摘  要：海外市场进入模式的研究是国际商务领域的新课题，主要的理论和模型是在最近二十年出现的。以发达国家跨国公司为研究对象的研究表明，20世纪80年代中期以来，跨国并购（Cross-border mergers and acquisitions）成为海外市场进入模式中的主流形式。在这种背景下，对于中国企业来说，如何深入理解和把握跨国并购的内在规律和发展趋势，不断总结发展中国家跨国公司的实践经验，进而借助这一工具成功实现海外市场进入战略，将成为未来很长一段时间内学习和实践的重要内容。　　关键词：跨国并购，中国企业，现状分析，风险管理
　　一、跨国并购式海外市场进入模式的一般分析
　　跨国并购一般是指东道国境外投资者并购东道国境内企业的股权或资产，或通过其已在东道国境内设立的企业并购其他东道国境内企业的股权或资产，以及其他获得东道国境内企业控制权的行为。与一般意义上的并购不同，跨国并购是从“母国（投资国）”与“东道国（被投资国）”的角度研究跨越国界的企业并购行为，是外国直接投资（FDI）在各国间流动的一种重要表现形式。
　　就企业跨国并购行为动机而言，国际贸易理论、产业组织理论、企业国际化理论、企业战略管理、企业并购理论、外国直接投资理论等从多个角度给出了各自的解释。在综合各种观点的基础上，本文认为企业跨国并购的主要动机是以下10个方面的因素或其组合：追求规模经济；追求协同效应；获得价值被低估的目标公司或资产；解决股东与经理人之间的激励相容问题；追求市场势力；报复竞争对手；管理者过于自负的结果；增强企业能力；在全球范围内整合战略资源；突破产业壁垒。
　　此外，并购双方所在行业的发展状况影响并购的发生。当所在行业增长缓慢时，企业倾向于采取并购，以避免增加新的生产能力使得局面进一步恶化。例如，20世纪90年代末的许多跨国并购交易发生在一些生产能力过剩、价格下降与增长缓慢的行业；处于成熟行业的公司通过收购处于成长行业的公司可以提高前者的收益增长率；而销售增长率或总资产增长率高的公司具有更多的获利投资机会和增长潜力，更容易成为被收购的对象。
　　二、中国企业海外并购的现状及趋势分析
　　1、当前中国企业海外并购的主要特点
　　（1）并购活动日趋活跃。迄今为止，中国企业自1986年以来进行的并购总价值约为300亿美元，占国内生产总值的百分比远低于印度、南非等其他迅速发展的经济体。中国企业的并购规模扩展大体上可分为3个阶段。第一，1997年之前为零星探索阶段，从1988年到1996年，跨国并购年均投资仅有3000多万美元；第二，1997年之后为探索性扩展阶段，从1997年至2002年间，年均并购投资额达到1亿美元左右；第三，2002年以来，可视为并购迅速发展的阶段，企业跨国并购案例与投资规模迅速增加。
　　（2）并购主体多为我国的龙头企业，且以国有企业为主，但民营企业开始崭露头角。迄今为止，我国企业跨国并购的主角还是大型国企，如电子信息行业的海尔、TCL、京东方、联想；汽车行业的上汽；石油行业的中石油、中海油、中石化等。但是，随着民营经济的迅速发展，近年来民营企业的跨国并购开始活跃，并产生了一些有较大影响的案例，如万向集团收购美国UAI公司，华立集团收购菲利普半导体公司之CDMA手机分部等。
　　（3）并购类型基本为水平并购和垂直并购，产业和行业分布比较集中。中国企业跨国并购涵盖了所有三次产业，但就并购金额来看，第一产业最多，该产业的石油、矿产等资源开发型行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购，涉及金额都在3亿美元以上，最大的一次近10亿美元；其次是第二产业，该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业，都发生过几起较大规模的并购，著名的案例如TCL收购德国施奈德公司；第三产业最少。
