受专访，谈及这段经历时，章子怡非常坦然：“广告我从小就拍了，14岁开始就拍广告，最早的一个广告应该赚了140块钱，但我不记得是哪个广告了。

    当时这个对我意味着很多钱。我记得我拿了钱后就请我同学一块儿去吃饭，花得挺快的。”后来，又是通过拍广告，章子怡认识了张艺谋。“我认识他，也是为了要拍广告，他那时候也是想看看这个年龄层的女孩子，他看了不同学校的，有舞蹈学校、中戏、电影学院的。但当时他那广告没有拍。我见了张导演那一面其实也没有什么特别的，因为跟一大帮的学生嘛一块儿，每个人就是留了照片然后留了电话、联络方式给副导演。”

    过了一年后，章子怡才接到了张艺谋的电话，要她去演《我的父亲母亲》。为了拍这个戏，张艺谋让章子怡去河北的农村体验生活。“在那呆了两个多月吧，每天就是要去喂猪啊，挖土豆等很多农活。我就等于是被寄养到一个老乡家了，然后老乡可舒服了，什么活都不干，都是我在那给他们做那个煎油饼。” 自从这部电影之后，章子怡红了，持续上升的势头一直延续到了现在。当曹可凡问章子怡对张艺谋的评价时，章子怡说：“他是很淳朴的，他是很淳朴很简单的一个人，我觉得他的一生都奉献给艺术了。”

    从首次广告代言赚140块到“10万块对我来说不算什么。”，张艺谋对章子怡来说无疑是她生命中的最重要的转折点，在他的提携下一举红遍大江南北，让万千中国人民第一次关注到这个貌似若不经风的女孩，使章子怡开始了“山鸡变凤凰”的蜕变。

    “低价”扶持有才华导演

章子怡

    2001年，张艺谋导演《英雄》，片子请来李连杰、张曼玉、梁朝伟、陈道明等一大堆腕级人物担纲。明知自己就算参演也不过是片“绿叶”，章子怡还是以学习的姿态出演了如月这个角色。这部影片给李连杰的钱包装入了2600万元人民币，给梁朝伟和张曼玉各约 1500万元人民币，而给章子怡的却只有别人的十分之一——160万元人民币。但事实证明，这半年是从影后的章子怡最有收获的一段时间。

    就在香港新锐导演马楚成指责以章子怡为首的内地演员片酬要价太高之际，章子怡却放下身价，公开表示愿意低酬支持国内有才华的导演，“我向国际发展是开阔眼界，真正搞艺术还是要回国的。我看过王小帅、贾樟柯的影片，真的很好，他们是真的想搞艺术，我一定会扶持他们，只要是我没演过的角色，对剧本也感兴趣，我愿意降低片酬参演。”

    章子怡实现承诺的第一部片子就是娄烨的《紫蝴蝶》。据内部人士透露，章子怡为拍摄《紫蝴蝶》自愿“降低身价”，算是友情出演，而且片酬绝对低于她出名后拍过的任何一部影片。第二部受益影片是《茉莉花开》，由“第五代”著名摄影师侯咏执导。这个曾为老谋子的《英雄》、《一个都不能少》和《我的父亲母亲》掌镜的摄影师，也十分欣喜地以低价请动章子怡出演片中戏分最重的角色。

    章子怡最喜欢的广告有两个，第一是为GOTMILK而做。这是美国牛奶协会主拍的一个为呼吁美国人民多喝牛奶、增强体质的系列广告，每个广告以一位明星为主角，每人都有同样的造型，就是不分男女，在嘴唇和鼻尖间、画上奶白色胡须，虽然没有报酬，但好莱坞明星演员一听说被请去GOTMILK，觉得荣幸和开心。在华人中，也只有成龙和章子怡有幸拍摄过这条广告。

    第二个有关VISA信用卡。在这个广告里，章子怡不仅得以和大名鼎鼎的“詹姆斯邦德”——皮尔斯·布鲁斯南携手合作，还可以喜滋滋得将400万元人民币装进腰包！而拍摄该广告动用了近200名制作人员，100名临时演员，以及100多部汽车与货车拍摄，还搭建起唐人街的布景。浩大的场面，更是让章子怡风光无限。

    章子怡坐稳最值钱中国女星宝座

章子怡与男友

    在刚刚结束的香港金像奖颁奖典礼上，章子怡凭借电影《2046》中的出色表现，一举夺得最佳女主角的奖项，而在“2004福布斯中国名人排行榜”中，章子怡以3500万元人民币的年收入和88次电视曝光率和1838次报纸报道以及超过140万次的网络搜索排在所有娱乐明星的第一位，被誉为“最值钱的中国女星”相信也是当之无愧。

    章子怡自拥有国际知名女星头衔后，最近的广告酬劳已突破千万元大关，成为中国女星广告身价之最。章子怡打进国际市场后，其广告酬劳稳站500万元以上，之前由她代言的日本品牌广告，价钱倍升至千万元。而张曼玉的酬劳则以美元计算，她以影后的身份任代言人，获得200万美元酬劳也很合理。但是以此计算，章子怡的广告身价已经直追张曼玉了。

    在电影方面，看似不善理财的章子怡，却把自己的演艺生涯经营得别具特色。自降身价扶持有才华的年轻导演，既提升了自身的素质，也为今后的发展铺平了道路。2001年，张艺谋导演《英雄》，这部影片给章子怡的却只有别人的1/10—— 160万元人民币。但事实证明，这半年是从影后的章子怡最有收获的一段时间。

    其后，章子怡为拍摄《紫蝴蝶》自愿“降低身价”，算是友情出演，而且片酬绝对低于她出名后拍过的任何一部影片。第二部受益影片是《茉莉花开》。不能不提的影片还有王家卫的《2046》。章子怡接受《2046》的召唤已3年，但该片始终停停拍拍。令人称奇的是，虽然档期始终没定，甚至连片酬也没确定，王家卫却几乎以一己之力将华语影界的大腕全部收归囊中，章子怡欣然接受里面的角色。而最后，章子怡也凭这部戏进一步巩固和扩充了她在影坛的影响力。

    表面上看，章子怡是一个不会理财的女星，至少她不懂得利用青春年少之际大肆敛财，但细细想来，这却是很高明的做法。艺人圈里不乏因为过于功利乱接戏而损害自己前途的先例，而类似章子怡的“低价”扶植年轻导演的做法则往往会收到奇效。须知今天你扶植的有才华的小导演，日后很可能成为张艺谋和王家卫，而你则可以顺利地成为巩俐和梁朝伟。而且，与有才华的导演合作本身就是一种提升自己素质的机会。可以想象，善于打理自己演艺生涯的章子怡，随着演技和社会力影响的提升，片酬大幅上扬的日子就在眼前了。

    除了广告和影艺事业如日中天外，章子怡的感情生活也是更上一台阶，章子怡这次是带着母亲一起到香港参加金像奖的颁奖，秘密与霍启山家人会面。双方家长见面后，章子怡笑了，开心地告诉媒体：“原来一直以来是我自己想太多了”。看来，霍家已经接受了这个巨星儿媳妇。女孩子将自己顺利嫁入豪门，这就是投资的最高境界，我们还能说章子怡没有理财头脑吗？

国内对于泊来词CFO有着多种解读。相对于“正解”，我们也可以戏称之为“Chief Fire Officer”。按照《现代英汉词典》的解释，“fire”一词多义，其中有“猛烈的批评，指责” 、“火灾，失火”与“热情，激情”三种含义。于是，对应着看，CFO也可戏称做首席指责官、首席救火官与首席激情官。这三种戏称恰恰反映了国内一些公司财务领头人的三种现状，以及在财务提升公司价值过程中，对自身的不同定位。　　首席指责官
　　相比于公司其他高层，CFO不仅全面掌握着反映财务状况与经营成果的诸多财务数字，也通过这些数字了知其背后的公司各项活动。于是，在发现公司经营管理中存在的问题方面，CFO有着得天独厚的条件。同时，由于奉行“拿数字说话”，进而在发现问题的基础上，CFO指责起别人来也是颇为强势。
　　这种对外指责的形成，主要有三方面原因。首先，主观上讲，是人类自身心理特点导致。在现代社会分工日益细化的趋势下，个人价值愈发难以显示；同时，由于社会转型期的种种压力积蓄在心里，有一种对外舒缓释放的诉求。于是，当向外指责时，往往自觉高大起来，产生一种心理满足感。这种类似“愤青”的表现，是没有年龄与职业界限的。对于长期从事财务工作的人，日常工作的枯燥与单调更助长了这种心理释放的需求。其次，客观上说，是中国公司在建立现代企业制度的过程中、在管理由混沌走向规范的路途上、在面对外部激烈市场竞争的当下，自身问题的种种反映。也就是说，CFO所发现的公司管理与治理中存在的种种问题，往往是客观存在的。第三，是CFO对自身定位尚未明确，对提升公司价值使命尚未充分认识时，所表现出来的一种职业精神之体现。
　　其实，管理等方面的问题，哪家公司都有；只有存在问题，才有解决问题，并进而有提升公司价值的空间。从这种角度上看，发现问题式的首席指责官的存在是正常的。然而，如果仅仅是停留发现问题上，而不是本着建设性的态度去探寻并共同实施解决之道，就CFO与整体公司而言，那便是又多了一个问题。
　　如果将首席指责官比喻为刺猬，那么，更高一个境界的CFO是狐狸。这种比喻没有贬义，只是说明一种财务智慧的提升。如百事公司的英德拉？努伊，从财务部门走向整个公司的权力巅峰，实现了从CFO向CEO的跨跃。她便被人形容为狐狸。古希腊某军旅诗人曾于公元前7世纪形象地说：“狐狸知道很多事，但刺猬只知道一件大事。” 可以想像，在财务部门工作时，努伊很可能也曾扮演过刺猬的角色，但可以肯定的是，她没有停留在此种缺乏建设性的角色上。
　　人生就像镜子，有指责别人的行为与心理，也必然存在被人指责的情况。就CFO而言，在财务提升公司价值的过程中，培养承受指责的能力，是首席指责官的另一种含义。而在一些中国公司特定的情况下，这种修炼尤其重要。
　　比如，目前中央企业存在集团缺乏管控力的问题。不久前，国资委改革局对央企进行了专项调研，对于“央企在改革过程中，最需要加强的改革是什么”的问题，调查结果显示，大部分央企把如何加强集团的管控能力放在了首位。管控力缺乏的典型表现，就是集团公司整体上缺乏管理整合，如资金不能统一管理，在一些子公司存续巨额货币资金的同时，另一些子公司却在大举借债，最终造成集团公司整体财务费用的高启。这时，本着提升集团公司整体价值的理念，便需要CFO出面进行资源整合，或借助资金集中管理等内部措施，或利用银行近年来所提供的现金管理等外部服务。而这种整合，必然带来集团各成员间利益的调整，所以毫无疑问，既得利益者的指责会相伴而来。
　　首席救火官
　　在指责别人与承受他人指责的基础上，CFO向首席救火官进化，这不仅是对自身定位的提升，也是对公司价值的提升。
　　此种救火行为有三个方面：一是针对公司内部存在的种种经营管理上的问题，逐一探讨解决办法，并勇于实践；二是往来于政府、银行、税务等外部机构，摆脱公司更高层面的困境，其中，资金问题往往是典型的大问题；三是如上所述，在整合集团资源等改革过程中，摆平或上或下的种种指责，以统一思想。凡此种种火险的存在，尽管涉及原因复杂，或是公司历史遗留问题的显露，或是国家宏观调控导致资金链紧张，但都是CFO职责所在。
　　华源集团前财务总监顾旭便是这种首席救火官的代表。2005年9月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取诉讼行动，导致其资金链断裂，引发债务危机。后来，财政部对华源集团财务问题正式定调为：“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。从2004年顾旭正式加盟华源集团之后，便扮演着救火者的角色。
　　据顾旭向媒体介绍，在职期间，其带领财务团队开始了“大刀阔斧”的财务整合，包括出台全面预算纲要、内控制度纲要等建制工作，也包括构筑初级形态的资金集中调度体系，以及向子公司委派财务主管等人事配套措施。而在华源集团受资金紧张严重困扰的2005年上半年，顾旭自言：“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。”
　　应该说，在中国经济环境中，华源集团是个特例，其CFO的首席救火官角色也为数不多。然而，就存在华源集团类似问题，以及其CFO所表现出的状态而言，在中国其他一些公司中，却是或多或少地存在，只是程度不同、集中度不同而已。根据上海国家会计学院《中国CFO能力框架》课题组的研究成果显示，我国CFO还没有成为CEO在战略制定上的合作伙伴，主要负责财务部门的日常事务工作，大量是和税务、银行打交道的协调工作；在参与战略决策方面，我国CFO参与了财务决策，但对公司层面的战略和经营方面的决策参与较少，主要还是以财务工作为主。
　　与发达国家一样，在来自企业内部和外部的双重压力下，中国公司也开始关注CFO转型问题。受特定经济环境与公司自身发展阶段的制约，以及众多历史问题的困扰，中国CFO从财务工作型向战略参与和决策型CFO转变，从监管型向经营型CFO跨跃，从下属转向CEO合作伙伴的路途，必定是艰难的和长的。
　　据媒体报道，不久前华源集团前财务总监已出任一家投资管理公司的总裁，由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。可见，在中国CFO转型的漫长过程中，有一个坚持的问题。就个人而言，职业转换是基于种种具体因素；就CFO群体而言，没有不坚持的理由，且需要找到坚持的动力。
　　首席激情官
　　就CFO而言，满怀激情是经过指责与救火两阶段后的又一种提升，也是实现转型的先置条件。
　　正如阿尔伯特？爱因斯坦所说：“很多能够衡量的东西并不重要；而很多难以衡量的东西却至关重要”激情往往就是这样一种难以衡量却至关重要的东西，它既可以使CFO在面对挫折与指责时仍信心百倍、干劲十足，也是CFO自身领导力的一种体现；进而，成为战略参与和决策型CFO，以及CEO合作伙伴的一种必备素质。
　　CFO的激情既来自于自身心态的调整，也与所处的具体公司环境有关，并且这种激情能够通过或有形或无形的方式传递到下属，进而提升整体财务团队的素质。比如，首都师范学院英语系毕业的联想集团CFO马雪征，虽然没有财务与IT背景，却在特定的公司环境中，以制定战略为自身定位与工作重心，领导着跨国公司的财务团队。鉴于专业方面的欠缺，马雪征知道如何向下属授权，进而使团队具有积极性。马雪征也笑言：“我的下属都会主动要求获得授权，因为他反正也瞧着你不太会，不太懂嘛。”进而解释道：“领导力并不一定是通过你所学的专业来建立的。” 其实，在专业知识日益割裂细化的时代，这种通过授权而形成工作激情与责任感的效果，远远胜于事无巨细地指手划脚。
　　其实，CFO的工作激情没有国界与公司具体环境的限制，对于西方公司也同样重要。2004年出任花旗集团首席财务官和战略主管的科劳切克认为，领导可能是非常孤独的，并进一步介绍说：“有时候，领导的工作是听取并顺从民意；但是大部分时候，领导人要做出决策，带领整个团队向某个方向前进，不管团队成员是否愿意。”身为公司财务首领，随着对自身定位的提升，这种孤独感对于CFO而言也将渐渐加深，于是，激情的重要性则更进一步显露。
　　当然，激情不是盲目乐观与自信，而是源自于对“财务提升公司价值”的深入、广义的理解，一种对CFO自身角色的科学定位，进而，成为身处重重问题与困境中的精神动力。

