目前，国内企业发展进入到一个关键时期，无论是制造业还是服务业，都面临成本节节攀升的严峻形势，如何通过较好的方式实现竞争中的生存，俨然成为核心话题。    笔者以为，首要的一点，就是要扎扎实实地从流程再造做起。做好流程再造，企业才能应对激烈的市场竞争。所谓流程再造，是指从根本上考虑和彻底地设计企业流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
    流程再造的关键原因
    对于企业管理者来说，他需要关注的无非是三大问题：一是产品，二是厂（场）房和生产条件，三是和企业运营相关的内外关系。
    ◆ 产品问题
    这直接关系到企业的生死存亡。任何一家企业的形成及其兴衰的全部生命周期，都必然围绕着产品问题。而产品的整个生命周期只和市场有关——如果市场对它没有需求，就没有了该产品存在的意义。除政府经营或操控的企业外，一般均由市场自由配置资源，企业必须按照市场导向出牌。
    正因如此，从战略方面讲，任何一位企业核心管理者最关注的事情，只能是产品，要将大部分的精力用于产品的研发、生产、推广三点之上。关注产品表现为四个方面：产品的需求情况；产品功能组合和升级换代；产品质量；产品成本。
    ◆ 厂（场）房和生产条件问题
    厂（场）房的选址和生产条件的配备，以及对其内部构造和功能的总体规划与布局，对任何一家企业的产品质量和成本水平的重要性都是不言而喻的，这是硬件平台问题。没有这个平台，再好的软件支持系统与工具，都只能是空中楼阁。
    在考虑对厂（场）房和生产条件的配置时，首先必须清楚行业之间的差别。其中，制造业，包括研发、生产、营销等现场，以及辅助性的行政管理现场等数个方面；服务业由于自身的功能和服务链特征，至少有95%的部分表现在市场方面，行政管理所占的比重仅占全部运作活动的5%左右。
    从过程是否可控层面讲，制造业企业可能只有产品的销售阶段和用户使用阶段，才和顾客发生联系，很多企业首先要做的就是质量管理和成本管理，确保产品最终被顾客使用时获得功能需求、质量保障和价格实惠三种消费满足。
    不过，制造业企业对质量管理和成本管理，完全可以通过厂房、研究室等形式完全隔离在顾客圈子之外，甚至于，企业员工的任何内部行为只要不违背产品质量要求，就不会对顾客构成影响。
    而服务业企业则不同，几乎95%以上能够被顾客当成该企业厂（场）房、作业区域，以及员工的一言一行，都将对顾客构成影响。
    ◆ 企业需要处理的关系问题
    需要处理的关系基于前面两点之上，对企业的战略方向和管理水平的高低起着决定性作用，相当于软件支持系统。不论硬件平台配备得如何先进，如果缺乏一套确保安全、稳定运行，并能充分发挥其硬件功能的高效信息系统，就会出现无法有效整合，除了每天都在折旧，也同时在消耗企业的市场资源。
    那么，如何才能搭建一套良好的软件支持系统呢？一般包括两大类：
    ◇ 第一大类，是内部关系
    主要包括人与物的关系、人与人的关系，以及物与物的关系。从核心管理层出发，其中，人与人的关系，就表现为组织架构和运作机制等方面的组织问题（行政总监）；人与物的关系，具体表现为技术与生产等方面的工序问题；物与物之间的关系，无非也就体现在和前面两种关系的配置方面。
    ◇ 第二大类，是外部关系
    广义的外部关系，包括市场和公共环境，前者指顾客问题，后者指公共问题。应该说，当今的企业都已经非常重视外部关系，构成企业发展的核心战略问题。如果从狭义的竞争策略的角度出发，企业处理外部关系，从实质上说明了现实的企业主要就是面对自由市场和政府市场这两大市场，并无时无刻不在进行内部资源整合——这些构成为企业战略，通常是由老板及其智囊团精心筹谋的。
    流程再造的关键基石
    对于盈利者来说，企业管理并不困难，难的是大多数人无法正确了解、把握各种关系。换言之，很多企业的管理水平之所以低下，甚至于导致失败，都是由于老板和核心管理层没有理顺各种各样的关系，以及违背了企业盈利之后的分配原则。
    企业从无到有，自小至大，渐渐形成各种各样的关系，管理层就要及时发挥组织作用，老板除了要关注战略和把握方向之外，也应加大协调力度和建立完善协调机制。目的只有一个，理顺所有关系，充分汇聚集体智慧，形成团队合力，以集约化的方式更好地参与市场竞争。
    这样说是一句很简单的话，但是在实践中，往往难以尽如人愿。很多时候，企业做大做久了之后（相对而言），种种内耗现象便时有出现，管理方面居然出现大量本末倒置的行为。由此，很多企业不仅没有因为规模扩张而更具有竞争力，反而是陷入形式主义的漩涡。
    为什么企业大了不好管？原因其实很简单，源于关系不清晰。表现在两个方面，首先是没有理顺人与人之间的关系，其次是没有理顺人与物之间的关系。前者表现为组织架构和运作机制方面，后者表现为工序设计方面。这些无时无刻不在证明，架构设计与管理流程是流程再造的关键基石。

    架构设计与流程管理的依据
    架构设计依据，是在正确认识本企业的各种关系的基础之上，通过规划功能、分清职责、控制监督等方式，建立一个确保安全，且不断循环往复的内部人际关系；而管理流程，则是一套确保架构得以循环运行的机制，大致的功能是“要让职责有效地动起来，而不是让人盲目地暂停”。
    由于国内管理界尚未就企业流程理论进行统一，而企业流程问题又确实非常重要。笔者结合对国内外流程理论的研究和多年来的企业管理经验，简单介绍几个流程管理的重要概念供参考。
    ◆ 路线
    对于企业来说，一般都应该有供顾客、工作人员、车辆、货物经过或通过的通道，一旦将这些通道布置情况以明确的看板表现其特定的指引功能时，就成为通常所说的路线及路线图。路线是对流线的固化，即通过实际通道形式表现出现的一种可视化布置行为。一旦企业形成了相关的、既定的路线布置，就成为路线管理的开端。也就是说，路线问题是企业的现场管理问题。
    ◆ 流线
    和路线对应，都是对各种通道的可视化行为。不同的是，流线是企业进行通道布置之最重要的规划依据和设计前提；然后，再确定相关路线，并布置固定的通道；最后，制作并悬挂看板，对相关方面加以明确导引。也就是说，流线问题是企业的总体规划问题。
    ◆ 工作程序
    企业一般明确规定了常规工作需要履行的过程与步骤，或是指应对突发工作所必须全部执行的行为与过程。严格意义上讲，工作程序既包括了工作规程，也包括了工作流程。
    随着时代的发展，各种专业技术和能力得以日臻完善，企业规模也越来越大，过去那种事实上属于直线式管理架构和过于扁平化的架构，在复杂变化的大市场面前，都难以及时、有效地解决不断发生的问题。这给企业管理者提出了挑战和新要求，也为传统型企业适应市场规律提供了机会。
    所以，当代流程设计技术、流程管理理论以及企业流程实践，已经不再属于一个仅仅考虑局部因素和解决个别问题的行政管理手段，而成为企业如何管理内部关系之最重要的战略工具。不仅成为衡量核心管理层决策水平的依据，也承担了企业完善现场管理（含管理和作业）的重要使命。

作者：陈达夫 来源：《运输经理世界》2010年第7期