　　（4）跨国并购的区位选择呈现明显的资源、技术导向和市场导向。2003年，罗兰·贝格公司曾经就中国企业海外直接投资问题做过一项调查，结果发现：中国企业在进行海外投资的区位选择时，更注重宏观因素，其中法律完备性、市场规模、政治稳定性、汇率稳定性、外汇管制、人均国民收入和政府机关的办事效率被认为是要考虑的重要因素；而微观因素中的竞争形态、行销渠道和现有客户同样没有被忽视。与之相对比的是，东道国的语言和文化被认为是最不重要的因素。
　　与之相对应，中国企业跨国并购活动的全球区域分布呈现明显的资源、技术导向和市场导向。具体来说，第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业主要发生在拉美、澳大利亚等地区；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利迈尼盖蒂公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体，如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务等等。
　　（5）跨国并购的主要动因来自企业内部。中国企业的跨国并购活动与其他国家企业的跨国并购有着非常大的差异。比如，强强联合与横向并购是当前全球并购活动的主流，企业的目标在于增大在全球市场上的力量和分散市场风险，而我国企业的并购活动呈现出明显的资源、技术导向和市场导向；全球并购活动集中在第三产业，而我国的大额跨国并购主要来自第一产业；一般市场经济国家企业的跨国并购，以活跃的国内并购为基础，而大多数中国企业在跨国并购之前，国内并购经验并不丰富。
　　这些差异是中国企业跨国并购的主要动因变化的结果。在20世纪70年代末至90年代初，外部宏观因素，如政策变化、政府指令等一直是中国企业海外扩张的主要动因，而当前大部分中国企业认为，企业内部因素是海外扩张的最主要动因，其次是外部宏观环境的变化，而外部竞争压力位居末位。也就是说，中国领先企业最关注企业内部的变化，而对外部竞争格局的变化最不敏感。这一点与同属东方文化圈的日、韩企业类似。
　　具体而言，企业进行跨国并购的内部动因主要有三种：首先是确保资源供应，为摆脱供应短缺的局面并降低采购成本，中国自然资源依赖型的企业已开始通过跨国并购确保能源和原材料的供应，如宝钢、中石油、中海油等；其次是获取核心技术、国际品牌和国际市场渠道，与分批购买设备或许可证的形式引进国外先进技术相比，一次性收购相关技术尽管可能需要大量投资，但同时也确保了公司能够获得知名的品牌价值、知识产权和完善的分销渠道；最后是为了避免贸易摩擦和关税壁垒，在国内产能过剩的情况下，通过跨国并购开拓海外市场，谋求公司进一步的发展。
　　（6）并购融资模式从单一支付向境外融资方向发展。前些年，我国企业由于并购规模小、资本市场尚不完善等原因，企业并购的交易主要以现金方式为主，加大了母体的资金负担和财务风险。而国外通行的并购支付大多采取现金加股权方式，以降低对企业的资金占用。近年来，我国企业通过国际证券市场进行了间接并购，部分并购案的融资技巧达到了较高水准。例如，京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款，网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底，联想在收购IBM个人电脑业务中，也引入了美国三家私人投资公司的战略投资。虽然实际交易额高达17.5亿美元，但现金支付的部分仅为1／3，其余2／3都是通过股票和债务收购。我国企业在并购活动中，还普遍引进了国际著名会计、财务、投行、法律顾问和公关公司，反映出企业成熟度有所提高。