在CFO中流传着一个笑话：一个大企业要招CFO，董事们出了一道题：“1+1=?”众多应聘的准CFO们绞尽脑汁地推算出各种答案，却没有一个是令董事们满意的。这时，一个聪明的家伙对董事长说：“您说等于多少就是多少。”最后，这个家伙幸运地被录取了。
虽然只是一个笑话，却也深刻地反映了以前CFO们的尴尬境地：对于许多企业的领导人来说，CFO好像只是一个管数字的职位，只有当老板们需要相应的财务数字的时候才会想到他们。而在平时的经营决策中，好像没CFO什么事。
在原来的国有企业中，也有总工程师、总会计师、总经济师的“三总”制度，可是好像没有一个叫什么CFO的职位。直到西风东渐，大批的CEO、CXO进入中国，于是CFO也就乘虚而入，堂而皇之地印在了许多人的名片之上。
其实这也是一件好事，说明在企业中不光要有战略规划、销售模式、人力资源等，还不能缺少财务管理这个职能，少不了CFO这一重要的角色。
但是，随着公司制度的演进和发展，CFO的职能其实已发生很大的变化。从“监察者”转变为企业的决策层，行为重心从交易处理转为决策支持和管理调控。如今的CFO已经成为CEO的亲密合作伙伴，为CEO制定战略规划提供决策依据。
据说，在某国际制造业巨头的CEO的桌子上，每天都会有一张详细的管理报表，上面列明了CEO所关心的各项财务数据，而且这张报表在不同的情况下会使用不同颜色的纸张：绿色代表安全，CEO可以先不管它；黄色代表关注，CEO要想想哪些地方出问题了；红色代表紧急，这时CEO就需要丢掉所有的其他工作来处理财务相关的问题。在这里，CFO的决策支持职能就得到了体现。而且，美国许多大企业的CEO是从CFO晋升上来的，包括通用汽车的瓦格纳、提拔了韦尔奇的琼斯等人。
除了扮演高端的决策者之外，CFO也必须脚踏实地做好一个执行者。好的战略目标定下来了，CFO就要建立一个反应灵活、持续运转的财务体系，以此来保证战略的顺利实施。同时，CFO需要将战略目标分解成可执行的预算目标，并层层分解到各个部门和各个流程。这实际上就意味着CFO的角色在某种意义上已经超脱了单纯的财务概念，而是与整个企业的经营管理有机地结合起来。
一个好的CFO是企业的宝贵财富。随着国内企业在海外上市，一批非常优秀的本土CFO脱颖而出，像亚信的韩颖、中石油的王海梁等人，他们给企业带来了很大的改变，使得企业的管理经营更加有序。
孙子说过：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”商场如战场，CFO的“妙算”往往对企业的发展起到了举足轻重的作用。

2009年，金融危机影响仍未消除，但经济已出现好转迹象，企业发展遇到了新的机遇。在后危机时代的无数机遇和风险面前，企业财务管理的最高领导人——CFO如何为企业创造最大价值，是每一个企业财务高管都必须思考的问题。为此，本月19日－20日，由专注于CFO培训的优财公司与中国总会计师协会民营企业分会主办，全球财会领域领导者美国管理会计师协会（IMA）和中国财务领域知名媒体《中国会计报》等机构协办的“中国CFO年会暨2009’优财第二届CFO财务管理年会”，将在北京皇冠假日酒店举办。年会将就以上问题给出既具有国际视角又紧贴中国实际的参考答案。
　　由于之前金融危机的深度影响，美欧等发达国家的一些企业陷入困境，资产大量缩水，为有实力的中国企业走出去提供了历史上最好的机会。而在国内，国家渐次推出的一项项新政策、产业振兴计划、区域经济新规划等等，也为企业发展提供了新的更大的机遇。
　　作为生命线的财务管理始终贯穿于企业经营诸多层面，CFO如何更好地将财务管理与战略决策、绩效管理与内部控制等高效结合，在新的政策形势下和新的市场环境中，科学运用国内国际资源为企业创造最大价值，是企业财务高管们目前必须思考与应对的重大问题。
　　为此，专注于CFO国际化教育和培训的优财公司同中国总会计师协会民营企业分会共同举办“2009’优财第二届CFO财务管理年会”，并得到了全球领先的管理会计师组织美国管理会计师协会（IMA）以及国内财务领域知名媒体《中国会计报》等中外权威机构的鼎立支持。届时，IMA总裁兼CEO（原AT&T CFO）Jeffrey Thomson先生、北京大学国际金融研究中心研究员、优财董事李玲瑶女士、前默克（中国）CFO邹志英女士等几十位资深财务管理专家，将就以上核心问题，以主题演讲、对话、互动讨论等多样化的形式，同300多位中国大中型企业和外资企业CFO进行面对面的交流，让与会者从多样化和多角度的思维，去更好的体会与领悟财务管理领域的国际理念与实践，去思考国际化财务管理的中国模式。
　　帮助财务经理人实现财务会计向管理会计的转变，培养更多国际化的财务管理人才，使之参与到公司战略、运营以及绩效评价的策划与管理中去已是中国企业国际化的必然要求，也是优财一直以来的目标。本届年会一经推出就引起了国内外CFO实务界的广泛关注。目前，已有众多机构和个人参与其中，中国总会计师协会、清华大学经管学院、中央财经大学、特劳特（中国）战略定位咨询公司、普华永道会计师事务所、埃森哲中国区、美国太河Tekhill中国区、国家开发投资公司、北大方正集团、神华股份等中外权威机构的官员、专家和CFO纷纷表示将以各种形式参与和支持本届年会。

网易CFO李廷斌：在游戏间实现赢利
李廷斌，2001年11月出任网易公司集团财务总监，加入网易之前，他曾在毕马威香港公司任职十多年，在审计部门任高级经理，专门负责国际客户的审计，还为一些中国公司提供财务咨询服务，帮助其股票在香港证券交易所首次发行，并因应国外投资者的要求对多个潜在中国投资项目进行审慎调查,财务及运营审查等工作。李毕业于香港理工大学会计学系，他是英国注册会计师协会和香港会计师公会的资深会员。


　　2002年第二季度，网易率先成为中国第一家实现盈利的门户网站，2002财年网易更以增长721.8%的良好业绩而受到海外投资者的追捧。

　　增值服务提供稳定收益

　　2002财年，网易公司收入总额达2.33亿元人民币(约2810万美元)，收入的大幅增长主要来自非广告收入，较去年同期增加1010%，其中短信占整个收入的50%以上。“我们之所以有如此高的增长，原因很简单，我们不但选择了有盈利潜力的业务，而且在短信和网络游戏方面都比其他竞争对手快一步。”网易CFO李廷斌解释公司迅速盈利的原因。

　　李廷斌认为：良好的业务模式是网络公司持续盈利的根本。他介绍说，目前网易公司的业务模式可以概括为“三大业务模式”。三大业务模式分别为：网站、无线服务、在线游戏三个部分，其中广告、收费类的增值服务，如收费邮箱、同城约会等业务归类在网站中。

　　公司的重点就是针对网站有近9000多万庞大的年轻注册用户群体这一特点，不断的提供免费服务，按用户的需求增加有附加值的业务。

　　在三大门户网站中，网易被称之为离门户网站越来越远的一个。与新浪、搜狐不同，网易一开始就显得有些“不务正业”，公司没有将能带来大量“眼球”经济的网站内容作为重点，而其网络广告在去年第四季度也仅占整体业务的13%。

　　现在的网易更像一个电信增值服务提供商，公司50%的收入来自其电信增值服务。它越来越紧密地把自己的命运和中国电信运营商们的发展捆绑在一起。在短信、游戏还不被业内人士看好的2001年，公司的短信和游戏业务就已经大张旗鼓地做了起来。

　　用户就是网络公司的资产

　　“因为我们是做网站的，我们的资产从哪里来？就是用户！我们有几千万个用户，什么是最大的潜力，这是我们的用户！中国网民有几亿人，这几亿人都是我们很有效的用户，从我们的用户身上赚钱，我觉得这是最直接也最稳定。”对网民和公司的经营模式，李廷斌认为网易不单依赖一家公司的广告收入，而是依赖几千万个网络用户，虽然每个人给网易一块、两块、十几块钱，但他认为这是公司最稳定的经营模式。

　　“网络公司不同于其他行业，没有实际的产品也无存货，因此多元化的收入就尤为重要。公司每一块业务都要有不同的收入来源，依据业务模式，做严格的财务管理。”正如李廷斌所说，他的很多工作就是针对公司的新业务，做专业的财务分析，然后依据收入与成本来做预算，通过整体预算来控制公司的成本。

　　目前，网易公司有将近50%的收益来自短信服务，李廷斌意识到，这样的收益模式是不够安全的，短信服务的收益比例不能再高。他正在努力，为网易公司建立一种相对分散的多渠道收入结构，实现安全盈利模式。在积极拓展短信服务的同时，网络广告和在线游戏业务将是今后重要的收益来源。

　　目前，网易在线游戏已经占公司全年收入的25%左右，并准备在今年下半年将推出两款自主研发的网络游戏。

　　对新浪、搜狐等国内企业纷纷代理韩国游戏这一现象，李廷斌表示：“我自己看账的体会，自己开发游戏成本比较低，也可控制一定的风险。当年我们代理《精灵》花了不少的费用，但相对今年来讲，我相信其他公司代理的国外游戏花费会更多，甚至有的达到2～3倍以上。很多工作你先做了才有可能成功，如果说竞争能力我们比其他对手至少领先两年以上。

　　李廷斌认为，判断一家公司的投资价值，基本就是看有无盈利的空间和变现的能力。但最重要的是要配合我们公司现有的三块业务。要评估一家公司的效率可以看看他们的损益表，如果他的毛利率突然降低，又没有一个明显原因的情况下，很可能是有一些问题出现，如减价压力或是经营不善等。但毛利率降低不一定就是不好的情况，例如，某些业务的特性是需要在某个阶段进行一些大型的技术改变或增容，以致成本会增加。这些都是可以接受的。

　　积极降低营销成本

　　2001年11月，李廷斌出任网易财务总监。当时，他的首要工作就是要建立一个成熟的内部管理系统。2002年网易完成从亏损向盈利转型，截止到去年年底，网易拥有现金5.61亿元人民币。

　　“网易是比较特别的公司，网络公司现金管理方面相对其他行业来讲比较简单，只要公司账面上盈利，这就是正盈利。”李廷斌介绍，目前网易公司很多业务都是跟现金有关，其中短信、在线游戏、收费邮箱、同城约会等现金业务都是通过手机交费完成，所以跟电信运营商按月结算，没有坏账的风险。

　　“因为我们的广告效益比较低，以往广告运营的应收账比较困难。但是对我们来讲没有什么特别的困难，只要是不停的努力，公司收入就可以增加，现金流就可以增加。”李补充到。

　　说到如何保持公司持续赢利，李廷斌承认，“只有通过持续的收入增长和不懈的成本控制，我们才能进一步提高盈利率。”“我们现在的营销费用是很低的。在财务管理方面，我们的销售队伍，他们的提成是根据他实际收回账目给他的，而且我们一定是让他拿回应收款以后，我们再给他业务分成。这样也是一个很好的运作模式，业务员必须避免高风险，他们要顾虑到自己的工资。”

酷6传媒CFO姚立：盛大仍占有股权50%
DoNews 8月30日消息 8月30日，酷6传媒(Nasdaq:KUTV)执行CFO姚立在第二季度财报电话会议上披露，在盛大与酷6资产交易完成之后，盛大仍然是酷6的大股东，股权大约在50%左右。

　　姚立表示，酷6二季度营收比上季度有很大增长，他相信这一趋势会延续下去。他表示，随着公司持续控制开支，增加盈利，将有机会减少亏损并实现盈利。对于何时能够能够实现收支平衡，他表示不提供未来的财务预期。

　　8月30日，酷6传媒(Nasdaq:KUTV)公布了截至2010年6月30日未经审计的第二季度财报。财报显示，酷6传媒第二季度净亏损1180万美元。

韩颖

　　亚信前CFO

　　曾任亚信CFO的韩颖女士于2006年年底前退休，退休后继续担任公司财务顾问，亚信公司原投资关系部总监朱雅莲女士接任该职位。

　　曾为惠普(中国)公司财务总监的韩颖是中国不多见的女CFO。她15岁时离开课堂，上山下乡到东北建设兵团，等到21岁文化大革命结束，才又返城继续学业；30岁从厦门大学取得西方会计学学位，之后进入中国海洋石油总公司任财务分析师。随后，转到惠普(中国)公司，10年内连升四级成为财务总监。

　　1998年，韩颖离开惠普正式加盟亚信，成为这家刚满3岁的新兴高科技公司的首席财务官。2000年，韩颖作为CFO带领亚信成功登上纳斯达克市场。

IBM公司发布2010全球CFO调研结果【赛迪网讯】近日，IBM公司公布了2010年全球CFO调研结果。通过对全球81个国家、32个行业的1900多名首席财务官（CFO）和资深财务负责人进行调查后，IBM发现：超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应新的经济气候。
CFO和资深财务负责人认为，财务组织已经处于来自以下三方面的沉重压力：降低企业成本，加快决策制定速度，提高对外部利益相关者的信息透明度。这些压力还将在未来三年内继续增加。
此次调查是数十年来，在最为恶劣的经济环境下所进行的样本规模最大的一次针对CFO的研究。被调查者将“为企业战略提供洞察”作为首要任务，这也是他们推动组织变革的举措之一。（令人感到意外的是，CFO们并没有把“降低成本”作为自己的首要任务。）然而，CFO们发现，其所在组织的成效仍有待提高：只有50%的CFO认为，其所在公司的财务部门能够有效地为支持企业宏观战略提供所需的业务洞察。
“在此次全球经济危机的背景下，强大财务能力的重要性得到空前凸现。” IBM全球企业咨询服务部财务管理全球负责人William Fuessler说。“我们的研究表明，企业期望CFO能够提供基于事实的领导力，以精确分析为基础的战略决策，从而帮助企业适应新经济环境。”
自从IBM于2003年首度进行“全球CFO调研”以来，CFO们不断表示：期望把更多工作重点放在分析和决策支持上，但仅有少数CFO已经在这方面取得了显著进展。财务组织面临的最大瓶颈是如何推动信息整合。信息整合也是所有业务洞察的要素。但同时，CFO们也表示，这类信息整合非常难以实现。
有一组CFO在所有被评估领域的指标中脱颖而出，研究把这些CFO称作“价值整合者”，他们精通以下两个关键领域并着力在组织内塑造特定的能力组合：
财务效率 – 数据和流程在所有财务职能中的通用程度；
业务洞察– 为实现优化、进行规划和提供前瞻性见解专用的财务人才、技术和分析能力的成熟度。
“价值整合者”已经发现驾驭不确定因素的方法。研究表明，强化流程和数据标准、整合信息并应用业务分析是提升业务洞察力和风险管理的重要能力。事实上，在评估中，“价值整合者”所在的企业在每个财务指标上均优于其他CFO所在的企业，这些指标包括：平均投资资本收益率（ROIC）、复合年均增长率 (CAGR)和EBITDA（扣除利息、税收、折旧和摊销前的利润）。
由于价值整合者在数据样本的各个方面均有较为均衡的表现，因此IBM认为，其绩效表明价值整合是一种较好的实践，而不仅仅是行业、地理位置或公司规模所带来的影响。价值整合者的财务运营情况反映出一种普遍的企业理念——应鼓励进行跨部门整合，以制定明智的决策来取得更加优异的整体绩效。
前瞻性洞察
许多CFO感觉到，他们的财务组织更善于提供“回顾性”信息，而不是“前瞻性”信息。研究结果显示，只要在流程、技术和人才方面获得适当的分析能力，财务部门就可以把丰富的财务和运营信息转化成为业务洞察。这样，就不用再凭直觉做出决策，而是基于事实进行决策。
许多受访者表示，这一分析能力可以帮助财务组织发现看似不相关的信息之间的联系，并找到几乎不可能被发现的模式。财务组织能否成为具有说服力的战略顾问，在许多方面取决于其是否拥有卓越的业务洞察能力。
企业和政府需要更加先进的数据分析、基于场景的计划和预测模型，以应对经济环境中日益加剧的复杂性、不确定性和波动性，以及某些地区持续的低水平增长。
成为“价值整合者”
此次研究结果显示，CFO们正越来越多地发挥其在战略和业务方面的重要作用，帮助企业更快地做出更好的决策。从根本上来说，“价值整合者”整合的是效率和洞察力。 “价值”表达了财务组织在帮助管理企业方面做出的贡献，而“整合者”体现了这样的CFO重视规范和整合信息与流程，这些重要的元素都有助于他们更好地为业务服务。
“价值整合者”所做的不仅仅是信息整理。财务组织的任务应当是帮助企业作为一个业务整体，而不是若干分散的个体来进行思考。“价值整合者”们表示，他们的一项重要任务就是吸引和留住合适的财务人员，并发展人才，从而支持这些不断增长的需要。
与其他CFO相比，“价值整合者”更加具备向整个企业提出建议的水平。他们能够在端到端的环境下评估业务机会和风险，并在企业对业务部门、市场和业务功能难以取舍时提出建议。

如果不是选择了全新的一个行业，钱中山，这个哥伦比亚大学天体物理系的博士，也许还在美国某个科学实验室里，拿着高倍望远镜遥望太空。但现在，钱中山转战于资本市场、证券公司，接触的是上下波动的股指、不断变化的报表。难得的是，钱中山感到这一切让他很舒服，很快乐。


