摘　要：本研究以深圳15家企业中253名员工和52名领导为研究对象，研究威权型领导力对下属工作表现（包括任务绩效和组织公民行为）的影响，并探讨了领导-成员交换质量在上述影响过程中所起的调节作用。多重回归分析表明：威权型领导力消极的影响下属的工作表现，而领导-成员交换质量对这一消极的影响有着改善的作用，相对于LMx较低的员工，LMx较高的员工在威权型领导行为的影响下，其工作表现会相对好一些。    关键词：威权型领导力，领导-成员交换，任务绩效
    一、引言
    领导力作为企业管理最为关注的一个概念，也成为组织行为学家长期以来研究的热点之一。领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或者个体实施影响的过程（Northouse，2001）。领导行为具有很强的文化异质性，文化背景及文化价值观不同，领导的内涵和效能就会产生差异。而目前关于领导力的研究主要集中在两个方面：一方面是强调组织中领导者的有效领导行为（effective leadershipbehaviors），研究其效能对下属、团队及组织的积极影响，这类领导行为诸如变革型领导力（transformational leadership）、魅力型领导力（charismatic leadership）、道德型领导力（ethicalleadership）、服务型领导力（servant leadership）、授权型领导力（empowering leadership）等；另一方面，也有许多学者关注于组织中领导者的负向领导行为（negative leadership behaviors），并探讨其对下属、团队和组织的消极影响，这类领导行为包括威权型领导力（authoritarian leadership）、滥用监督（abusivesupervision）、暴君行为（pettytyranny）等。目前，负向领导行为的研究取得了一些进展，且受到了越来越多的学者们关注（柳士顺，凌文辁，方俐洛，2008；Tepper，2007）。继续深入这一领域的研究，对领导力的研究有着更大的意义。理论方面，相对于较为成熟的有效领导行为的研究，对于负向领导行为的研究可以更好的填补理论空白，并为领导力研究开拓了新的思路；而在实践方面，对于负向领导行为及其影响机理的研究可以更好的指导如何抑制这些负向行为及其消极影响，并且探讨出如何改善这些负向影响，以使组织中的员工表现出更好的工作结果。
    在中国传统文化下，提及领导（1eadership），人们往往首先想到的是“权力”，威权型领导力（authoritarian leadership）作为家长式领导力的一个维度，广泛的存在于华人企业之中，这有异于在欧美等西方国家中普遍存在的领导理论（比如变革型领导、交易型领导、LMX等）。作为负向领导行为的一种，威权型领导行为是一种命令性、独裁性的领导行为，具体指领导者具有绝对的权威，并控制下属且要求下属无条件的服从自己，并以严格的纪律和高绩效的标准来要求下属，对下属的心理、态度和行为都有着负向的影响（Aycan&Kanungo，2006：Cheng，Chou，Wu，Huang，&Farh，2004；Farh＆Cheng，2000；Farh，Liang，Chou，&Cheng，2008）。
    Bass在1985年提出的领导-成员交换理论颠覆了以往关于领导力问题研究的基本假设，认为领导者会以不同的方式对待下属，同时下属也会做出不同的反馈，因此领导者和下属之间会发展出不同类型的关系，组织中的下属会被领导者划分为“圈内人”（in—group members）和“圈外人”（out—groupmembers）（Dansereau，Graen，＆Raga，1975）。这一理论除强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性外，也注意到了领导-下属这对关系的重要性，并认为运用综合性指标对这种关系进行测量能更好地预测领导行为对个体的作用（钟建安等，2003）。在本研究中我们将探讨LMX对威权型领导力与下属工作绩效之间关系的影响作用。基于这一权变影响，我们的研究模型如下：