2、中国企业跨国并购趋势分析
　　（1）未来一段时期内，中国企业跨国并购总规模将迅速扩大，“国家领军型”企业将成为跨国并购的主角。之所以会出现这样的局面，主要有三方面的原因。
　　第一，当前的世界经济、政治形势强劲推动中国企业进行跨国并购。20世纪80年代以来，中国经济保持了20多年的高速增长，由于中国劳动力成本很低，只有美国的3%，劳动力成本方面的优势使出口产品价格在国际市场上极具竞争力，到2000年，中国首次取代日本成为对美贸易第一大顺差国，从此，美国由打压日本转向了打压中国。同时，中国作为主要贸易国家的崛起，遇上了美国联邦政府支出与战争相关的新一轮财政赤字以及由美国家庭的{氏储蓄而导致的庞大经常账户赤字，这双赤字加在一起目前已突破1万亿美元（这一背景与20世纪80年代日本所遇到的情况极为相似）。中国对美贸易顺差额急剧扩大，由此引发了美国威胁要对中国进行贸易制裁并要求人民币升值。在2005年7月份中国放弃固定汇率机制之前，中国至少已承受了这一压力达4年之久。2005年7月21日，中国人民银行宣布放弃固定汇率机制，人民币对美元升值2%，目前已突破1：8的心理关口。人民币的持续升值对企业产品的出口短期内虽然会造成一定的影响，但同时也为中国企业走出去创造了条件。可以预见，今后几年，随着中国经济的持续增长，人民币升值的压力将长期存在，而通过收购外国企业可以减轻汇率压力，中国的对外直接投资也必将随之进入高速发展时期。
　　第二，中国通过跨国并购取得海外能源资产的压力长期存在。有关研究表明，由于中国经济的每单位GDP能耗一直居高不下，中国经济发展带来的能源缺口（主要指石油）将长期存在并不断扩大（见表1和2）。

　　从表中数据可以看出，仅1991年至2000年间，中国的石油消费量就增加了近一倍，而且综合各家机构的预测结果，中国的总石油需求量在本世纪初的20年内将以平均每10年50%的速度增长，到2020将年超过5亿吨（国内机构的预测值低，主要是对技术进步的影响估计不同）；另一方面，自1993年我国成为石油净进口国之后，净进口量持续增长，2000年我国石油净进口量与国内石油总供给量之比为30%，2010年将达36%，2015年可到达40%以上。因此，通过各种手段完善能源储备体系，已经事关未来几十年的国家经济安全。在这个背景下，中国企业对海外能源资产的收购必将成为长期的国家战略。
　　第三，政府支持“国家领军型”企业的产生。随着中国企业的成长，许多大公司通过发行股票和自身产生的现金流积累了大量现金储备，他们急于为这些资金找到出路。同时，中国政府也希望通过进一步实施“走出去”战略，大力推动一批“国家领军型”企业的产生，让中国企业从低成本制造商转化为高附加值的产品和服务的提供者，使之成为具有国际竞争力的跨国公司。而跨国并购无疑是实现这一目标的最有效手段之一。
　　（2）短期内，“纯市场”型的跨国并购不会全面爆发。本课题进行的问卷调查显示，兼并与收购在中国企业“海外市场进入方式的重要程度”方面排在最后，只有2.4%的企业认为比较重要；在对“未来5年海外经营方式的规划”方面，“从事兼并与收购”也排在最后—位，只有2.6%企业选择了这种经营方式。
　　这些数据表明：尽管未来几年中国企业跨国并购的总体规模可能迅速增长，但是除去石油天然气、采矿、高科技、电信和部分制造业等少数几个重点行业外，其他类型的企业对于跨国并购还处于一种观望的状态，短期内不会有大的突破。
　　罗兰·贝格公司的调查也从侧面证明这一点：48%的中国领先企业进行海外经营时主要采取新建的进入方式；其次是战略联盟方式，占39%；收购兼并排在最后，仅为13%。而中国企业海外经营的最主要战略目标是“开拓海外市场”（56%），与跨国并购关系紧密的“确保资源供应”、“获取核心技术、国际品牌和国际市场渠道”只占到了20%和16%。