　　2004年10月15日，美国，纳斯达克股市，金融界网站（下称金融界）的股票第一天在这里挂牌交易，发行价定在了13美元。在钱中山看来，这个数字不是欧美人所忌讳的那个数字，而是一个“magic number”（神秘数字）。美国东部时间上午11点，金融界以15.50美元开盘，当下午4点纳市收盘的时候，金融界募集了8100万美元。

　　“这一天是我最开心的一天。”钱中山笑起来。

　　弃理从商为追新

　　钱中山，41岁，江苏扬州人氏。当年以全市第二名的成绩考入中国科技大学，毕业后，顺利地进入哥伦比亚大学，投身于李政道CUSPEA项目名下。之所以选择天体物理学，钱中山把原因归结到了时代身上：“我们那时候正好是‘学好数理化，走遍天下都不怕’的年代，作为那时候的学生，如果数理化学不好，就说明你的能力不行。所以我在报考专业的时候，就往这个方向走。而且当时年少心高，对数学、计算机这些专业的兴趣已不多，要学就学边缘科学。”钱中山回想当时“年轻的时候”，仿佛还是那个意气方遒的少年：“我是喜欢追新的人，天体物理学对我来讲很神秘，有太多未知的东西，所以选择了这个专业。”

　　追新不等于爱新，学着学着，钱中山渐渐感到他的选择有偏差，“在美国有太多太多的精英挤在这个独木桥上，直至进入死胡同。”但钱中山没有后悔这个选择，“哥伦比亚大学的教育给了我冷静、理性的思维方式，并且让我学会了通过现象看到潜在的可能，翻译成商场上的话说就是能从普通的现象中看到商机。”

　　“在华尔街有个有趣的现象，很多公司喜欢招聘rocket scientist（火箭科学家），去研究资本市场，研究证券。他们认为‘科学’的脑袋能看到更多。”于是，这个拿着哥伦比亚大学天体物理学博士学位的青年，就投身到了热火朝天的华尔街，开始了6年的交易员生涯。成为roket scientist中的一员。

　　2000年2月，已经做到美国巴克莱资产风险管理公司副董事职位上的钱中山，事业做得顺风顺水，但来自太平洋那边的新经济气息，唤醒了他追新的“本能”。彼时的中国，互联网经济异军突起，大小网站你方唱罢我登场，表演得不亦乐乎。“互联网是能够缩短时间空间的技术，以前的各种隔离、分割在互联网里都不存在，这个无疆界的空间里必然有大把的商机。”钱中山肯定自己的想法是对的，于是，他跟自己在华尔街的汽车、洋房、办公室统统say goodbye，回到中国，进入了当时如日中天的搜狐，“海龟”生涯也从此开始。

与众不同的CFO

　　“一个CFO除了要对财务工作精通之外，更重要的是要有CEO的素质。国内很多CFO实际上只是担当了一个会计的职务，业务非常熟悉，但这不是真正的CFO.在国外，很多CEO在成为CEO之前，他的身份是CFO.二者只是分工不同，但对行业的把握这一点上，二者有共通之处。”钱中山对CFO的解释可谓独到。

　　“必须要对这个公司有很深的了解，对这个行业有前瞻的观点，CFO的职责在于如何调配公司的资源，达到合理配置的目的。如果对这个行业看不清的话，对行业潜在的方向把握不清的话，你如何调配公司的资源？”钱中山笑眯眯地问道。

　　“CFO还有一个任务就是跟资本沟通，怎么把公司的状况展示给投资者，让投资者看到公司的价值所在，这也是CFO的任务之一，因为这个本领是能给公司带来潜在利益的本领。如果只会把会计报表做得漂漂亮亮，只能说这个CFO是个称职的财务人员。我们的财务账目中没有应收账款这一项，钱到了就是到了，没到就是没到，没有应收账款这一说法。也许极少有公司像我们金融界这样，因为我想钱没有到账，就不能算数。” 这时，钱中山又成为了一个特立独行的CFO
钱中山喜欢给别人带来快乐的感觉，对家人、对同事、对投资者、对上级，如果他身边的人每天都有快乐的笑脸，他自己也会有满足的笑脸。“从CFO的角度来看，我现在十分满意自己的工作。财务透明，制度规范，这样的环境对CFO来说是施展才能的最佳舞台。现在我们的市值是2.4亿美元，3到5年内，我的理想是让公司达到10亿美元的市值。工作是快乐着的，不是苦哈哈的，否则即使达到了更高的目标，也品尝不到成功的乐趣。”

英利CFO李宗炜:国家补贴对太阳能行业信心十足

乌兰察布市:凉城县健康发展人饮工程建设，《QQ飞车时尚杂志》赛车改装特辑闪亮登场太平洋游戏网。国际游艇及码头展览会首次照耀上海，张一山、周惟彦:我在中国做慈善。英利CFO李宗炜:国家补贴对太阳能行业信心十足，东华实业:给予华鲁恒升“增持”评级。
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国内对于泊来词CFO有着多种解读。相对于“正解”，我们也可以戏称之为“Chief Fire Officer”。按照《现代英汉词典》的解释，“fire”一词多义，其中有“猛烈的批评，指责” 、“火灾，失火”与“热情，激情”三种含义。于是，对应着看，CFO也可戏称做首席指责官、首席救火官与首席激情官。这三种戏称恰恰反映了国内一些公司财务领头人的三种现状，以及在财务提升公司价值过程中，对自身的不同定位。 　　首席指责官 　　相比于公司其他高层，CFO不仅全面掌握着反映财务状况与经营成果的诸多财务数字，也通过这些数字了知其背后的公司各项活动。于是，在发现公司经营管理中存在的问题方面，CFO有着得天独厚的条件。同时，由于奉行“拿数字说话”，进而在发现问题的基础上，CFO指责起别人来也是颇为强势。 　　这种对外指责的形成，主要有三方面原因。首先，主观上讲，是人类自身心理特点导致。在现代社会分工日益细化的趋势下，个人价值愈发难以显示；同时，由于社会转型期的种种压力积蓄在心里，有一种对外舒缓释放的诉求。于是，当向外指责时，往往自觉高大起来，产生一种心理满足感。这种类似“愤青”的表现，是没有年龄与职业界限的。对于长期从事财务工作的人，日常工作的枯燥与单调更助长了这种心理释放的需求。其次，客观上说，是中国公司在建立现代企业制度的过程中、在管理由混沌走向规范的路途上、在面对外部激烈市场竞争的当下，自身问题的种种反映。也就是说，CFO所发现的公司管理与治理中存在的种种问题，往往是客观存在的。第三，是CFO对自身定位尚未明确，对提升公司价值使命尚未充分认识时，所表现出来的一种职业精神之体现。 　　其实，管理等方面的问题，哪家公司都有；只有存在问题，才有解决问题，并进而有提升公司价值的空间。从这种角度上看，发现问题式的首席指责官的存在是正常的。然而，如果仅仅是停留发现问题上，而不是本着建设性的态度去探寻并共同实施解决之道，就CFO与整体公司而言，那便是又多了一个问题。 　　如果将首席指责官比喻为刺猬，那么，更高一个境界的CFO是狐狸。这种比喻没有贬义，只是说明一种财务智慧的提升。如百事公司的英德拉？努伊，从财务部门走向整个公司的权力巅峰，实现了从CFO向CEO的跨跃。她便被人形容为狐狸。古希腊某军旅诗人曾于公元前7世纪形象地说：“狐狸知道很多事，但刺猬只知道一件大事。” 可以想像，在财务部门工作时，努伊很可能也曾扮演过刺猬的角色，但可以肯定的是，她没有停留在此种缺乏建设性的角色上。 　　人生就像镜子，有指责别人的行为与心理，也必然存在被人指责的情况。就CFO而言，在财务提升公司价值的过程中，培养承受指责的能力，是首席指责官的另一种含义。而在一些中国公司特定的情况下，这种修炼尤其重要。 　　比如，目前中央企业存在集团缺乏管控力的问题。不久前，国资委改革局对央企进行了专项调研，对于“央企在改革过程中，最需要加强的改革是什么”的问题，调查结果显示，大部分央企把如何加强集团的管控能力放在了首位。管控力缺乏的典型表现，就是集团公司整体上缺乏管理整合，如资金不能统一管理，在一些子公司存续巨额货币资金的同时，另一些子公司却在大举借债，最终造成集团公司整体财务费用的高启。这时，本着提升集团公司整体价值的理念，便需要CFO出面进行资源整合，或借助资金集中管理等内部措施，或利用银行近年来所提供的现金管理等外部服务。而这种整合，必然带来集团各成员间利益的调整，所以毫无疑问，既得利益者的指责会相伴而来。 　　首席救火官 　　在指责别人与承受他人指责的基础上，CFO向首席救火官进化，这不仅是对自身定位的提升，也是对公司价值的提升。 　　此种救火行为有三个方面：一是针对公司内部存在的种种经营管理上的问题，逐一探讨解决办法，并勇于实践；二是往来于政府、银行、税务等外部机构，摆脱公司更高层面的困境，其中，资金问题往往是典型的大问题；三是如上所述，在整合集团资源等改革过程中，摆平或上或下的种种指责，以统一思想。凡此种种火险的存在，尽管涉及原因复杂，或是公司历史遗留问题的显露，或是国家宏观调控导致资金链紧张，但都是CFO职责所在。 　　华源集团前财务总监顾旭便是这种首席救火官的代表。2005年9月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取诉讼行动，导致其资金链断裂，引发债务危机。后来，财政部对华源集团财务问题正式定调为：“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。从2004年顾旭正式加盟华源集团之后，便扮演着救火者的角色。 　　据顾旭向媒体介绍，在职期间，其带领财务团队开始了“大刀阔斧”的财务整合，包括出台全面预算纲要、内控制度纲要等建制工作，也包括构筑初级形态的资金集中调度体系，以及向子公司委派财务主管等人事配套措施。而在华源集团受资金紧张严重困扰的2005年上半年，顾旭自言：“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。” 　　应该说，在中国经济环境中，华源集团是个特例，其CFO的首席救火官角色也为数不多。然而，就存在华源集团类似问题，以及其CFO所表现出的状态而言，在中国其他一些公司中，却是或多或少地存在，只是程度不同、集中度不同而已。根据上海国家会计学院《中国CFO能力框架》课题组的研究成果显示，我国CFO还没有成为CEO在战略制定上的合作伙伴，主要负责财务部门的日常事务工作，大量是和税务、银行打交道的协调工作；在参与战略决策方面，我国CFO参与了财务决策，但对公司层面的战略和经营方面的决策参与较少，主要还是以财务工作为主。 　　与发达国家一样，在来自企业内部和外部的双重压力下，中国公司也开始关注CFO转型问题。受特定经济环境与公司自身发展阶段的制约，以及众多历史问题的困扰，中国CFO从财务工作型向战略参与和决策型CFO转变，从监管型向经营型CFO跨跃，从下属转向CEO合作伙伴的路途，必定是艰难的和长的。 　　据媒体报道，不久前华源集团前财务总监已出任一家投资管理公司的总裁，由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。可见，在中国CFO转型的漫长过程中，有一个坚持的问题。就个人而言，职业转换是基于种种具体因素；就CFO群体而言，没有不坚持的理由，且需要找到坚持的动力。 　　首席激情官 　　就CFO而言，满怀激情是经过指责与救火两阶段后的又一种提升，也是实现转型的先置条件。 　　正如阿尔伯特？爱因斯坦所说：“很多能够衡量的东西并不重要；而很多难以衡量的东西却至关重要”激情往往就是这样一种难以衡量却至关重要的东西，它既可以使CFO在面对挫折与指责时仍信心百倍、干劲十足，也是CFO自身领导力的一种体现；进而，成为战略参与和决策型CFO，以及CEO合作伙伴的一种必备素质。 　　CFO的激情既来自于自身心态的调整，也与所处的具体公司环境有关，并且这种激情能够通过或有形或无形的方式传递到下属，进而提升整体财务团队的素质。比如，首都师范学院英语系毕业的联想集团CFO马雪征，虽然没有财务与IT背景，却在特定的公司环境中，以制定战略为自身定位与工作重心，领导着跨国公司的财务团队。鉴于专业方面的欠缺，马雪征知道如何向下属授权，进而使团队具有积极性。马雪征也笑言：“我的下属都会主动要求获得授权，因为他反正也瞧着你不太会，不太懂嘛。”进而解释道：“领导力并不一定是通过你所学的专业来建立的。” 其实，在专业知识日益割裂细化的时代，这种通过授权而形成工作激情与责任感的效果，远远胜于事无巨细地指手划脚。 　　其实，CFO的工作激情没有国界与公司具体环境的限制，对于西方公司也同样重要。2004年出任花旗集团首席财务官和战略主管的科劳切克认为，领导可能是非常孤独的，并进一步介绍说：“有时候，领导的工作是听取并顺从民意；但是大部分时候，领导人要做出决策，带领整个团队向某个方向前进，不管团队成员是否愿意。”身为公司财务首领，随着对自身定位的提升，这种孤独感对于CFO而言也将渐渐加深，于是，激情的重要性则更进一步显露。 　　当然，激情不是盲目乐观与自信，而是源自于对“财务提升公司价值”的深入、广义的理解，一种对CFO自身角色的科学定位，进而，成为身处重重问题与困境中的精神动力。

财务管理类全国通用证书（6种）：
   《国际财务管理师IFM》、《财务总监能力提升班》、《财务总监CFO课程班》、
《注册金融分析师CFA》、《注册风险管理师CERM》、《国际财务英语IFE》
企业管理类高等学历（2种）：
《MBA学位班》、《EMBA》
内训类财务管理（22门课程）：
《全面预算管理与控制》、《预算的组织与实施》、
《综合成本分析与控制》、《制造业成本管理》、《房地产项目成本与预算》、
《公司治理与财务控制》、《内部控制制度设计及流程优化训练》、
《企业融资实战与策划》、《融资决策与财杠杆运用》、《现金流量与营运资本管理》、
《应收帐款与收帐技巧》、《信用管理与控制》、
《财务报表分析与粉饰》、《财务管理分析工具》、
《企业战略与财务》、《公司理财》、《财务管理制度的建立与实施》、
《非财务经理的财务管理》
资本运作（7门课程）：
《中小企业上市实战》、《私募股权与风险投资》、《企业并购与资产重组》、《投资分析》、《企业价值评估》、《企业融资36计》、《金融工具》、《资本运作与如何提高企业价值》、
企业税制方面（4门课程）
《服装、纺织行业税收筹划技巧》《房地产企业涉税风险规避技巧》《纳税筹划》《合理避税》

李苑君

　　广州雅芳公司CFO

　　李苑君成为广州雅芳制造有限公司CFO的时候，只有二十八岁，随着雅芳在中国的快速发展和中国制造公司在雅芳全球供应链地位的不断提升以及业务的全球拓展，她所负责的工作范围和承担的责任也越来越广，越来越大，现在她已经成为广州雅芳制造有限公司CEO的最得力助手之一。

　　对于自己的成长，李苑君连称幸运。“我的成长得益于公司快速的发展和我的团队成员，而令我最骄傲的事情，就是培养出了一个优秀的团队。”