    二、假说发展
    1、威权型领导力对下属工作绩效的影响
    家长式领导是一种在中国商业组织和企业中很普遍的领导风格（Farh&Cheng，2000；Farh，Cheng，Chou，&Chu，2006；Martinez，2003；Pellegrini&Scandura，2006；Uhl—Bien，Tierney，Graen，&Wakabayashi，1990）。近来，一些研究者将家长式领导定义为：一种由人格气氛表示出的强有力的惩罚和权威与父亲式的仁慈和节操结合在一起的领导方式（Farh＆Cheng，2000）。威权型领导作为家长式领导的三个维度之一，是一种命令、独裁的领导行为，即领导者认为自己是绝对的权威，支配下属并要求下属无条件服从，同时对下属设置严厉的惩罚和高绩效标准（Aycan&Kanungo，2006；Cheng，Chou，Wu，Huang，&Farh，2004；Farh&Cheng，2000；Farh，Liang，Chou，&Cheng，2008）。
    根据Farh和Cheng（2000）的观点，威权型领导有5个子维度，包括威服、专权、隐匿、严峻和教诲。威服和专权是指，领导者认为他们自己应具有绝对权威，对下属绝对控制，以及要求下属无条件服从的行为。下属感知到他们领导的威服和专权时，会引起他们心理上的紧张感（Witte et a1.，2007），这将会干扰到他们的工作，进而对他们的工作结果（其中包括旷工，跳槽，任务绩效等）产生不利的影g-（Beehr，2000；Motowidlow et aI.，1986；Spector et a1.，1988）。
    严峻和教诲是指领导者制定严格的纪律并要求下属达到高绩效标准的行为。下属感受到来自于领导的这些行为时，为了尽量避免出错，他们只会做领导者安排给他们所必须做的工作，而不会额外做出贡献。当他们犯了错误时，他们会受到严厉的惩罚。这样会降低他们工作的热情，并且会对他们的工作结果产生不利影响（Aryee et aI.，2007；Tepper，2000）。基于X理论（Mcgregor，1960），领导者对下属会做出更多的惩罚行为，由于受到监督者的强迫、约束、控制和惩罚的恐吓，下属会尽力达到他们的既定目标，这样会导致员工潜力和创造力的消失，最终的结果将有害于他们的绩效。
    此外，为了保护自己的权威形象，领导者的隐匿行为会使他（她）的下属与其疏远。威权型领导者的这种行为会减少下属对领导者的信任感并且感到组织中存在更多的不公平性（Wu，2008）。与此同时，对领导不信任以及感到不公平的下属会感到被工作环境所伤害，进而降低他们的工作绩效（Aryee et a1.，2002；Connell et a1.，2003；Cunningham＆MacGregor.2000；Duffy et aIJ，2002；Tepper，2000；Tepper et al_，2004）。
    由此，我们得到假说1：
    H1威权型领导力会对下属的工作绩效（任务绩效和OCB）产生消极的影响。
    2、领导-成员交换的调节作用
    Graen和uhl-Bein在1995年首先对领导-成员交换定义为：领导和下属（成员）之间特有的基于关系的社会交换。LMX理论是在Graen和他的同事（1975）提出的垂直二元联接理论的基础上发展而来的，并且基于角色（Graen，1976）、社会交换、相互公平（Deluga，1994）等理论的观点。LMX理论认为领导者与其不同下属之间的交换关系质量也是不尽相同的。领导者对下属们是区别对待的：领导者将一些下属试为“圈内人”，这些下属与领导者间有着更高的LMX质量，而另一些下属则被视为“圈外人”，他们与领导者间的LMX质量则较低。（Dansereau，Graen，&Raga，1975）。在高质量关系下，领导者和员工之间的交换包括资源、信息、身体及心理的投入以及情感支持。而在低质量关系下，领导者与员工的交换就局限于特定的雇佣合同或是正式的工作描述（Liden，Sparrowe，&Wayne，1997）。此外也有研究表明，很多组织中都存在“圈子”的现象，“圈内”人得到更多的重视，支持和权力，而“圈外”成员得到的重视就相对较少，他们只能通过正式的组织方式与领导者进行交往（Graen，Novak&Sommerkamp，1982）。Graen和Uhl—Bien（1995）的研究也指出，比起其他人，“圈内”成员和领导的关系更为融洽。