　　（3）制造业跨国并购将以技术导向为主。这主要是由于两方面的原因：一方面，对于广大发展中国家市场，我国有大量适用的成熟技术，具有明显的比较优势，非常适合那些市场容量较少、转让成本较低、技术要求层次低、就业压力较大的发展中国家和地区。这些发展中国家和地区由于自身经济发展水平、接受技术的能力有限，我国的成熟、适用技术对它们更有吸引力，我国所提供的中等水平的技术设备也更受欢迎。因此，通过跨国并购，将其转到国外，不仅在国外获得了更好的发展，也为解决国内生产能力过剩问题、实现产业结构的调整和产业素质的提高提供了契机。另一方面，我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司存在较大差距。除了少数像华为这样的企业能够在本行业的局部领域达到世界先进水平外，我国绝大多数企业都未能掌握本行业的核心技术。而跨国并购国外企业、特别是发达国家的拥有先进技术的企业，不失为获取核心技术的一条捷径。
　　三、中国企业跨国并购式的风险管理
　　1、当前中国企业跨国并购面临的主要风险
　　（1）国际政治风险。由于历史原因，以美国为首的西方发达国家对中国企业的跨国并购持一种矛盾的心态：一方面，他们希望中国经济能够稳定发展，以带动整个世界经济的发展；另一方面，他们又害怕中国的迅速崛起超出了他们的掌控，会对自己的国家利益构成威胁。与其他国家的企业相比，中国企业在发达国家的跨国并购往往要经历更为复杂的程序，不仅要获得企业股东和常规监管部门的批准，要通过包括美国外国投资委员会在内的高级别政府机构的审查，还要面临某些媒体别有用心的鼓噪和压力。面对这些复杂的影响因素，中国企业还不习惯于通过建立良好的公共关系以争取所在国公众和政界支持，所以，国际政治风险是现阶段中国企业跨国并购面临的主要风险之一。
　　（2）企业规模风险与公司治理风险。企业规模是化解并购风险的重要保障。2005年，中国企业500强的营业收入总计为11.75万亿元，只相当于世界500强企业总营业收入的8.7%；服务业排名第一的国家电网公司的营业收入只相当于沃尔玛公司的24.75%。中国企业的规模普遍偏小，企业抵御风险的能力非常有限。
　　同时值得注意的是，名列中国企业500强前100名的，绝大多数是垄断行业的企业和国有控股企业，国有企业的公司治理结构与机制缺陷也会给企业的跨国并购行为带来种种隐患。
　　（3）市场风险。中国企业跨国并购市场风险的一个主要来源是企业海外经营经验的不足。我们可以对照一下20世纪80年代日本家电企业跨国并购兴起前的情况。从20世纪60年代至70年代前半期，为了规避贸易风险，日本家电企业就开始致力于在亚洲新兴工业化国家和地区实施当地生产，并逐渐积累了成熟的技术和产品知名度。进入70年代后半期，同样为了解决与欧美国家间的贸易摩擦，日本家电企业又陆续在欧美建立了许多生产基地，虽然产品品种被限定在某些主打产品上，但海外生产规模得以大幅度提高。
　　也就是说，在80年代中后期的海外并购高潮来临之前，日本企业已经有了20年的海外生产经验——日本企业的海外并购大多发生在先前的新建投资取得成功之后，或者对外投资的第一步是建厂，待取得成效后，才进行并购；相比之下，目前多数中国企业的跨国并购却是其国际化战略的第一步，缺乏在国外投资建厂的经验。例如，TCL在并购法国汤姆逊和阿尔卡特之前，只在东南亚和南亚的几个国家设有工厂，从未在发达国家开展过生产经营，该公司对收购的债务未能作充分的尽职调查，也未能对不同的监管和文化环境作充分研究，使得TCL在法国裁员受到当地工会的强烈反对，导致运营与整合成本高昂而陷入亏损困境。这种现象警示中国企业，跨国并购存在着比新建方式更多的风险和经营障碍，没有丰富的海外生产经验积累是不易掌控的。