祁绍峰：国内公司海外上市要注意三大风险
【编者按】《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府，于2010年8月19日—21日在北京举办主题为“IPO ·并购 ·投融资——资本为王时代的CFO价值创造”的大型年会。以下是搜狐证券发自现场的报道。
    君合律师事务所合伙人储贺军：非常感谢各位，听了很多人的畛域之见，在最后一个环节，我们非常有幸的请到五位CFO，一起谈谈风险控制问题，大家谈了很多CFO的职责，特别是郑华一女士讲了一下纳斯达克上市的情况，使得大家热血沸腾的，田总安排也非常有意思，最后谈谈风险问题。大家要想到财务、法律方面的风险。现在希望我们的五位嘉宾做一个自我介绍。
    中国亚麻CFO祁绍峰：大家好，我是祁绍峰，我前一段是外资，04年以前在美国公司，工作了14年，做财务工作，04年以后跳到了民营企业。我前后经历过四个上市案例，其中有成功有失败，中国亚麻快要成功上市了。我的职责是利用良好的职业操守帮助中国民营企业成功登陆资本市场。
    储贺军：非常感谢，听了各位CFO的经历，我有一个感觉，回归的概念，前半生做什么后半生做什么，我是君合律师事务所合伙人，我前段离开了这个所，主要是在通用汽车公司做了12年，在07年年底的时候，金融危机来之前，可能是第六感觉决定离开通用汽车。后来我又回到了君合律师事务所，非常感谢田总今天邀请我跟大家一起长谈这个问题。我们这个论坛是非常难得的一个组合，有美国的上市公司，还有德国的上司公司，还有刚刚下市上市公司的CFO，各式各样的人员非常齐备，也有准备考虑在国内上市的公司，希望给各位带来一些提示和相关信息。在我们这六个人当中，我觉得祁总应该是我们这里出道最早的人了，经历非常丰富，各方面都非常值得我们大家了解学习的，请您讲讲作为一个CFO，你对风险的种类和面临的问题，先给大家谈谈。
   祁绍峰：我谈点体会吧，我作为CFO这个角色，尤其是04年以后进入中国市场，转型以后，接触中国的公司到海外上市过程可能更多的是碰撞吧，有这么几个风险可能大家需要引起关注的。第一个是所谓的法律风险，这方面风险由于中美法律体系和法律制度完全不一样，我们中国公司包括高成长的民营企业，是在中国的法律体系下，形成的思维方式包括判断问题所有的这些特征可能说跟西方是完全不一样的，因此这方面来讲，我们早期的民营企业在准备上市的时候，可以说相当一部分民营企业是准备不充分的，这体现在上市以后我们面临各种诉讼，甚至个人诉讼的比例远远高于欧美上市的比例，目前粗略统计，基本上在美国上市挂牌的企业将近1/5的公司有这样的难题，这个比例非常大，这有几方面原因。一方面是我们的管理团队，包括决策层、大股东真的对美国资本市场、法律体系不熟悉，第二就是针对美国上市本身我们雇佣什么律师团队也不是很熟悉，可能一个字便宜就好，我所接触到一些企业老总，就是要经济实惠。我记得有一家民营企业，应该是07年，对法律应诉方面准备非常差，因此出现了美国股东告公司的时候，连团队组织的协调能力都没有了，非常被动。这方面的经验教训大家一定要吸取，我们要做好准备。第二是披露风险，因为我们过去的中国公司会计体系、报表体系是苏联式的，从建国开始到现在，我们的财务核算体系，包括财政部颁布的会计准则向国际会计准则靠拢，但还有很多计划经济的因素。80%中国上市公司这方面准备还不是很充分。第三管理风险，公司治理、管理层搭建上要好好斟酌，投资人是投你公司的业绩、管理、看看你有什么资格的职业经理人，所以这方面也很重要。第四方面是关于PR，投资者关系，相当一部分中国公司这块有很高的风险，一些专业机构确实可以给我们带来很好的影响力，和投资人建立很好的桥梁，但有些公司仍然很弱，以至于中国公司的形象没有很好的表现。举个例子，有的老板会说，我为什么要公关公司呢？比如说做市商制度等没有很好的规划，以至于公司信息披露不是连续性的，投资人就很不理解。另外报喜不报忧，看到的业绩永远是一个样，第一季度一定比第二季度好多少，其实公司永远是危机公关，我想任何企业都有高有低，真正的投资人希望你如实的把信息告诉给他，而不是报喜不报忧。还有一点是关于管理层危机，这是指CFO、CEO承担的法律责任，比如每个季度、年报你要签字，这你要承担一定的风险的，而且中国公司有一个风险，频繁的换CFO、CEO，对他们的考核也是不到位的，因为市场是买方市场，以至于中国的上市公司沉淀下来待上三年的CEO、CFO不是很多。导致我们整体的上市公司市值被低估，我们的业绩增长并没有在资本市场上体现出来，这方面也是值得大家思考的。

                                                                      一名从出纳员成长起来的CFO:彭锦根的职场秘诀
   在竞争日益激烈的今天，每个人都渴求成功。然而，令人遗憾是：很多素质很高、能力很强的大学生，却因为不懂得如何规划自己的职业生涯，在工作多年后，依然拿着微薄薪水，为谋求一份好一点的工作而奔波。其实，只要稍微修正一下自己的职业思路，他们也许会在职业生涯中走得更从容。
　　现任北京建工金源环保发展有限公司副总裁、CFO兼人力资源总监的彭锦根先生，曾是一名会计学大专生，从基层出纳员历经财务经理、副总会计师直至CFO，在财务领域里辛勤耕耘，一步一步走得相当踏实。为揭示其职场成功“秘芨”，本刊记者专访了彭锦根先生，以期能为身陷财会职场迷途的人们提供一些参考和借鉴。为使读者能更为真实地了解彭锦根的心理感悟，本文采用了对话的方式。
　　新理财(以下简称“新”)：彭总，作为建工金源这样一个中等规模的集团化企业的CFO，请您首先谈谈您在财务方面的学习和成长经历。
　　彭锦根(以下简称“彭”)：我1993年毕业于石家庄经济学院，在那里我读了两年，是专科毕业。1993年，我国进行的会计改革，改变了长期以计划经济为基础的会计模式，初步实现了与国际惯例的接轨。现在回头来看，我觉得我在大学里学会的是简单的学习方法、会计原理、会计假设和会计等式等基础性问题，我经常跟父母说，学习方法是我在学校里学会的最重要的东西。走出大学校园，我来到中国建筑二局工作，开始接受中国会计制度和会计准则这些新东西，并着手实践。在这个过程中，我的学习是没有终止的，更多的是通过自学，1995年，我开始考CPA，1996年CPA全科通过，我还通过考试获得了国际注册内部审计师(CIA)资格，其间，我读过一个研究班，但是我觉得那些东西没有什么用处，于是很快放弃了。现在正在攻读香港中文大学的会计专业硕士学位，更新自己的知识和拓展国际视野。基本上，从学习的角度来讲，大学是我专业学习的一个起点，在这之后，我的学习一直没有中断过。
　　从工作角度来讲，我的体会最重要的是实践，我参加工作是从出纳做起的，我平时喜欢读书，在学校的时候就是一个认真读书的学生。大学毕业后，市场上新的会计书籍很多，那个时候国外的图书则相对较少，我将书上的知识与公司的实际相结合，因为我所在的单位是一家国企，各方面还是比较规范的，因此作为国企的出纳，我还是能接触到比较全面的会计业务，也使我得到了很好的锻炼。可能是工作表现还可以吧，年轻又有上进心，1997年，我做到了分公司财务部经理;经过一段时间，1998年我又被调回公司总部，1999年开始做总部的财务经理，随后就担任了公司总部副总会计师。在这个发展过程中，我首先感觉自己的发展目标是比较清楚的，我是一级一级做上去的，当时从国外的发展情形来看，会计人员大概需要十年的积累，我当时在国企做了九年，积累了九年，做到高级管理层。作为公司的副总会计师，我在国企实践了自己的许多想法，比如由于下属多家分公司，将资金部从财务部划分出来，做资金的集中管理，并成立内部银行，提高了公司资金管理和使用的效率;为加快年轻人的成长，在财务部门实行员工的轮岗制;另外还在公司内部进行了预算管理方面的尝试。
　　然而，我感觉在这种国有企业的氛围中，可能还不足以让我更好地去发挥，当时我认为自己应该找一家更大的公司，而且我也相信自己有能力到更大的公司去发展。正好清华同方的一个朋友推荐我过去，我就去了清华同方，刚开始我做同方的企管总监，负责财务分析、预算、质量管理、项目管理、法律等事务，事情比较杂，等到后来同方整合为四大部门时，我就做了部门的财务总监，在这个职位工作了两年，后来就来到了北京建工金源环保发展有限公司，我的职位是CFO、副总裁兼人力资源总监，主要负责公司的财务、人事和行政工作，一直工作到现在。我觉得现在的职位与我所追求的CFO是比较吻合的，能够在公司的战略制订与执行、决策支持、绩效管理等方面发挥非常重要的作用。
　　新：从您的成长经历中可以看出，您在实际工作中是从基层出纳一步步向前发展的，那么，在您的成长过程中，您认为是哪些因素起了关键性的作用?
　　彭：我们经常讲到的一句话“立意高远、脚踏实地”。虽然我只是一个大专生，现在我的学历还是比较低的，我在清华同方时，同方里有不少的博士、海归，但是我的知识结构以及能力并不差，而且我在同方的职位也是比较高的。为什么说立意高远呢?我们做财务的，在刚参加工作时要有一个高远的志向，说起来好像比较虚，但是你可以把这种高远志向理解为一个优秀的财务人员、一个高级财务管理者、CFO或总会计师，同时，每个人都向往一份美好的生活，那么我需要在财务人员里成为一个冒尖的个体，或者我跟某个水平比较靠进，这都是一个立意，在这个立意之后的所有过程，包括学习、考试、工作、平时的读书、思考都是为了这个立意去努力的，应该脚踏实地、一步一步去做。我其实是从出纳岗位直接跳到分公司财务经理岗位的，为什么会实现这种跳跃呢?其实我的立意比较高，我的思想已经准备了，我的知识在不断地储备，我的能力也在不断提高，当机会出现的时候，我就容易抓住，正应了那句老话“机会总是给有准备的人”。如果一个人没有立意，就基本不会有一个大的目标追求，工作容易换来换去，心里也会很不安，我身边的有些人，不是说他们不优秀，但由于他们没有坚持，做一段时间转换一个工作，今天觉得做销售好，明天又认为做生意好，总是摇摆不定，到最后，各方面都不具备竞争力。我在国企一呆就是九年，九年之后我才做了一个大转换，现在离我的目标越来越近，这时回头看，“立意高远，脚踏实地”说得很对。这里面还要坚持，每个人都有志向，但很多人不能坚持，比较浮，比如财务毕业生，许多人是从出纳做起的，有些人觉得出纳岗位没劲，要求调岗，而国企的岗位调换比较慢。从我自身来说，我做出纳的时候，也帮其他人做些别的事情，让我干什么我都非常乐意做，我一直想，我将来肯定不会是今天这样，我不断跟别人沟通、学习，别人也愿意让我做。在这种情况下，坚持做下去就会离自己的目标越来越近。除了工作，学习也是这样，大学毕业后，我的学习一直没有中断过，虽然我的学历并不高，但重要的是我在不断地学习，来补充我的知识。
　　“立意高远、脚踏实地”这几个字可能是回过头来总结出来的，有了自己的理想，就踏踏实实去做，坚持下去，成功可能会是自然而然的一种结果。其实，在我发展的每个阶段，总会有人扶我一把，发现我是可用之材，愿意提拔我。很多人可能会抱怨，为什么我的才干没人发现呢?这时你应反过头思考：我做得到底如何?这时对人际关系的认识，对自我发展的认识，对发展要素的认识都非常重要。如何才能做到个人成长过程中有人愿意去帮你?你要显示出自己的才能，多和人沟通，尽量使个人的追求目标与企业的发展方向一致，这时领导也愿意提拔你。
　　新：彭总，在您的成长过程中，您给自己定下了相对明确的目标，然后朝着预定的目标坚持不懈地努力下去，不断地去逼近自己的目标，那么在这个不懈追求的过程中，您有没有对自己的目标产生怀疑?您又是如何来修正自己的目标?
　　彭：有。所谓的目标，是一个阶段性清晰的目标，我上大学时，没有老师告诉我应该如何进行职业规划，毕业以后就靠自己摸索。毕业的第一年，我也是很糊涂的，在大学生被誉为“天之骄子”的那个年代，刚毕业的大学生到国企工作还是很受重视的，我也比较爱玩，也没有什么职业发展的想法。但是当我看到外界在不断变化，加上环境的压力，同时我也注意到身边的财务人员是如何发展起来的，这时印象里大概会有一个未来应朝哪个方向去努力的想法，会想着“学什么，怎么学”这些问题，我当时就想，我只有大专文凭，应该补一个本科，这是最起码的，我报过自考，但还是放弃了;后来我想应该把社会上比较看重的CPA资格考下来，一方面可以系统地学习新知识，另一方面也是自己的立足之本。有了这个意识和动力，我就去认真准备，等到CPA考试全科通过后，发现无非是一张纸，并不代表能力。这时，我发现原来在一个机构、一个组织里面，真正的发挥不是那么简单的，应该学习的东西有很多，比如为人处世之道，如何将知识运用到实际工作中，随后自然会想到我应该怎样发展，我应该努力做到什么职位，目标又清晰一些。当你做到预想的职位时，你会发现你的眼界又开阔了，这时你会发现跟自己当初设想的又不一样，我应该怎么做?这样一个阶段、一个阶段地走下去，不断去总结，不断去调整自己的目标，你会发现目标越来越明确。当目标逐渐清晰的时候，成为一名CFO就是我的追求，或者说是带领一个优秀的组织前进。目标的制定大概就是这样一个过程。很少有人能够在刚毕业时就有非常清晰的目标，这中间多多少少都会发生一些微调和波动，但如果你有一个积极的、上升的心态，踏踏实实去做的话，就不会有问题，就怕那种大起大落，一旦受到打击就一蹶不振，这样不容易成功。
　　我在建工金源还兼任人力资源总监，在对新员工进行培训时，我会告诉他们应该如何去管理，我总喜欢举一个例子：假如你是一艘航船，进入茫茫大海，如果知道目的地在哪里，这时就会有一个明确的方向，即使航行一段发现方向错了，没关系，可以调整一下，不断添加燃料动力，以一种平静的心态继续前行;如果没有明确的目标，当航船进入茫茫大海时，就会随波逐流，不知道该往哪里去，心中难免一片茫然。
　新：您是直接从出纳“跳”到财务经理管理岗位，做过副总会计师，现在担任CFO、副总裁兼人力资源总监，就您任职的公司来讲，也曾更换了几家，那么在这些任职环境和角色的转换过程中，您是如何做好这些转换工作的?
　　彭：其实还是上面提到的“机会总是留给有准备的人”。如果一个人有进取的决心，并且有着坚定的目标，那么实际转换起来就会比较顺利。同出纳比较单一的业务相比，财务经理需要管理财务人员，负责制定并完成部门目标，进行财务分析，对公司经理负责，而做出纳的时候，我心中清楚自己的下一个目标是什么，并有意去做这样的锻炼，平时多观察和思考应该怎么做，不断地、有意识地去锻炼自己，这样在上手之前已经做了相应的准备工作，一旦这种角色转换发生时，经过短暂的调整和学习就可以较快地适应这种转换;公司之间的转换道理其实是一样的，如果很多准备工作已经提前做好了，在转换的时候，就能很快适应。比如我从国有企业转换到同方这样的高科技企业，企业文化的差别还是很大的，同方里面有很多高学历、思维活跃的年轻人，由于之前在国企工作时，我并不封闭自己，平时就注意结交这样的朋友，另外，我平时读的书比较多，包括大量管理类书籍，我不断地留意CFO应该具备哪些能力，自己还有哪些方面需要加强，用开放的心态去观察和思考，于是，我很快适应了环境的转换;如果转换的两个工作环境间存在较大的差异，而心里不做任何的准备，那转换时确实会比较困难。
　新：您在建工金源担任了两年多的CFO，也做了大量的工作， CFO应该在一个企业中充当什么样的角色，您能谈谈这方面的看法吗?
　　彭：现在很多人都在探讨CFO的能力框架问题，在一个公司中，既有CEO、CFO、CIO及其他副总，但是由于能看清企业的价值链，掌握着充足的信息，CFO的角色非常特殊。根据我的体会，我觉得有两大方面非常重要，首先，CFO能够利用自己掌握的数据和信息，在公司战略制定过程中发挥着重要的支持作用，比如我们做客户细分、筛选客户时，CFO可以将公司以往客户的资料调出来，分析不同客户对公司的毛利贡献，这样可以分析出哪个客户或者哪个地域的客户是公司的重点客户，哪些是非重点客户，这样会对公司有关战略的制定起到很好的支持作用。其次，如何确保制定好的战略能够得到有效实施?这需要通过建立一套管理系统来推进战略实施，在这方面，CFO发挥着不可或缺的作用。通过我们团队的努力，我们已经开始通过战略循环系统和预算管理制度来管理战略的实施，能够让公司在这个系统里运转，朝既定目标前进，对我来说，很有成就感!