    现有的一些关于LMX理论的综述总结了目前研究的交换质量的影响结果（Davis&Garderner，2004；Dienesch&Liden.1986；Gerstner&Day.1997；Scandula，1999）。这些对下属的影响结果主要包括：较高的满意度（Duchon，Green，&Taber，1986；Gerstner&Day，1997；Graen，Novak，&Summerkamp，1982；Vecchio&Gobdel，1984）、更多的晋升机会（Wakabayashi，Graen，1988）、更强的组织承诺（Gersmer&Day，1997；Nystrom，1990）、更好的角色感知力（snyder&Bruning，1985）、更好的行为，例如OCB（Deluga，1994；Settoon，Bennett，&Liden，1996）、领导者对下属绩效的评价（Duarte，Goodson，＆K1ich，1993；Gerstner&Day，1997；Liden，Wayne，&Stilwell，1993；Vecchio＆Gobdel，1984）。然而，也有一些学者的研究表明，LMX对于一些结果变量的影响并不那么清晰（LaGrace，1990；Vecchio＆Gobdel，1984），一些学者认为LMX和离职意愿之间的关系是模棱两可的（Graen，Liden，＆Hoel，1982；Vecchio，1985），并且Harris等（2005）的研究发现LMX和员工离职意愿之间存在着更复杂的影响关系。
  正如我们前面所提到的LMX和员工的工作结果（包括员工的工作绩效和工作态度）之间的模棱两可的关系，下属感知到的LMX并不会显著的预测下属的工作绩效及态度，因此我们探讨威权型领导力和LMX的共同作用对于下属绩效及态度的预测效果。

    前面我们指出威权型领导力可能对下属的绩效（包括任务绩效和OCB）有消极的影响作用，而当下属感知到的LMX质量较高时，威权型领导力对下属绩效的负向影响可能会相对弱一些。根据社会认同理论，对于某一社会或团体的归属感会强烈的影响一个人的态度和行为（Tajfel，1978）。感知到高LMX质量的下属，会把自己视为领导者的“圈内人”，并且他们会对领导者的领导方式表示赞同，而他们在工作中也会表现得好一些。这些感知到更高的LMX质量的下属，大多会从他们的领导者那里得到了更多的资源、支持和关注（Liden，Sparrowe，&Wayne，1997），而为了更多的得到他们领导者的赏识，他们会表现出相对更好一些的任务绩效和OCB。
    而对于那些低LMX的下属，他们所感受到的领导者的威权型领导力对他们的绩效的负向影响作用则会表现得更加明显一些。这些下属缺乏来自于领导者的资源、支持和关心，取而代之的是感受到领导者的威权型领导力，这就会造成他们的精神压力（Witte et a1.，2007），而这些精神压力会干扰到他们正常工作并Else他们的任务绩效和OCB产生不利的影响。
    由此，我们得到假说2；
    H2领导-成员交换会调节威权型领导力和下属绩效（包括任务绩效和OCB）之间的关系，相比于高质量的LMX，在低质量的LMX下，这一负向影响将更加强烈。
    三、研究方法
    1、样本与数据收集
    本研究采取问卷调查以获得数据，将纸质问卷装在相应信封里，被试者在调查人员监督下完成问卷，直接将信封封好交给调查人员。
    我们在深圳15家企业的52个团队内共发放253份问卷，收回232份，剔除空白较多的问卷，最后得到有效问卷227份，有效回收率89.72%，被调查者为是公司中低层员工及其直接领导。