另一个导致中国企业跨国并购市场风险较大的原因在于相关支持体系的不完善（本课题所做的问卷调查结果见表3），包括审批制度僵化，缺乏有效的监管体制；主管部门以行政规定、行政法规代替国家法律，迄今尚未形成一套有利于保护与规范我国企业对外投资的法律体系；金融信贷方面的约束很多，包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制，一方面限制了参与跨国并购企业的国内融资能力，另一方面又使不少已经“走出去”的企业难以借助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持；缺乏成熟的中介机构尤其是非政府的中介系统，跨国并购可以利用与调动的外部资源有限等等。这些支持体系的局限之处严重影响了中国企业抵御市场风险的能力。

　　（4）跨国并购的操作风险。一般来说，企业跨国并购的操作风险包括决策风险、金融财务风险、资产评估风险、技术风险、整合风险等。
　　2、中国企业跨国并购的风险管理
　　根据本课题对“企业跨国经营需要解决的主要问题”的调查，“企业国际化经营人才的吸引和培养”、“企业的管理能力”、“提供海外市场信息和相关的服务”、“改善海外投资管理体制”、“企业的技术水平”等是企业最关心的5项指标。与此对应，中国企业跨国并购对策与风险管理也应当围绕这些重点问题展开。

　　（1）积极完善支持体系。第一，健全政府针对企业跨国并购的支持与服务体系。主要措施包括建立与完善有关跨国并购的法律体系；改善外汇管理体制；提供多样化的资金服务、提供完善的对外投资担保、保险服务；签订双边投资保护协定提供各种财政资助，完善国际税收制度等等。还可以通过调查企业的海外投资计划，组织企业协调会等方式，从行政上进行事前的行业指导。
　　第二，培育企业跨国并购的非政府支持体系。市场中介机构如投资银行、资产评估事务所、会计师事务所、律师事务所在企业跨国并购中起着相当重要的作用，从寻找和评价目标企业、进行可行性研究、财务安排至蚧格谈判、达成交易、清算资产以及资产重组等一系列环节，中介机构的参与都是不可或缺的。应该鼓励和推动国内中介机构与国外有实力的中介机构合作，充分利用对方的海外信息渠道和业务网络来提高自身的业务能力，从而有效提升中国企业跨国并购的效率，降低学习成本。
　　（2）加强并购启动前的战略管理。首先，制定科学的并购方案。选择目标既是跨国并购的起点，也是跨国并购的终点，因此，在确定并购目标之前一定要审慎选择并购目标，多问几个为什么：第一，进行企业发展战略审计，确定并购行动的战略含义，是弥补管理、技术或品牌短板，是占有稀缺自然资源，还是扩大市场势力，打击竞争对手？第二，拟并购的对象能否符合既定战略目标？要考虑并购对象与本企业在产品组合、地域覆盖、潜在协同效应以及管理方面的匹配程度如何。第三，并购对象所在国的政策环境能否允许并购的实施？并购是否具备规模可行性？如果目标企业的规模太大，并购行动会给企业带来过大的财务压力，并购之后的整合管理也存在较大困难；而目标企业的规模过小则可能难以满足本企业迅速发展的需要。因此，目标企业在规模上应匹配本企业的现有能力。
　　如果以上审查可以通过，就可以组建专门的并购小组了。由于跨国并购涉及国际法、国际市场融资、跨文化管理等多个专业领域，而现阶段中国企业的经验普遍不足，因此应该充分利用具有丰富的跨国并购和处理国际业务经验的咨询公司、律师和顾问，并且安排专人自始至终参与操作，以学习别人的成功经验和把控整个过程。
　　并购小组的一项重要任务是对目标企业进行尽责调查，一般包括四个方面，一是目标企业的财务状况、经营业绩；二是目标企业的客户资源的数量与质量；三是目标企业管理团队的稳定性和管理水平；四是考虑文化的可融合性。跨国并购过程中可能出现的文化冲突，包括民族文化差异、地域文化差异、企业文化差异和语言障碍等，复杂程度远远超出在单一国家经营可能遇到的情况，需要对其作出充分的评估。