移动通信网(MSCBSC)讯 北京时间8月16日晚间消息，亚信联创(Nasdaq:)今天宣布，李蔚将因个人利益而辞去公司副总裁兼CFO职务，即日起生效；公司已经任命软通动力前CFO武军接替李蔚的职务。

　　武军拥有超过15年的财务管理工作经验，曾在多家领先的国内和跨国公司中任职。武军自2008年3月起担任软通动力CFO，负责领导公司财务管理活动，其中包括整体财务运营和治理等。2006年5月到2008年3月，武军供职于华为，任集团财务副总裁，负责全球整体财务管理事务。在这一岗位上，武军领导着一个由1000多名员工组成的财务团队。此外，武军还曾在朗讯中国和SAP中国等多家跨国公司中担任CFO或其他财务管理职务。

　　武军毕业于对外经济贸易大学财会系，并拥有西雅图城市大学MBA学位。(唐风)

CFO必用的10种网络常规武器
N0.1 网上银行。2005年，我所在的公司基本户网上银行的开通，给财务工作带来了极大的便利，为了不耽搁付款程序，我只选择了查询功能，制单、审核、审批的功能分配给了出纳、财务部的两位部长。网上银行的充分利用，使我能随时知道自己袋子里有多少可支配的现金，在线提醒和现金预算功能实时地通知财务管理者什么时候应当筹集资金、归还借款、支付货款，知道什么时候可以从事理财业务，时间可以精确到每一天。不经意地刷新网银页面时，看到约定收款的现金到账，能使我心情更加愉快。网银同样给销售部门和其他财务人员提供了工作上的方便，不赊销的政策下，即时到账的货款能够实现即时放货，销售人员和财务人员不必为担心影响客户提货而多次电询银行工作人员。

　　威力指数：10, 可靠性指数：9.5。可靠性指数如果要达到10,必须在网络安全、物理隔离、权限分配、内部稽核等方面做足功夫。

　　N0.2 企业资源计划。公司的ERP系统逐步完善，业务数据和财务信息的实时反映，能够让财务负责人做到心中有数，心无旁骛。随着系统的两次升级，我对这一信息平台更加依赖：合同评审、付款审批前，照例要查询系统，了解相关业务的运转情况;定制的内部管理报表自动生成后，稍作加工，可以提供给公司其他领导作决策参考和业绩评价;业务与财务数据的衔接，使财务与业务的对账工作实现自动化;升级后的系统嵌入了内部控制要素，规范了业务流程，增强了财务控制力。应当说，企业资源计划的决策支持能力得到了发挥，但我也产生了新的担心：对于财会专业新毕业的学生来说，没有手工记账的熏陶和洗礼，直接跨越到先进的管理系统，他们对会计内含的理解似乎少了些什么;对于老同志而言，新知识的学习和新技术的运用，给他们带来了比较大的负担，年轻的、年长的需要在不同方面补补课。

　　威力指数：10, 可靠性指数：9。可靠性指数低于网银的原因是ERP系统庞大，随着业务发展、业务流程调整以及会计和税务政策的变化需要进行较多的维护，系统上线不能一劳永逸。

　　N0.3电子邮件。1997年首次上网，最热衷的就是申请电子邮箱，当时使用电子邮件的频度并不高，除了垃圾邮件以外，没什么人给我发邮件，于是就试着给自己发邮件取乐。2000年以后，电子邮件就成了我必备的工具了——打开计算机的第一件事就是查邮件。除了正式的沟通需要使用电子邮件以外，我仍然保持了给自己发邮件的习惯，这时就不再是为了取乐——没有写完的文稿、没有看完的资料一并打包发给自己，回家后可以继续工作，省去了背笔记本、带U盘的麻烦。此外，邮箱自带的日志功能，也能辅助我进行时间管理和任务提醒，这是一种附加的使用心得。

　　威力指数：10,可靠性指数：9。由于使用的是免费电子邮箱，邮箱信息容量大，有时担心遭到木马攻击失去账户密码，有时又担心运营商出现经营困难失去一个习惯使用的邮箱。

　　N0.4简易的在线系统。公司局域网上安装了一种简易的在线系统，系统中的成员是实名制，成员间可以互发信息或传送文件，虽然功能简单，但系统安全，与员工之间的交流更加方便，发给我的资料也不一定要纸质的了，文档的管理在计算机上操作即可完成，送来的资料不必装进文件夹，不必为找不到资料而烦心。布置工作也可以实现网上即时送达，信息接收者根据简洁的文字安排，更加清晰地领受任务。

　　威力指数：9,可靠性指数：10。不是所有你要找的人都有登录在线系统的习惯。内部在线系统功能简化，也经常出现系统在线人员离线的情况。

　　N0.5搜索引擎。上网的人都离不开搜索引擎，信息查找想要啥，几乎就有啥。对于公司潜在的业务合作伙伴，我养成了收集对方相关信息的习惯，这一习惯的形成主要依赖搜索引擎。对方在网上的负面新闻、社会责任、产业政策、行业背景等资料都是我所需要了解的。属于淘汰落后产能的钢厂、造成环境污染被限期整改的企业都在搜索引擎的帮助下，被排除在公司合作名册之外。当然，搜索引擎也能获取错误信息，需要有鉴别地使用这一庞大的信息库。另外，我也经常告诫自己，不要为了查找信息迷失了工作目标。

　　威力指数：8,可靠性指数：8。不要指望通过搜索引擎找到所有的正确答案，优势之外亦有一定的局限性。

　　N0.6会计网络。网上的会计网络传媒较多，也各有特色，会计信息的获取，能够对财务管理工作提供帮助，会计人员在网络上的互动，能够给我的工作产生启发，针对管理中的某个难题，如果能够发起基于网络的头脑风暴，借助这样的外脑，工作的难题可能会得到有效的解决，别人的经验就成为工作上的财富。会计网络的影响力、公众参与程度以及网站的维护和投入，在影响网站自身发展的同时，也在逐步影响着财务工作者的思维方式。

　　威力指数：8,可靠性指数：7。指数不在高低，哪怕只有一小段文字，如果能够触发管理者的灵感，威力指数和可靠性指数就可升级为10。

　　N0.7税务咨询网。一些税务咨询网站往往提供在线咨询的功能，利用这一功能，可以在隐去企业信息的基础上，设问求解。好的网站，总能得到财务或税务工作者的共鸣，在这里似乎没有真正的难题，也没有解不开的结。许多咨询网只提供免费用户部分权限，要想获得定制的税务筹划和深度的税务咨询，需要按市场规则办事。

　　威力指数：8,可靠性指数：7。网友间提供的解决方案，需要自己去辨识，在这里可以得到免费的启发。

　　N0.8与工作相关的政府、企业、银行等门户网站。经济社会越来越开放，政务公开的信息、企业发展信息都掌握在我们的手中，有些门户网站维护的好，信息更新的快，有什么理由不能共享呢?如果这些信息能为企业的生产经营决策提供参考，信息的价值就能得到充分体现。拿政府门户网站来说，发展和改革委员会的经济运行报告，财政、税务等部门发布的法规、规章，对企业的经营和管理会有所帮助。

　　威力指数：7,可靠性指数9。如果政府等门户网站维护得好，可靠性指数还可适当提高。

　　N0.9期刊网。网络资源并不都是免费的，有些期刊网提供的文献下载，需要支付现金。如果对于工作有帮助，我愿意掏钱购买。花钱不多，效果很好，同时也省下了订阅大量杂志的开支。有针对性的选用文章，比买回期刊束之高阁要好得多。

　　威力指数：7,可靠性指数8。有时买回的资源并不是想要的，期刊网的使用技巧影响获取信息的质量。

　　N0.10沟通。虚拟空间的沟通形式与常规的沟通差异很大，财务工作更需要在日常的沟通中解决问题，如果把你工作和生活的圈子比作一个网络，那么我认为，沟通，特别是面对面的沟通是这一网络中10大利器之首，毕竟做一个财务负责人，不能总是坐在办公室里运筹帷幄。心理学上讲，比较适宜的社交场合谈话距离为1~2米，所以我说，财务负责人要运用好10大利器，特别是要加强沟通，要有“决胜于2米之间”的能力。

　　威力指数：10,可靠性指数：10。

温文尔雅 静水流深——记复星医药集团新任CFO钱顺江
2009年6月1日，在众望翘盼中，复星医药新任CFO正式履职。他叫钱顺江，来自富有“东方犹太人”之称的魅力之域，浙江绍兴人士。这一天，刚好是周一，在公司例行的晨会上，他第一次公开亮相：简洁而职业的装束，戴着一副金丝边眼镜，安静地站在人群中，低调而从容。
  作为执掌企业财务权柄的领导人，公司上下对这位空降高管充满了期待。在一阵热烈的掌声中，他缓缓地走上前介绍起自己，“如果要用最简洁的语言来描述我的使命，‘钱顺江’这三个字正表此意。”虽然他的讲话带着明显的绍兴口音，员工们听起来还有些费劲，但幽默的开场白惹得大家会心而笑。
  关于浙江，人杰地灵，孕育了不少创业老板。而他冒险的乐园恰恰是自己规划的职业经理人版图，为此，他不停地抉择和挑战，毅然在职场打拼近二十年。他说，人不能允许让自己犯三次同样的错误。每天清晨，他习惯早来办公室，一个人享受喝一杯清咖的宁静，总结和反省昨天做过的决策，计划新一天的工作。日积月累，这样的思想正在一步步实现，并且越来越近。
  现在，他选择了复星医药，从大学教师到财务经理，再到现在成为猎头眼中专业的职业经理人CFO，这位温文尔雅的浙江绍兴人不断挑战着自己，在复星医药的平台上，他又有着怎样的使命和梦想？他对CFO这个角色有着怎样独特的思考？带着一连串问题，本刊专门采访了钱顺江先生。访谈间，我忽然想起了一个词叫“静水流深”：静，就是生命的完满；水，就是生命的本源；考习惯也成就了他完满的人生。他内心的职业梦流，就是生命的体现；深，就是生命的蕴藉。中国人讲修身，大凡是成功者，都有着丰富的内心世界。他娓娓道来的成长心路历程，正是体现了这样一种修养，一种气度。
《复星医药》：您最初的职业梦想就是要当一名CFO吗？
  钱顺江：我想倘若我没离开学校，我会在上海财经大学一步步走上教授的职业生涯。我很喜欢教师这个职业，并且干得不错，经常荣获各种先进表彰。1989年，一个偶然的机会，让我的人生从此改变。在那个计划经济的年代，学校包分配，会计系的学生非常抢手。有一天，一家美资企业庄臣公司来我们学校招聘，结果，这家外企没招聘到学生反倒把“钱老师”请进了公司。
  在庄臣七年的工作经历弥足珍贵，也就是在这个阶段，我开阔了自己的眼界，并看到了中国CFO的成长空间和未来，坚定了要做中国本土CFOTOP10的职业理想。

  《复星医药》：继庄臣公司后，您相继在不同背景的企业里任职，请您分别谈谈在不同阶段的最大收获是什么？
  钱顺江：1993年，上海庄臣公司派我去美国学习和培训，这个阶段的我像海绵一样，不断地吸取国外先进的管理知识和理念，也就是在这个时候，我亲身体验到国内外企业管理方面的差距。我是个喜欢挑战的人，凭借自身积累的管理经验，不久便加盟东方海外货柜航运（中国）有限公司担任财务部经理，两年后，又选择了国际性的大型企业强生（中国），正式成为公司的一名CFO。
  在强生工作期间，对自己的能力和素质是极大的挑战。幸运地是，强生的人力资源工作做得非常棒，其丰富的培训体系对个人的职业生涯十分有益。
  在这五六年的时间内，不仅开阔了自己的眼界，更锤炼了我作为职业经理人的专业素质，让我具备了做一个好管家的能力和信心。
  在外企的工作经历看似顺坦，但我也意识到在这个环境中担任CFO的局限性。我认为CFO不仅仅只是一个管家的角色，他应该在企业中发挥更多的作用。2004年，我遇到了一个新的机会，有着国资背景的大型骨干企业中国华源集团向我抛来橄榄枝，虽然国企的财务部长薪水远没有外企的CFO那么诱人，但其本土的背景及实力对我而言却是很大的吸引。
  回忆起来，我把这段职业生涯喻为EMBA学习阶段，虽然自己掏了点学费，但受益匪浅。在华源，一系列资本运作的过程，不仅让我学习了如何投资，还帮我积累了丰富的政府和人脉资源。而后来到浙江杭州的连连支付公司，让我了解到外部投资者如何发现和评估企业价值，并认识了一大批投行的专业人士，对自己的职业经理人生涯都有很大帮助。

  《复星医药》：您心目中一个成功CFO的标准是什么？
  钱顺江：人们对CFO角色的要求与认同感并不是一成不变的，事实上，CFO的定位俨然经历了从钟点工、保姆、管家再到赋予现代管理价值的CFO的转变。不同阶段，CFO对自身的要求也截然不同。上世纪的七八十年代，CFO主要是一个管家；90年代，有点像投资银行的银行家；现在则更像一个战略家。
  我认为，一个优秀的CFO应成为CEO的左膀右臂，是一个公司战略、管控和运营的谋士、医士和卫士。而金融危机的到来，为CFO们做好这三项工作提供了很好的氛围和平台。因为中国从改革开放以来，中国的市场经济一直保持着高速增长，中国的企业还未真正遇到外部严峻的挑战。这场金融危机让很多企业家意识到内部管理的重要性，认识到CFO在公司经营管理中的重要性。同时也为CFO们提高决策、运营、保驾护航的本领提供了机遇。

  《复星医药》：您为何选择复星医药？这家民营背景的上市公司对您而言有何吸引力？初到这家公司，您有何特别的体验？
  钱顺江：与复星医药的接触始于2002年，当时，我作为强生的代表受邀到复星医药培训交流。从那时起，我就一直关注复星医药的发展。近两年，复星医药的地位不断提升，在产业和资本市场领域大有可
为，相信借助这样一个平台，我有机会实现自身的抱负，朝中国CFO TOP10的梦想再迈进一步。我很欣赏复星的精英誓言：今天，我选择挑战，道路充满艰辛，更有无限机遇，我要全力以赴，创造人生奇迹！

  《复星医药》：您认为CFO在公司的影响力应该如何建立？如何同下属或其他部门做良好的沟通？
  钱顺江：个人的发展取决于业务的发展，公司在市场的地位也是靠业务的发展。财务的目标应围绕如何提升公司的价值做文章。CFO不应再像过去一样仅仅将目光局限于财务与会计内部的效率改良，而要把财务部门的成功通过业务部门的成功来实现。这就需要CFO精通业务，了解企业环境、经济环境和竞争环境等，为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析，进而使得业务部门在专家智慧的帮助下提高运营效率。
  在工作中，我比较喜欢坦诚务实的文化氛围，对事不对人。有问题不可怕，怕的是有了问题不去解决，而我最怕的就是遇到问题没办法解决。我喜欢不断发现问题并解决问题，也期望我们的团队能在解决问题的过程中，提升自己的业务水平，帮公司实现更高的价值。

  《复星医药》：您拥有多年国际知名大公司的财务管理经验，将给复星医药的财务工作乃至复星医药带来哪些方面的提升？您认为目前比较迫切要解决的问题是什么？
  钱顺江：复星医药为自己设立了许多对标企业，但是没有什么商业模式是可以复制的，每个企业都有适合自己发展的商业模式，所以我们要做的是在对标企业的基础上再去创新，找出领先的、适合自己企业的发展模式。
  财务部的核心目标就是提升公司价值，成为价值的创造者。目前，我主要思考的是如何完善与公司业务的发展需要相匹配的财务体系。首先，我认为要加强集团IT体系的建设，优化组织流程，这是我们财务战略实施的一个重要抓手。随着复星医药业务规模的扩大，沟通的效率显得尤为重要，今后，我们应建立集团统一的财务预算系统、HR管理系统、投资管理系统，人力、财务、投资三管齐下，支持战略管控的实现，同时建立集团完成信息平台，为集团决策提供详实的数据分析与决策支持，从而能够保证企业持续健康的发展。
  另外，我觉得CFO也是一个艺术家，公司发展的不同阶段都要有相应的体系来支撑，在我的脑海里经常要勾勒合适的财务体系去服务公司业务快速、健康、持续增长。CFO应把握好这个度，如果说整个公司是一辆汽车的话，审计部就是汽车里的刹车系统，只有配合既经济又合理的刹车系统，才能帮助公司提升价值。未来，我们将加强内部财务人才的培养和选拔，对有潜力的优秀员工，我们通过实行部门轮岗、跨职能部门培训等，提供更多的职业发展机会。