    在我们的样本中，男性占64.8%，女性占33.9%，年龄结构为：21～30岁占59.9%，31～40岁占31.7%，41～50岁占6.6%，51岁及以上占0.9%。学历结构为：中学及中学以下1.8%，大专／中专40.1%，大学本科43.2%，研究生及以上13.2%。
    2、变量测量
    威权型领导力采用Cheng，Chou，and Farh（2000）在研究中开发的包含5个维度共13个项目的量表。本研究中由该量表由下属提供评价，该量表的内部一致性信度（a系数）为0.86。
    领导—成员交换为了避免同源误差，在本研究中测量领导—成员交换的质量时我们要求下属来填写由Graen和Uhl-Bien（1995）开发的LMX-7量表。在本研究中量表的内部一致性信度（a系数）为0.83。
    任务绩效借鉴Aryee等（2002）研究中所使用的将11个项目精简为6个项目的压缩版本，而最初版本是由Tusi等（1997）在研究中开发的。在本研究中该量表有领导者提供评价，该量表的内部一致性信度（a系数）为0.88。
    组织公民行为（OCB）采用Williams-Anderson（1991）开发的两维度量表，这两个维度分别关注对组织（OCBO）和对个人（OCBI）的组织公民行为，每个维度包含7个项目。在本研究中该量表由领导者提供评价，该量表的内部一致性信度（a系数）为0.91。
    控制变量在调查过程中，我们获取了被试的人口统计学资料，包括年龄，性别，教育程度和在目前公司工作时间。由于这些因素可能会影响到研究的结果，我们在检验模型时，将其作为控制变量控制起来。
    以上变量，除控制变量外，均采用5点LikertN表（1—完全不同意，5—完全同意）施测。
    四、数据分析和结果
    本研究通过验证性因子分析（CFA）检验了研究模型中变量之间的差异。通过选取x2／df、IFI、CFI和RMSEA四个指标，计算得到结果，如表1所示。根据x 2／df>l；IFI>0.9、CFI>0.9和RMSEA<0.1的标准，分析可知，4因子模型具有最好的匹配指数，说明本文研究的4个变量的确是有区别的。

    表2总结了变量的平均值、标准差以及相关系数。从各自相关关系上我们可以看出，各变量之间是可以区分开的，进一步验证了我们的验证性因子分析。威权型领导力和下属的任务绩效（r＝-0.10，p<.05）、组织公民行为（r＝-0.18，p<0.01）都显著负相关，这为假说1提供了验证基础。
    我们通过多重回归分析（Aiken&West，199I）来验证我们的假说。分析结果列在表3中。

    从表3可以看到，在控制住控制变量的影响后，威权型领导力对下属的工作绩效有着显著的负向影响：任务绩效（β＝－0.14，p<0.05）、OCB（β＝-0.20，p<0.01）。由此，我们的假说1得到了支持。
    为了验证调节效应，我们分三步进行回归分析来检验LMX在威权型领导力和下属的任务绩效及OCB之间的调节作用。首先将控制变量下属的年龄、性别、教育程度和在目前公司工作时间放入回归方程，第二步把自变量威权型领导力和调节变量LMX放入回归方程，第三步在前面的基础上把自变量与调节变量的交互项（即以威权型领导力与LMX的乘积来表示他们共同的作用）放入回归方程，检验自变量与调节变量的交互作用分别对因变量下属的任务绩效和OCB的作用是否显著。
    回归结果如表3所示，威权型领导力与LMX的交互项对下属任务绩效的影响系数p值为1.7l，且显著性水平为p<0.001；对下属OCB的影响系数β值为2.19，且显著性水平为p<0.05。由此可以看出LMX显著地调节威权型领导力和下属工作绩效（任务绩效和OCB）之间的关系。这就进一步支持了本文提出的假说2。
    为了进一步阐明LMX对威权型领导力和下属工作绩效之间关系的调节效应，我们分别将不同的LMX下的威权型领导力和任务绩效及OCB之间影响作用的斜率的变化进行分析。根据Cohen和Cohen（1983）提出的方法，我们画出了在不同LMX的情况下威权型领导力与任务绩效影响作用的斜率关系图2，威权型领导力与OCB影响作用的斜率关系图3。我们将调节变量LMX的中、高、低水平定义为均值，和均值分别加减一个标准差（Aiken&West，1991）。由图2我们可以看出，当处于高水平的LMX时，直线的负向斜率更趋向平缓，感知到高水平LMX的员工的任务绩效相对更好，即LMx减缓了威权型领导力对下属任务绩效的负向影响。同样，由图3我们可以看出，当处于高水平的LMX时，直线的负向斜率更趋向平缓，感知到高水平LMX的员工的OCB相对更好，即LMX减缓了威权型领导力对下属OCB的负向影响。以上这些结果证明了我们的假设2成立。