　　并购小组的另一项重要任务是制定详尽的并购方案，包括目标企业、备选企业、收购条件、支付方式、可能出现的意外及应对方案、计划实施的时机等。方案制定完毕，并购的先期准备工作就完成了。
　　其次，重视发挥战略联盟的作用。所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，通过某种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动、组织松散结合的一种新型经营方式。对于中国企业来说，对战略联盟在跨国并购中的作用往往重视不够。一方面，通过“强强联手”式的跨国并购，建立超大型的跨国战略联盟，是当今企业跨国并购的潮流，通过与实力强大的跨国公司或东道国企业建立战略同盟关系，可以利用同盟方的优势，获取并购所需的信息，减少并购障碍，极大地提高跨国并购成功的几率。
　　另一方面，对于中国企业来说，建立良好的战略联盟可以分担风险并获得规模和范围经济，防止在特定市场中竞争过度，避免“大企业病”，因此，跨国并购的目标不一定都是追求51%的控股权。在这方面，日本企业的观念值得我们借鉴：他们认为并购中起作用的是“和谐的合作关系”，如果通过拥有股权来获得控股权，居高临下地对待对方，那就会破坏并购成功的基石。对并购中的股权安排采取宽容的态度，坚持合作精神，将重点放在建立战略联盟以及合资企业上，而不是彻底的收购接管，可能有助于中国企业避开久拖不决的海外收购战，是中国企业进行跨国并购时需要深思的问题。
　　最后，提高企业知识管理水平。一般来讲，隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力将成为个人和组织成功的关键，而在所有的知识中，集体隐性知识是最具有战略意义的知识。在这个意义上，被并购企业的价值，尤其是高新技术企业的价值，很大程度上体现为技术开发能力、管理经验、对客户需求的理解等方面。如果不重视对这类集体隐性知识的管理，不能在并购前加强企业知识管理能力，不能在并购方案中制定明确的知识管理办法，任其在整合过程中流失、消散，那么并购活动成功的概率会非常低。
　　加强在跨国并购中的知识管理，可以从两个方面着手：一是建立强有力的企业知识主管制度，负责制定企业整个并购过程中的知识政策，提供决策支持和帮助员工成长；二是建立切实可行的知识管理计划，包括战略实施时间、企业高层管理者的职责、知识管理者的职责、企业文化、信息技术、报酬制度、业绩考核系统以及培训制度等。
　　（3）科学实施并购后的整合工作。普华永道国际会计公司曾在1992年深入调查了英国最大的100家公司的高级管理人员，涉及50项并购交易超过130亿英磅的案例，结果表明，有54%的并购被认为是失败的，主要原因是后期整合不能达到预期效果。波士顿咨询公司的一份调查报告也指出：“在收购兼并之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将公司整合到一起；而并购后所能够产生的成本节约、销售增长则被大大地夸大了。”可见，并购后整合是决定企业并购行为成功与否的关键阶段，中国企业必须给予足够的重视。本文认为，科学实施跨国并购后的整合工作应从以下几个方面着手。
　　第一，制定和完善整合计划。根据美国科尼尔咨询公司13年来对1345家企业并购案的分析，—个公司只有两年时间来提升企业价值。新公司最严重的绩效停滞发生在并购后的3——6个月，在这个调整适应期，包括经营绩效、利润率、员工工作积极性、士气等方面都不可能达到预期目标。经过9个月至一年以后，才开始呈现上升态势。而如果整合期超过12个月，风险会大大增加。因此，企业在并购实施前的方案拟定阶段就应该考虑和制定初步的整合计划，然后根据并购的实施情况和对被收购企业了解的不断深入，对整合计划进行适当的调整，以保证计划的完善性和在收购完成后迅速启动整合工作。