  《复星医药》：您如何看待人生中的低谷？经历过吗？您对成功的人生有着怎样的理解？
  钱顺江：曾经有一段时间我也怀疑过自己的选择。因为在别人看来，我在强生的那段日子应该是最辉煌的时候，但是我却选择离开。从外企、国企再到民企，感觉自己的人生好像在走下坡路。在我情绪深陷低谷的时候，无意在《哈佛商业评论》上看到一篇职业规划的专栏文章，使我深受启发。大概意思是讲，无论人在哪里工作，你要思考的是自己的能力究竟有没有得到提升，有没有收获？当我静下心来，仔细思考我做过的每一次选择，原来，我正是一直朝着我的理想在前行，这不正是我想要的吗？
  世界上没有成功的套路，但幸福的人生总有相似之处。工作是为了更好的生活。我希望自己能成为一个优秀的职业经理人，闲暇之余能享受一个美式中产阶级的优雅和快乐，有空陪家人度假，能和朋友喝喝咖啡、聊聊天，这在我看来就是很完满的人生。追求这种优雅的生活，人需要宁静的心灵，洞察一切却不被矛盾束缚，不被欲望捆绑，这样就能拥有和谐的生命，拥有长久的快乐，拥有真正的自由。

独到的战略制定与执行能力　　在信息时代，面对瞬息万变的企业竞争环境，信息的掌控者将赢得市场，决胜千里，运筹帷幄。CFO必须突破传统财务视野，从战略高度去审视财务与会计问题。CFO要具备参与战略制定的能力，必须能获取信息、提炼信息，了解行业特征、价值链上下游企业的盈利状况、竞争对手经营情况。利用信息技术快速有效的总结、分析历史数据，预测未来发展前景，寻找价值增长点。　　同时，CFO需要具备战略执行能力，在财务管理领域将战略落到实处。以财务的方法，论证未来战略的可行性，并为战略的执行提出中长期的财务管理方案。这是CFO在战略执行过程中需要亲力亲为的工作。　　良好的沟通协作能力　　信息技术空前地拉近了企业与企业、人与人之间的距离，企业与各利益相关者之间的关系更加密切。CFO应将“沟通协调能力”作为其首选的能力素质。　　作为企业财务信息的提供者，CFO与股东、税务部门等外部利益相关者之间的沟通是必不可少的，CFO与外部的有效沟通，将为企业营造和谐的外部经营环境。　　对于企业内部，CFO与CEO(首席执行官)、CIO(首席信息官)、COO(首席运营官)等管理者以及员工之间的沟通同样非常重要。CFO为决策者做好参谋，就投资项目、经营方向等作出专业判断，与CEO之间进行良好的沟通，有利于从财务视角佐证CEO决策的正确性。与其他管理者协调业务之间的衔接关系，讨论信息化规划、流程管理、财务监控过程中存在的问题，探索新业务的发展前景等。管理者之间的有效沟通将形成企业内部强有力的管理团队，创造出经营之外更大的价值。　　专业的财务信息化规划与利用能力　　在信息时代企业的系统不是职能导向的，而是流程导向的，最终是价值导向的。因此，CFO对包括财务管理信息系统在内的企业系统管理责无旁贷。为了充分发挥信息技术为企业信息化带来的优势，CFO必须具备财务管理信息化的规划能力与利用能力。　　财务管理信息化以信息技术提供技术支持，核心思想是财务管理的流程与方法。具备了信息技术相关知识的CFO，有足够的能力和空间开展规划工作。CFO要与CIO、COO之间进行沟通，形成合理的规划方案。　　随着企业管理信息系统的全面应用，业务数据和财务数据都将日益积累。CFO应具备财务管理信息化利用能力。针对历史数据进行数据挖掘分析，了解企业战略执行情况，寻找企业发展规律，预测未来发展趋势。　　有效的风险防范与控制能力　　在信息时代，企业面临的风险不仅是经营风险和财务风险以及内部控制失效的风险，伴随信息技术也产生了信息系统的安全风险。CFO需要利用信息技术，通过多种手段提高信息透明度。采用规范流程、财务控制与业务流程结合、定期报告机制、预警报告等方式，对企业风险进行有效防范和控制。要加强风险意识，分析企业可能面临的风险，掌握识别风险方法，采取防范风险的措施。预先设计流程与方法，以解决“风险变为现实”的紧急状况。

CFO(Chief Financial Officer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。 在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人.
   从国内最大中文搜索引擎百度获得证实，百度CFO(首席财务官)王湛生在新年休假期间，不幸遭遇意外逝世，享年仅37岁,这是2007年中国经济界令人震惊的一大不幸事件。此事件昨天在网络上激起很大的反响,也为新年出行的人们提出了安全警醒。百度公关部负责人昨天表示，王湛生是在近日赴海南休新年假时，因海上游泳意外身亡。百度高层和人力资源部正协助王湛生家人善后，目前正和王湛生家人商议追悼会的召开日期。王湛生是沈阳人，长期从事国际资本市场工作，2004年9月加入百度,担任首席财务官至今。在百度的官方Blog中，许多百度员工发表日志悼念王湛生，对这一突如其来的噩耗感到震惊和悲悼。
   据悉，在没有重新任命之前，百度CFO一职将暂时空缺，相关职能部门主管将维持公司财务的正常运作。

祁绍峰：国内公司海外上市要注意三大风险
【编者按】《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府，于2010年8月19日—21日在北京举办主题为“IPO ·并购 ·投融资——资本为王时代的CFO价值创造”的大型年会。以下是搜狐证券发自现场的报道。

　　君合律师事务所合伙人储贺军：非常感谢各位，听了很多人的畛域之见，在最后一个环节，我们非常有幸的请到五位CFO，一起谈谈风险控制问题，大家谈了很多CFO的职责，特别是郑华一女士讲了一下纳斯达克上市的情况，使得大家热血沸腾的，田总安排也非常有意思，最后谈谈风险问题。大家要想到财务、法律方面的风险。现在希望我们的五位嘉宾做一个自我介绍。

　　中国亚麻CFO祁绍峰：大家好，我是祁绍峰，我前一段是外资，04年以前在美国公司，工作了14年，做财务工作，04年以后跳到了民营企业。我前后经历过四个上市案例，其中有成功有失败，中国亚麻快要成功上市了。我的职责是利用良好的职业操守帮助中国民营企业成功登陆资本市场。

　　储贺军：非常感谢，听了各位CFO的经历，我有一个感觉，回归的概念，前半生做什么后半生做什么，我是君合律师事务所合伙人，我前段离开了这个所，主要是在通用汽车公司做了12年，在07年年底的时候，金融危机来之前，可能是第六感觉决定离开通用汽车。后来我又回到了君合律师事务所，非常感谢田总今天邀请我跟大家一起长谈这个问题。我们这个论坛是非常难得的一个组合，有美国的上市公司，还有德国的上司公司，还有刚刚下市上市公司的CFO，各式各样的人员非常齐备，也有准备考虑在国内上市的公司，希望给各位带来一些提示和相关信息。在我们这六个人当中，我觉得祁总应该是我们这里出道最早的人了，经历非常丰富，各方面都非常值得我们大家了解学习的，请您讲讲作为一个CFO，你对风险的种类和面临的问题，先给大家谈谈。

　　祁绍峰：我谈点体会吧，我作为CFO这个角色，尤其是04年以后进入中国市场，转型以后，接触中国的公司到海外上市过程可能更多的是碰撞吧，有这么几个风险可能大家需要引起关注的。第一个是所谓的法律风险，这方面风险由于中美法律体系和法律制度完全不一样，我们中国公司包括高成长的民营企业，是在中国的法律体系下，形成的思维方式包括判断问题所有的这些特征可能说跟西方是完全不一样的，因此这方面来讲，我们早期的民营企业在准备上市的时候，可以说相当一部分民营企业是准备不充分的，这体现在上市以后我们面临各种诉讼，甚至个人诉讼的比例远远高于欧美上市的比例，目前粗略统计，基本上在美国上市挂牌的企业将近1/5的公司有这样的难题，这个比例非常大，这有几方面原因。一方面是我们的管理团队，包括决策层、大股东真的对美国资本市场、法律体系不熟悉，第二就是针对美国上市本身我们雇佣什么律师团队也不是很熟悉，可能一个字便宜就好，我所接触到一些企业老总，就是要经济实惠。我记得有一家民营企业，应该是07年，对法律应诉方面准备非常差，因此出现了美国股东告公司的时候，连团队组织的协调能力都没有了，非常被动。这方面的经验教训大家一定要吸取，我们要做好准备。第二是披露风险，因为我们过去的中国公司会计体系、报表体系是苏联式的，从建国开始到现在，我们的财务核算体系，包括财政部颁布的会计准则向国际会计准则靠拢，但还有很多计划经济的因素。80%中国上市公司这方面准备还不是很充分。第三管理风险，公司治理、管理层搭建上要好好斟酌，投资人是投你公司的业绩、管理、看看你有什么资格的职业经理人，所以这方面也很重要。第四方面是关于PR，投资者关系，相当一部分中国公司这块有很高的风险，一些专业机构确实可以给我们带来很好的影响力，和投资人建立很好的桥梁，但有些公司仍然很弱，以至于中国公司的形象没有很好的表现。举个例子，有的老板会说，我为什么要公关公司呢？比如说做市商制度等没有很好的规划，以至于公司信息披露不是连续性的，投资人就很不理解。另外报喜不报忧，看到的业绩永远是一个样，第一季度一定比第二季度好多少，其实公司永远是危机公关，我想任何企业都有高有低，真正的投资人希望你如实的把信息告诉给他，而不是报喜不报忧。还有一点是关于管理层危机，这是指CFO、CEO承担的法律责任，比如每个季度、年报你要签字，这你要承担一定的风险的，而且中国公司有一个风险，频繁的换CFO、CEO，对他们的考核也是不到位的，因为市场是买方市场，以至于中国的上市公司沉淀下来待上三年的CEO、CFO不是很多。导致我们整体的上市公司市值被低估，我们的业绩增长并没有在资本市场上体现出来，这方面也是值得大家思考的。

联想CFO：6月至7月斥资4300万美元回购7700万股
8月19日消息，联想集团CFO黄伟明表示，在6月21日至7月16日的时间中，共回购股份7700万股，总付出4300万美元，平均每股回购价格为4.33港元。
    8月19日消息，联想集团CFO黄伟明表示，在6月21日至7月16日的时间中，共回购股份7700万股，总付出4300万美元，平均每股回购价格为4.33港元。

    联想财报称，联想把回购的股份都进行注销。公司回购股份往往意味着管理层对未来发展的预期看好。

沃尔沃CFO刘光伟：走向重型化
2010-5-12 10:59　王馨妍　【大 中 小】【打印】【我要纠错】
　　在沃尔沃卡车扭亏转盈、现金流量持续改善背后，财务充当了绝对的“主角”。

　　10年之前，代表“轻型”业务的沃尔沃轿车剥离之后（1999年，沃尔沃卡车售于福特集团），沃尔沃集团一直坚守“重型化”发展，专注于业务开发、生产和销售商用运输产品。如今，历经一年的吉利收购沃尔沃轿车案终于沸沸扬扬的落下帷幕之际，沃尔沃卡车也在经过金融风暴的洗礼之后迎来了新的春天。2010年4月23日，沃尔沃CEO Leif Johansson宣布，沃尔沃今年一季度成功扭亏为盈，实现净利润17亿瑞典克朗，而2009年同期亏损45亿克朗。一直以来，在欧系卡车排名中，沃尔沃卡车稳居市场第二，仅次于奔驰。

　　近年来沃尔沃集团一直在其视为未来战略重点的亚洲市场上积极布局，为此沃尔沃集团接连实施了数次重大兼并：2006年并购日产柴，2007年收编临工机械，牵手印度第三大商用车制造商Eicher……籍此大规模进入日本、印度、中国大陆等几个关键性市场。经过数年整合，沃尔沃大规模进军亚洲重卡市场的时代终于来临了。

　　成功盈利的背后，不仅得益于市场需求的回暖和此前战略的铺垫，Leif Johansson直接将沃尔沃今年第一季度扭亏为盈归功于产能利用率的提高与成本的大幅削减。这其中，担任沃尔沃集团卡车亚洲区财务总监的刘光伟可谓绝对的“主角”：2009年，亚洲卡车业务削减了24%的销售和行政费用，今年一季度的卡车销量突飞猛进，比去年同期增长117%，而同期的库存总量同比下降了23%。

　　采访中，刘光伟不仅与我们分享了其在这场“转身赛”中财务主角的故事，同样对未来三年沃尔沃卡车在亚洲市场的发展充满信心。“在未来三年间，我们期望年均销售增长15%，在2012财年实现营运资本回报率超过50%的目标。”

　　沃尔沃集团是全球顶尖的商业运输解决方案供应商，主要由卡车、建筑设备、客车、金融服务等几大业务组成，商用卡车部是沃尔沃集团的核心业务。沃尔沃卡车在亚洲市场共有五个重点区域，分别是中国、韩国、印尼、马来西亚、泰国；同时卡车部亚洲区负责集团所有品牌的卡车销售业务，包括沃尔沃卡车、雷诺卡车、UD卡车和马克卡车。

　　KPI追踪成本

　　2009年沃尔沃集团确定两大战略目标，一是不亏损，二是保证现金流量。“成本控制和保证充足的现金流成为这一时期最重要的任务。”

　　当经济衰退时，成本不仅不会下降反而可能上升10%～20%。产业链犹如高速运转的机器，市场需求急剧萎缩后，上下游产业难以在很短时间里“刹车”，产业链上的产能和形成的成本不能很快适应新的业务量，这就需要一个缓冲期。这个缓冲期是导致成本上升的主要原因之一。而这个时候财务的作用就是要及时预测这个缓冲期，并及时传达给管理层与市场，从而采取相应的政策将不利的冲击削减到最小。在业务开展和战略执行过程中，财务部门的角色主要体现在对业务的追踪、分析、预警以及决策支持。当所有数据呈现在眼前时，财务作为超级用户，需要分析这些数据背后的信息，并在此基础上作出分析与判断，从而提供给管理层作为决策依据。

　　对此刘光伟表示，建立一个健全精细的财务的KPI追踪体系至关重要，通过对追踪报告的分析，及时洞悉市场环境的挑战与变化。据悉，亚洲卡车业务分部拥有沃尔沃最健全、最精细的财务报告和追踪体系。

　　在与各管理层达成“危机时期”共识，并且就各类费用支出预期与管理层达成一致后，刘光伟制定了“全民”缩减成本战略，并每周进行库存追踪报告，每两周召开呆滞库存的清理跟踪会议。

　　在沃尔沃卡车亚洲市场，成本与销售额的比例得到严格控制，一般在3：7左右，如果KPI显示高于这个比例，就会受到总部的质疑；如果卡车库存期超过三个月，市场销售公司的总裁和CFO就需向分部管理层作出解释并明确清理计划。

　　与此同时，减少费用支出也成为KPI发挥作用的重要“场地”。业务分部每月均与各市场公司召开业务审核会议，而且每月均就未来四个月制定滚动预测，财务部及时将准确的财务追踪数据呈现出来。对于各个区域预算的执行情况，每月实际业绩预算的偏差，销售、盈利、资金占用、流动资金管理，财务都随时跟踪，利用KPI监测费用支出，并进行走势分析和财务预警。“我们要追踪每一笔重要资金的去向，有选择地削减难以立竿见影的成本投入，保证现金流的充足。”

　　2009年，在KPI追踪体系的配合下，亚洲区销售和行政管理费用成功削减24%，而与此同时员工满意度不仅没有下滑反而上升。

　　论证防范风险

　　在连续两个季度保持盈利之后，刘光伟承诺在业务量大幅度增长的预期下，亚洲区一定保持正的现金流量的增长。2009年面对拖欠违约等问题带来的应收账款的财务风险，沃尔沃采取“非常”措施，将部分应收账款清理外包。不过刘光伟坦承，新的阶段挑战会更大。 “目前整个国际金融市场一波三折，市场情绪还很不稳定，风险防控仍是重中之重。这个时候就需要财务及销售部门更好的分析和跟踪客户的信用状况，论证风险程度。”

　　沃尔沃内部有一套完整精细的信用风险控制管理系统，简称CMI.这个系统里涉及信用风险处理的多种情形，包括信用证管理、客户风险水平评价等方面。在交易过程中，如果涉及金额巨大、风险巨大、交易结构复杂或者需要赊销的情况，财务部必须确保风险的预防和评估。对于赊销而言，无论是老客户和新客户都需要财务评估论证。根据老客户历史的付款记录、目前的财务状况、客户管理层诚信和经营管理能力的评估，采取适当的结算方式。与老客户相比，新客户的放账风险控制则相对更加严格一些。

　　“如果出现1%的风险，就是上千万元的损失。财务部不得不严格论证，建立相关机制去预防风险。”刘光伟强调“论证，论证，再论证”是防范风险至关重要的一环。

　　“财务论证不仅仅是一种工作方法，更是一种态度。” 无论是削减业务计划，支出额外预算，还是开展更多业务，都需要经过财务严谨的论证。“论证的宗旨在于能否盈利，关键时刻，不排除在分析论证的基础上，向业务部门say no.”