    五、讨论
    1、理论意义
    威权型领导行为广泛存在于我国的管理情境下，也受到了越来越多的学者们的重视，在我们的样本中也证实了威权型领导力的普遍存在。本研究重点探讨了威权型领导力对员工任务绩效和组织公民行为的影响，并基于社会认同理论探讨了领导-成员交换的质量在上述关系中所起的调节作用。
    本研究首先证实了威权型领导力对下属工作绩效和组织公民行为的负向影响作用，这与Aycan和Kanungo（2006），Cheng等（2004），Farh和Cheng（2000），Farh等（2008）的结果相一致。其次，以往这些研究往往只关注了威权型领导力的负向影响作用及其中所起中介作用的影响机制，而忽视了可能改善这负向影响的调节机制。本研究发现社会认同理论便于解释LMX的调节作用过程，发现威权型领导行为对于员工的影响其实是可以被改善的。
    尽管威权型领导力也可能会消极的影响LMX（Cheng，1995；Fan&Cheng，2000，Liangetal.，2007），而如本文前面所述，影响LMX的因素有很多，只要促进会积极影响LMX的因素，例如：员工与领导者的相似性（认知方式、工作能力、态度以及操守等方面的相似性（Liden，1997；Green，1996），工作特征（包括工作类型和压力，Green，1996），下属的迎合行为（Deluga，1994），领导者的授权行为（Schriesheim，1998）以及更好的组织文化及政策诸如福利待遇（Dienesch，1986；Green，1996）等，这样就会使LMX的质量较高，从而改善威权型领导力对员工绩效的影响。
    总的来说，本研究在我国管理情境下讨论了威权型领导力的影响作用，并在威权型领导力的影响中引入了LMX的作用，提出了改善其负向作用的方法，对其作用机制方面的研究进行了填充。
    2、实践意义
    在中国企业的管理工作中，更加重视领导的作用。中国的权力距离较大（Hofstede，1980），“上尊下卑”也就成为了常理，在管理工作中领导往往只考虑自己的意见，而不会顾及下属的感受，因此威权型领导力在中国文化背景下也就比比皆是。最早对于威权型领导力的研究也是始于华人企业中的家族企业。而威权型领导力对下属会产生消极的影响，因此通过组织制度、文化等的建设，建立以员工为导向、上下属平等的组织文化，加强上下属的沟通和交流，以及将其领导行为作为其晋升的考核指标，减少威权型领导行为的发生。而在我国传统文化影响下，这种领导风格可能是不可避免的，我们可以通过提高上下属之间的LMX质量来改善威权型领导力对下属的消极影响，从而将威权型领导力对下属及组织的伤害降到最低。
    3、研究局限及未来研究方向
    本研究不可避免的存在着一些局限：（1）对于LMX质量的测量，我们是测量下属的评价，虽然这样避免了同源误差，但由于涉及到上下属双方，并且上下属会有所不一致，在后面的研究中还应考虑好怎样对这一对关系进行处理，而不是简单的求平均。（2）研究样本来源于深圳的一些国企和私企，虽然这样有利于控制企业性质和地域因素的影响，提高内部效度，但同时也在一定程度上抑制了外部效度，后续研究可对更广泛的行业和地区进行调查，以进一步验证本文结论。
    4、结论
    本研究得到以下结论：（1）威权型领导力对下属的工作表现（包括任务绩效和组织公民行为）有着消极的影响；（2）领导-成员交换在上述影响过程中起着调节作用，相对于LMX较低的员工，LMX较高的员工在威权型领导行为的影响下，其工作表现相。对更好一些，即LMX会改善威权型领导力对下属工作表现的负向影响。

作者：周明建 阮超 来源：《管理学家·学术版》2010年第4期