　　经历了长时间的压抑之后，无论是客户还是公司本身都有投资和扩张的冲动，投资风险也成为刘光伟在一段时间内的重要工作任务。“对于将要成立的新市场公司，财务对其市场潜力、盈利可能性的论证显得至关重要。这时候需要建立相关的财务模型，一般而言，市场公司会有不同的形式，是纯粹的批发角色，还是既做批发又做零售，不同的投资会带来不同的风险。”

　　刘光伟强调，在论证投资风险时建立衡量的标杆非常重要。由于不同的市场、业务模式导致收回成本的年限、回报率大不一样，当有关部门提出建立新的市场公司，并承诺回报年限与回报率，财务需要依据所设立的标杆进行衡量，这样既可以防范风险，也能更加便捷省力。

　　目前刘光伟正参与评判对部分进口商相关的风险控制和架构设立。“其实从沃尔沃角度来讲，是采用中介机构担当进口商的角色，还是沃尔沃自建进口分销渠道，我们其实一直很犹豫。虽然沃尔沃直接担当进口商的角色会带来相应的风险，并且承受相应的资金压力，但是我们可以获得更好的价值链利润回报，这其中的财务分析是财务人员的重要责任。”

　　从跑龙套到“喜剧之王”

　　2007年7月，鉴于亚洲市场的活跃和潜力，沃尔沃集团重新整合亚洲战略和组织结构，成立了亚洲卡车业务（简称“ATO”），在集团内部开创了利用统一组织平台同时销售集团所有商用卡车的先例。当时时任沃尔沃卡车中国区财务总监的刘光伟加入了ATO分部总部，担任沃尔沃集团卡车亚洲区的财务总监。

　　沃尔沃传统的销售模式以品牌线为主导，但是亚洲分部集合了集团所有的卡车品牌——沃尔沃卡车、雷诺卡车、UD卡车，每个品牌都有不同的业务模式。沃尔沃卡车的传统模式是在当地建立市场公司和相当完善的经销商体系；UD卡车则在亚洲区海外市场采用借助综合商社出口和进口商经营的模式，业务渠道相对较短；雷诺卡车则介与二者之间，更接近于UD，从法国直接把卡车出口给亚洲当地进口商。

　　不同的经营模式带来的资金流和价值链模式完全不同。面临多种品牌，面临不同的业务模式，面临各级管理层的需求，如何构建合适的财务体系成为一个难题。

　　由于业务模式的多样性，且不同品牌的产品定位、目标客户、目标市场都各不相同，也决定了财务体系的多样性。

　　“我们希望领先，不是为每一个产品线建立模式，而是设定同一的管理方式去衡量追踪及分析。”业务模式结构复杂多样，而财务在其中扮演的角色，就是雾里看花，看清楚所有的业务模式及其经济本质，从而为管理层提供有意义的相关财务数据。最后，刘光伟负责的亚洲分部获得了业务分部的总裁、前集团CFO最高的评价。

　　从跑龙套到“喜剧之王”，周星驰跑了差不多10年。而从最初的中国区财务总监到亚洲区总裁的左右手，从数字堆里的执行人员到亚洲区的决策人员，作为沃尔沃卡车亚洲区CFO的刘光伟历经五年，完成了“喜剧之王”的成名之路，并在沃尔沃中国的财务战线中充当着主角。

　　“财务不是简简单单的费用控制，例如沃尔沃的研发费用没有受到金融危机的影响，保持在较高的水平，亚洲市场的研发投入没有削减，但事实上比前一年还要高。”现在已经为沃尔沃卡车亚洲区建立起制度的刘光伟更愿意将自己定位为业务CFO，从今年起将这个新业务分部总部的财务职能重点由财务控制转向业务控制。“在接下来的工作中，我们将进一步扮演好支持者和挑战者的双重角色。”最后，刘光伟充满信心的表示未来三年，沃尔沃卡车亚洲分部将至少保持年均15%的增长，2012年资产回报率要达到50%。

看完都累死了

在近一个世纪以前那个可怕的黑夜里，孤独、无助的泰坦尼克永远沉没在冰冷、黑暗的海洋深处。关于巨轮沉没的原因，人们已经说了许多，自然不会成为本文讨论的主题。但有一个说法，却始终使我无法释怀，即：巨轮之所以沉没，一个很重要的原因就是她的船长史密斯先生过于自信，盲目乐观，结果在漠视巨大风险已经存在的情况下，将所谓的“不沉之船”送进了海底。　　一个大型的现代化企业无疑就是一艘航行在经济浪潮中的泰坦尼克巨轮，CEO（首席执行官）就是她的船长。首席执行官的主要职责是站在长期可持续发展战略的高度，确定企业发展的方向，并最终确立企业经营的基本理念和思路。真正的企业家是能够及时判断并能有效地抓住经济机会的天才，指引企业发展的航向既是他的工作，也是他的乐趣之所在。所谓“热CEO”，是指企业家在制定企业发展战略的时候，绝不能缩手缩脚，而应当像一个充满激情的战略家一样，运筹帷幄，变风险为推动企业的动力，指引着企业这艘巨轮驶向光明的未来。一个没有真正的企业家的企业，事实上就是一艘没有明确航向的船只，只会就地转圈，永远不可能有所作为。
　　但一个只有“热CEO”的企业，在激烈的、充满风险的市场竞争中，同样会向泰坦尼克一样，虽然她拥有史密斯那样的丰富的老船长，也难免遭遇灭顶之灾。因为企业的发展，不仅仅需要高屋建瓴的发展战略，同样需要将CEO战略思想执行、贯穿至企业运行]实务中的CFO以及其他的]理财人员。
　　在一个现代化的企业中，CFO（首席财务官）是管理职位仅次于CEO的一位高级管理者。作为与CEO作用的协调和补充，首席财务官的主要职责有三：第一，明确CEO关于企业发展的战略考虑及其核心措施；第二，对企业发展过程中隐含的各种风险进行预测和规避；第三，科学地运作资金，保证企业发展战略的顺利实施。在这个过程中，首席财务官最为紧要的素质就是要冷静地对CEO所提出的发展战略进行周密而科学地判断，并以财务技术量化企业的未来图景，提出针对性的财务规划，并敦促企业管理各个部门按照规划运作，保障企业经营目标的实现。所谓“冷CFO”，就是指只有经过首席财务官冷处理过的企业发展战略才能够确保实施的最终理想结果。
　　比如，长期资产]投资]决策是企业中最为重要的一个财务决策，它的决策水平决定着企业价值的增加与否。在目前我国许多的企业中，长期资产的投资通常是极为草率的，“拍脑袋”决策、长官意志的情形比比皆是。由于没有经过严密的、科学的财务分析，这样匆匆上马的投资项目很难适应运作过程中出现的种种不利因素，从而造成巨大损失。正确的决策程序应当是：长期投资项目与企业的长期战略发展具有紧密的关系，其投资建议自然应当由首席执行官提出；CFO在CEO投资建议的基础上，对与该投资项目相关的现金流八、现金流出及其风险程度进行科学地判断和预测，最后以科学的投资项目评估方法决定该投资建议的取舍，并将评估结果向CEO及其他管理部门报告。
　　近年来，在国外出版了一些有关“财务战略”方面的著作。从财务理论的角度来讲，最为核心的财务战略就是资本投资决策。但需要明确的是，财务战略毕竟是依附于企业的一般管理战略的。或者更明确地说，CFO的战略思想要受制于CEO的战略思想，顶多对后者产生一些良好的影响而已。即使是在财务导向时期，[]财务管理工作成为整个企业管理工作的核心，理财目标成为企业经营管理的基本目标追求，财务战略也不可能取代企业最高管理者比如首席执行官的战略考虑。一个企业的长远发展，归根结底是依赖于CEO的卓越管理；如果他或她能够获得一位高水平CFO的鼎力支持，恰似如虎添翼，企业的前途更加不可限量。
　　热CEO与冷CFO的绝佳配合，既相互支撑，又相互牵制，是确保一个企业长期可持续发展的基本保障。
　　并非笑话，如果在史密斯船长的身边，站着一位通晓现代财务理念、掌握现代理财技术、以规避风险为己任的CFO的话，泰坦尼克号绝对不会沉没。因为CFO的冷静以及对未来形势变动的敏感，会及时地预见到可能出现的风险，并采取措施规避风险，确保巨轮的顺利航行。

在中国，自古以来，女子管家理财的成功人士就数不胜数。如《红楼梦》里的王熙凤，小小年纪就已历练得“八面玲珑”，掌管着偌大一个贾府的财政大权。到现今，天生细致的“账房女子”出落成了干练大方的“CFO”。一副冷静内敛的神情，一身简洁雅致的通勤装束，成了她们游走商界最标志性的身影。
    百度CFO李昕晢
本文来自: 人大经济论坛 会计与财务管理 版，详细出处参考：http://www.pinggu.org/bbs/viewth ... amp;from^^uid=2111674：华丽转身
    2008年4月13日，一张美丽的微笑面孔出现在百度的办公区。这就是李昕晢，百度新CFO，也是百度第一位女性高管。
    她于1990年毕业于清华大学，1994年获得英属哥伦比亚大学MBA.加入百度之前，李昕晢在全球有名的汽车信贷机构通用汽车金融服务公司北美区担任总会计师。更早前，她也曾担任通用汽车（中国）的CFO.李昕晢在财务领域有着10多年的工作经验，工作地点遍布中国、新加坡、美国和加拿大等全球各大区域。
    在汽车行业，财务官有足够的时间做深刻的财务分析，而在互联网行业，信息可谓瞬息万变，决策要速度，财务分析也要速度。李昕晢漂亮地完成了自己的职业转型。据国外媒体报道，自百度竞价排名曝光后，李昕晢开始聚焦于公司的纪律监管，领导百度重建声誉。
    TOM集团CFO麦淑芬：业精于勤
    清秀干练是麦淑芬给人的第一印象。
    2008年2月麦淑芬被任命为TOM集团CFO.
    从2000年加入TOM集团担任法律总监，到2006年获委任为TOM集团执行董事，再到现在的CFO兼任集团法律总监及执行董事，麦淑芬积极参与制订及执行公司政策，一步步实现了自己的职业突破。
    加入TOM集团前，麦淑芬原任和记黄埔有限公司的集团高级法律顾问。她持有澳洲新南威尔士大学颁发的商科学士学位及法律学士学位，并且拥有（澳洲）新南威尔士、英格兰及威尔士与香港执业律师资格，在企业管理及商业事务方面拥有10年以上经验。
    搜狐CFO余楚媛：活力四射
    就在不久前，余楚媛骄傲地宣布：“与2007年相比，搜狐公司2008年度总收入增长至2.3倍，现金及现金等价物余额增加了1.917亿美元，以上业绩表明了搜狐管理层在2009年更具挑战的经济环境下把握机遇的能力。”余楚媛毕业于香港理工大学，拥有香港执业注册会计师资格。2004年3月加入搜狐公司任CFO，在财务、会计和投资银行领域有19年的工作经验。
    在加入搜狐前，她曾任安达信会计师事务所审计合伙人，曾在香港、多伦多、北京事务所工作过10年，并且担任过一家美国投资银行的高级副总裁，负责中国的投资银行业务。2007年2月，余楚媛晋升为搜狐公司联席总裁兼CFO，负责财务和奥运。她热爱体育运动，2008年5月，她还作为一名奥运火炬手参与到北京奥运会中。
    华视传媒CFO刘丹：美丽无罪
    说她将美丽与智慧集于一身，没有人会反对。她的时尚装扮，她的优雅谈吐，她的职场经历，堪称成功女性的“模板”。这位加拿大多伦多大学的工商管理硕士、加拿大特许会计师公会会员，曾任职于加拿大多伦多和美国加州硅谷的安永会计师事务所。她在2007年6月1日正式加入华视传媒之前系安永华明会计师事务所（中国北京）合伙人，是安永中国最年轻的合伙人之一。在安永的职业生涯里，刘丹专注服务高科技、传媒及娱乐产业，曾服务过20多家大型美国跨国公司的中国业务，并全程领导了多家中国公司在海外资本市场的首次发行上市项目。
    在加入华视传媒后，她作为成功登陆纳斯达克的首支户外数字电视传媒概念股的幕后操盘手，于2008年2月28日被媒体评选为“2007年度中国十大杰出CFO”，她也是那次获选的最年轻女性CFO.
    宝钢CFO陈缨：稳中求胜
    在跳槽被当成积累资历手段的当今社会，陈缨在宝钢一呆16年的工作轨迹让她显得有些特殊。
    “其实我很简单，1993年大学毕业后进宝钢，一直到现在。”陈缨在介绍自己的职业生涯时只是轻描淡写的一笔。
    陈缨毕业于中国人民大学财务与金融系，2003年在荷兰马斯特里赫特管理学院获硕士学位。自参加工作以来，她一直从事财务、成本管理及公司生产经营管理，对钢铁企业财务、会计和预算管理具有丰富经验。她自2000年起先后担任宝山钢铁股份有限公司财会处副处长、处长，成本管理处处长等职务，自2003年10月起任宝钢CFO、董事会秘书。“在市场化转型过程中，财务人员的职能定位发生了变化，要开始对公司经营进行分析，要知道怎么把经营成本降下来。这个过程中，财务人员自然要从单纯的会计向经营管理和内部控制的角度转化。”陈缨如是总结。
    碧桂园CFO伍绮琴：迎难而上
    2008年无疑是楼市的艰难年，这一年里，碧桂园执行董事杨惠妍的资产缩水高达75%.自2008年2月开始上任的CFO伍绮琴也经历了极具考验的一年。这位香港人此前曾加盟香港恒隆地产，出任助理董事—财务，并于2005年获委任为执行董事，负责管理财务及行政，是恒隆地产40多年来惟一的女执行董事。
    更早以前，她曾受雇于香港交易及结算所有限公司，离职时为上市科高级总监。她还曾在德勤。关黄陈方会计师行工作十几年，在会计咨询方面经验非常丰富。此外，她还在香港担任了多项公职，包括出任医院管理局审计委员会增选成员，以及香港会计师公会专业水平监察委员会副主席。

北京2010年8月20日电 /美通社亚洲/ -- 2010年8月20日，由国内第一本公开发行、面向 CFO 人群的专业资讯媒体《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府共同举办的主题为“IPO •投融资•精良运作 -- 资本为王时代的 CFO 价值创造”的大型年会在北京万达铂尔曼大饭店成功举办，由石景山区区长周茂非先生和《首席财务官》杂志主办单位 -- 工业和信息化部电子科技情报研究所副所长刘九如先生分别代表主办方进行了热情洋溢的欢迎辞，著名商业评论家、《首席财务官》杂志出版人田茂永全程主持了本次年会。

经过长达30年的发展与积淀，本土企业的价值创造能力先后经历了“生产为王”和“营销为王”的时代，如今正大踏步地走进“资本为王”的时代。而正在崛起的本土 CFO 们，无疑将在这个时代登上企业价值创造的舞台中心，与日益蓬勃的 VC\PE、活力四射的创业板与海外资本市场、机会频现的全球并购市场，一同见证本土企业价值创造体系的全新转型与再造。

本次 CFO 年会的主办方精心的安排了一系列主题环节，早在19日下午，一场“TOP CFO 实战沙龙”就已经为本次年会的开幕拉响了协奏曲。石景山区主管投资副区长、投促局局长许涛先生、投中集团创始合伙人杨伟庆先生、崇德基金董事白玮先生、长江金融学教授、西南财大金融学院院长刘俊先生、申银万国投行部副总经理王海峰先生及30多家大型企业 CFO 就“高成长公司融资中的十大误区”及“创业板与海外上市过程中的 CFO 角色与挑战”两大主题展开了卓有成效的交流。同时，石景山区有关领导也就“后首钢时代的石景山区投资机遇前景”的主题也进行了深入的阐释，表达了对区内经济产业转型和再造的全面设想，并热忱欢迎全国有实力的企业落户石景山，共谋发展。

8月20日精彩的主题演讲，包括搜狐畅游首席财务官何捷先生的“创意文化产业公司海外上市的机遇和挑战”、美世公司合作方、Kroll 公司执行董事何越女士的“亚洲跨境并购的成败总览与未来交易的挑战”、新奥集团首席财务官于建潮先生的“清洁能源投资与整合”、中燃伟业首席财务官张宇纲先生的“低碳经济领域的投资机遇与挑战”、纳斯达克中国区首席代表郑华一力女士的“通向纳斯达克的上市之路”、金蝶软件咨询事业部总经理曲海燕女士的“上市企业的财务分析及其信息化”，一系列精彩纷呈的前沿观点和案例阐释给在场所有 CFO 带来了一场思想盛宴。

而中国 CFO 年会特有的 TOPCFO 高峰对话安排，更是把活动的氛围推向了高潮。上半场由荟才环球中国区董事总经理兰波先生主持的“实现精良运作的企业财务再造”对话环节中，中国玉米油股 CFO 王福昌先生、英利集团 CFO 李宗炜先生、中国农业发展集团总会计师张沛军先生、华业地产股份公司 CFO 许立超先生等嘉宾分享了自己在实务操作中的经验和心得。由简柏特（中国）全球高级副总裁罗锡强先生主持的“企业财务共享中心的现状及未来发展”对话环节中，在国内企业财务共享领域享有盛誉的施耐德电气财务总监陈榕女士、四川长虹财务共享中心总经理熊光海先生、中兴通讯财务部长陈虎先生分别就各自企业的实践经验与大家分享了宝贵经验。在下午君合律师事务所合伙人储贺军先生主持的“外资企业及上市公司视角下的企业风险管理”专题对话中，来自中国亚麻纺织工业有限公司的 CFO 祁绍峰、中国信息安全技术有限公司 CFO 尤强女士、海湾集团财务总监蒋正宇先生、正保远程教育 CFO 魏萍女士和众品公司 CFO 王枫先生进行了精彩的观点交锋。

在20日当天的会议结束后，主办方于次日还安排了与会嘉宾参观北京石景山 CRD 及八大处旅游景区。至此，2010中国 CFO 年会圆满闭幕，众多与会嘉宾纷纷表示收获良多，并相约明年，共同为本土 CFO 的成长和崛起而努力。

北京2010年8月20日电 /美通社亚洲/ -- 2010年8月20日，由国内第一本公开发行、面向 CFO 人群的专业资讯媒体《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府共同举办的主题为“IPO •投融资•精良运作 -- 资本为王时代的 CFO 价值创造”的大型年会在北京万达铂尔曼大饭店成功举办，由石景山区区长周茂非先生和《首席财务官》杂志主办单位 -- 工业和信息化部电子科技情报研究所副所长刘九如先生分别代表主办方进行了热情洋溢的欢迎辞，著名商业评论家、《首席财务官》杂志出版人田茂永全程主持了本次年会。

经过长达30年的发展与积淀，本土企业的价值创造能力先后经历了“生产为王”和“营销为王”的时代，如今正大踏步地走进“资本为王”的时代。而正在崛起的本土 CFO 们，无疑将在这个时代登上企业价值创造的舞台中心，与日益蓬勃的 VC\PE、活力四射的创业板与海外资本市场、机会频现的全球并购市场，一同见证本土企业价值创造体系的全新转型与再造。

本次 CFO 年会的主办方精心的安排了一系列主题环节，早在19日下午，一场“TOP CFO 实战沙龙”就已经为本次年会的开幕拉响了协奏曲。石景山区主管投资副区长、投促局局长许涛先生、投中集团创始合伙人杨伟庆先生、崇德基金董事白玮先生、长江金融学教授、西南财大金融学院院长刘俊先生、申银万国投行部副总经理王海峰先生及30多家大型企业 CFO 就“高成长公司融资中的十大误区”及“创业板与海外上市过程中的 CFO 角色与挑战”两大主题展开了卓有成效的交流。同时，石景山区有关领导也就“后首钢时代的石景山区投资机遇前景”的主题也进行了深入的阐释，表达了对区内经济产业转型和再造的全面设想，并热忱欢迎全国有实力的企业落户石景山，共谋发展。

8月20日精彩的主题演讲，包括搜狐畅游首席财务官何捷先生的“创意文化产业公司海外上市的机遇和挑战”、美世公司合作方、Kroll 公司执行董事何越女士的“亚洲跨境并购的成败总览与未来交易的挑战”、新奥集团首席财务官于建潮先生的“清洁能源投资与整合”、中燃伟业首席财务官张宇纲先生的“低碳经济领域的投资机遇与挑战”、纳斯达克中国区首席代表郑华一力女士的“通向纳斯达克的上市之路”、金蝶软件咨询事业部总经理曲海燕女士的“上市企业的财务分析及其信息化”，一系列精彩纷呈的前沿观点和案例阐释给在场所有 CFO 带来了一场思想盛宴。

而中国 CFO 年会特有的 TOPCFO 高峰对话安排，更是把活动的氛围推向了高潮。上半场由荟才环球中国区董事总经理兰波先生主持的“实现精良运作的企业财务再造”对话环节中，中国玉米油股 CFO 王福昌先生、英利集团 CFO 李宗炜先生、中国农业发展集团总会计师张沛军先生、华业地产股份公司 CFO 许立超先生等嘉宾分享了自己在实务操作中的经验和心得。由简柏特（中国）全球高级副总裁罗锡强先生主持的“企业财务共享中心的现状及未来发展”对话环节中，在国内企业财务共享领域享有盛誉的施耐德电气财务总监陈榕女士、四川长虹财务共享中心总经理熊光海先生、中兴通讯财务部长陈虎先生分别就各自企业的实践经验与大家分享了宝贵经验。在下午君合律师事务所合伙人储贺军先生主持的“外资企业及上市公司视角下的企业风险管理”专题对话中，来自中国亚麻纺织工业有限公司的 CFO 祁绍峰、中国信息安全技术有限公司 CFO 尤强女士、海湾集团财务总监蒋正宇先生、正保远程教育 CFO 魏萍女士和众品公司 CFO 王枫先生进行了精彩的观点交锋。

在20日当天的会议结束后，主办方于次日还安排了与会嘉宾参观北京石景山 CRD 及八大处旅游景区。至此，2010中国 CFO 年会圆满闭幕，众多与会嘉宾纷纷表示收获良多，并相约明年，共同为本土 CFO 的成长和崛起而努力。

盖茨写给年轻CFO的十一点忠告
1
英文 Life is not fair, get used to it.  
中文 生活是不公平的；要去适应它。

2
英文 The world wont care about your self-esteem. The world will expect you to accomplish something before you feel good about yourself.  
中文 这世界并不会在意你的自尊。这世界指望你在自我感觉良好之前先要有所成就

3
英文 You will not make 40 thousand dollars a year right out of high school. You wont be a vice president with a car phone, until you earn both.  
中文 高中刚毕业你不会一年挣4万美元。你不会成为一个公司的副总裁，并拥有一部装有电话的汽车，直到你将此职位和汽车电话都挣到手。

4
英文 If you think your teacher is tough, wait till you get a boss. He doesnt have tenure.  
中文 如果你认为你的老师严厉，等你有了老板再这样想。老板可是没有任期限制的。

5
英文 Flipping burgers is not beneath your dignity. Your grandparents had a different word for burger flipping; they called it opportunity.  
中文 烙牛肉饼并不有损你的尊严。你的祖父母对烙牛肉饼可有不同的定义；他们称它为机遇

6
英文 If you mess up, its not your parents fault, so dont whine about our mistakes, learn from them.  
中文 如果你陷入困境，那不是你父母的过错，所以不要尖声抱怨我们的错误，要从中吸取教训。

7
英文 Before you were born, your parents werent as boring as they are now. They got that way from paying your bills, cleaning your clothes and listening to you talk about how cool you are. So before you save the rain forest from the parasites of your parents generation, try delousing the closet in your own room.  
中文 在你出生之前，你的父母并非像他们现在这样乏味。他们变成今天这个样子是因为这些年来他们一直在为你付账单，给你洗衣服，听你大谈你是如何的酷。所以，如果你想消灭你父母那一辈中的寄生虫来拯救雨林的话，还是先去清除你房间衣柜里的虫子吧。
  
8
英文 Your school may have done away with winners and losers, but life has not. In some schools they have abolished failing grades; theyll give you as many times as you want to get the right answer. This doesnt bear the slightest resemblance to anything in real life.  
中文 你的学校也许已经不再分优等生和劣等生，但生活却仍在作出类似区分。在某些学校已经废除不及格分；只要你想找到正确答案，学校就给你无数的机会。这和现实生活中的任何事情没有一点相似之处。
  
9
英文 Life is not divided into semesters. You dont get summers off and very few employers are interested in helping you find yourself. Do that on your own time.
中文 生活不分学期。你并没有暑假可以休息，也没有几位雇主乐于帮你发现自我。自己找时间做吧。  

10
英文 Television is NOT real life. In real life people actually have to leave the coffee shop and go to jobs.  
中文 电视并不是真实的生活。在现实生活中，人们实际上得离开咖啡屋去干自己的工作。  

11
英文 Be nice to nerds. Chances are youll end up working for one.
中文 善待乏味的人。有可能到头来你会为一个乏味的人工作。


虽然算不上标准轶事，但也算新老CFO的间接交锋。。这些忠告对我们的平常生活也很有用的^_^

CFO的杯酒人生2010年07月13日 14:56商业价值【大 中 小】 【打印】 共有评论0条喝过再多的酒也不可能穷尽，对红酒的热爱让Conor始终保持着探索的热情，这几乎成了他的人生态度──期待下一瓶的惊喜。

罗赟｜文 韩英钊｜摄

“有Conor的地方就有好酒喝！”Conor是杨嘉宏的英文名，如果在国内职业人士的圈子里打听红酒专家，不出意外，大家都会这么说。

中国海外上市公司的CFO们有一个社交组织CFEI(China Financial Executive Institute)，Conor是发起人之一，也是最受欢迎的人物，因为大家都知道有他在就有乐趣。6月18日晚上北京的聚会，几十个CFO以及投行精英们品尝了Conor推荐的四款好喝又容易接受的葡萄酒。Conor提前做好功课，把每一款的“鉴赏指南”放在吧台和圆桌上，并且做了一个演讲，与大家分享品酒感受。严肃的财务、投资话题之余，Conor讲酒成了聚会的高潮之一。而这一切，仅仅出于他的爱好。

爱酒的CFO

Conor在台湾出生，美国读MBA，曾经就职摩根斯坦利、高盛等知名投行。2004年起任滚石移动CEO；2007年担任航美传媒CFO，主导其成功登陆纳斯达克；2010年，加盟当当网，任职CFO。

“我第一次接触红酒是在1994年，那时候刚开始在投行工作，有机会接触到红酒，同事中间也有很多爱酒之人。偶然的一次机会，我在香港的书店里第一次看到了介绍红酒的书，买下来之后天天看，最后几乎全部背下来。那本书成了我最初的理论基础。”Conor说。

但是对于红酒的研究，还要靠经验。如果从1994年算起，按照每周2-3瓶酒的量算起来的话，Conor差不多已经喝了2000瓶酒。在他家里地下室的酒窖，收藏着近千瓶酒；他的投资账户里，还有2008年、2009年份大量没有到手的波尔多期酒。

Banker们爱酒，众所周知，能说上几句的不在少数，但真懂的人并不多。 红酒需要热情，但也是考验耐心的事情，光有钱还不够，还得有天赋和勤奋。Conor十几年坚持去品尝不同地方、不同年份的酒，甚至特意在不同的时候品尝同样的酒，才沉淀下来这么一肚子学问。

“红酒最吸引人的地方就是它的变化。同一种酒不同的年份、不同的时候喝，感觉都不一样。”Conor边说边在酒窖里拿起一瓶玛歌，“我第一次喝玛歌的时候，只是觉得很优雅，很有气质。最近有一次喝了1983年的玛歌，含在嘴里的时候还没有什么特别的感觉，等咽进去忽然发觉源源不断的力量涌上来，就像一辆超级跑车那样‘轰’一下就出去了，马力特别强。一般酒的复杂度是在你喝进去的时候，在嘴里品尝到的，但是这瓶玛歌的复杂度居然是咽下去之后再回过味儿来。真的很震撼。”之后为了弄清楚这其中的奥秘，Conor连续品尝了1983年、1996年、1998年、2002年4款不同年份的玛歌，体会其中的变化，光闻四种不同的酒香，就花了近1个小时的时间。再讲起这件事情，他依然兴奋不已。

“如果你问我最喜欢哪款酒，这是个很难回答的问题，因为哪里都有好酒，我喜欢的酒，每个阶段也都不一样。”Conor介绍，“但并不是越贵的酒就越好，郁闷的是中国有‘拉现象’，很多人只知道拉菲。”在Conor的酒窖里，既有他珍藏的波尔多地区的玛歌、木桐等五大酒庄的经典产品，也有新世界性价比很高的酒。提起他推崇的勃艮第的Musigny、Vougeot和Echezaux，南隆河谷的Chateau Rayas，西班牙的Vega Sicilia和阿根廷的Malbec Estrella，每款的特点都如数家珍。

“就拿法国南隆河谷的酒来说， 我曾经喝到一款，我一直以为那个香味是属于新世界的，但是一个小时以后再喝，发现味道又非常的旧世界，复杂度和变化都很大。你看这个Chateau Rayas，名气不如波尔多的酒，但是一年只出1000瓶，味道雅致又浑厚，十分珍贵。”

家里这个十几平米的酒窖，是Conor亲自画图设计的，三面墙分别储存来自不同区域的酒，酒窖保持恒温恒湿，顶上的酒签木板都是特别定制的。酒窖外面，有一款特别配置的真空管胆机。Conor说：“你仔细听，这音响里发出来的声音，不是数字的0和1，跟好酒一样，有层次。”

以酒会友

在航美传媒任CFO的时候，Conor常常被当作公司的“增值服务”。因为航美的大客户都是一些高端商务人士，他们略有一点红酒知识，却渴望知道更多。公司就常常邀请Conor参加聚会，与客户们分享红酒经验。

为了跟初学者分享感受，Conor掌握了一套自己深入浅出的解释办法：“有些人不喜欢红葡萄酒单宁的涩和白葡萄酒的酸，但是这些就是葡萄酒的骨架。正因为有这个骨架撑着，别的东西才能加入进来，层次感和复杂度得已体现。大家都喝过汽水，没有层次的酒就像放了汽的汽水一样平淡。”

Conor从来不会因为价格而推荐任何一款酒，懂酒的人知道怎么去挑选最合适自己的酒，这也就是为什么他会成为酒商、专业媒体和粉丝们追逐的意见领袖。有很多红酒的活动邀请Conor出席，请他点评。“下周有个Chambertin的品酒会我要去，这个产区的酒不错。你知道吗？有个传说，说头一天晚上Chambertin的酒喝完了，拿破仑才输了第二天的滑铁卢战役。”每说一款酒，Conor都能讲些吸引人的典故来。

一来二去，时不时会有一桌桌朋友、朋友的朋友带着渴望的眼神等着Conor赴局，和他们分享酒的故事。采访的那天下午，深圳发展银行的CFO就专程带着3瓶酒来找Conor，以酒会友。

CFO们的职业生涯枯燥无比又高度紧张，以往Conor几乎每季度都要到纽约开会，有的时候一天要开8个投资者会议 。“我从来都不怕累，因为生活充满了乐趣与期待。有一次德意志银行的会， 晚餐居然有Chateau Cheval Blanc、 Chateau d'Yquem 和 Penfords Grange，真是太赚了！”Conor说起好酒，就像孩子想起玩具一样天真。

他每次去不同的地方出差，晚上有空时，经常会去当地的红酒吧，这样他就可以品尝不同的酒了。喝过再多的酒也不可能穷尽，对红酒的热爱让Conor始终保持着探索的热情，这几乎成了他的人生态度──期待下一瓶的惊喜。

今年股市下跌不少，但Conor投资的期酒价格已上涨超过45%。“从1995年起的波尔多红酒价格指数涨幅，至今远远超过同期的纳斯达克及道琼指数的涨幅！”说这话的时候，他又俨然一个CFO。他不无得意地说：“酒是爱好，至于投资，完全是无心插柳的结果。”