　　第二，实施业务和技术整合。相比国内并购，企业的跨国并购会涉及到更多的利益主体，面临更加复杂的经营环境，常常使企业尤其是被并购企业的原有客户得不到及时的安抚，造成客户对企业产品供应的持续性以及质量、价格和售后服务等的不满，导致新企业与原有客户的关系恶化；此外，企业的跨国并购行为一般伴随着企业规模的扩大、管理层人数增多和管理领域的扩大，往往引起沟通和协调效率、企业决策的效率以及内部控制能力的下降。这些负面效应最终都会影响到企业的经营业绩，使并购的效果大打折扣，因而在法律意义上的并购完成后，企业首先要实施业务和技术整合。
　　业务整合的要点在于，在保持原有业务平稳运行的基础上，根据企业的发展战略，对原有业务进行重新整合，可以考虑将不符合经营方向、无利可图的资产或部门分拆出售，将出售后所产生的财务、管理资源集中到企业最富竞争力的领域，以进一步增强企业核心竞争力，降低企业经营风险。
　　技术整合的重要性在于，技术的获得不仅仅是实物资产和技术信息的转移，而且更是能力、价值和知识的转移，由于技术能力的因果关系中所存在的模糊性、环境决定性，致使技术能力的转移难度很大。这种技术上的整合，既包括硬件技术的整合，又包括软件技术的整合。企业必须从技术设备设施、技术人员、工艺水平及技术组织等方面进行整合，使之与业务整合配合起来，为业务整合的顺利完成提供技术保障。
　　第三，实施组织和人事整合。组织和人事整合是中国企业跨国并购后整合的另一个重点。一般来讲，由于在并购活动中，并购企业为强势方，而并购目标企业为弱势群体，使得被并购企业员工容易产生消极的心理预期，出现角色模糊、对未来不确定感增加、员工之间权力斗争加剧、团队协作及工作责任心丧失、缺乏工作动力等问题，有可能造成大批关键岗位的人才纷纷跳槽。此外，有些东道国的法律对被并购企业的员工安排有明文规定，有些东道国的工会势力非常强大，这些因素也需要从整体上予以考虑。
　　在操作上，协议签署后，企业必须采取细致、严谨的保障措施，严格遵守东道国法律，以灵活、平等和理解的方式处理好同目标企业员工及工会的关系。同时，并购企业需要按照既定的全球战略对被并购企业的组织结构进行合理的调整，使之与并购企业在组织结构、组织机制上相适应，裁减多余的或重复的组织机构，增加需要强化的业务机构。此时是按职能型、产品型、地域型还是混合型进行整合，需要综合考虑并购企业管理模式及被并购企业原有的管理模式。如果两种管理模式相近，就可以并购企业的管理模式为主对被并购企业予以改造；如果两种管理模式相差太大，就应在充分尊重被并购企业管理模式的基础上逐步改造，以避免管理上出现不必要的冲突。
　　为了从组织上保障整合工作的顺利进行，企业应该重视培育和使用整合经理。整合经理既可是职业经理人，也可是整合项目团队，他们一般具有丰富的海外企业工作经验、卓越的协调和组织能力，明确自己的角色，了解自己的职责，具有高度的情商和敏锐的文化领悟力。其职责是运用专业性的知识和技能，发现并验证整合的机会，对整合措施进行优先排序和指导，在并购双方和企业内部之间建立强有力的职能纽带，使信息和资源畅通无阻；设计并监督变革管理流程，使整合工作的进度同企业内外部环境的变化发展相适应，以期快速实现整合的既定目标。
　　第四，充分重视企业文化整合。企业文化整合是整个跨国并购整合工作中最为隐性同时难度最大的内容。一般来说，每个企业的员工与管理者都有他们自己所共有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等组织文化，这种组织文化的影响和作用是深远和广泛的。企业的跨国并购活动，不仅要面对不同企业间组织文化的冲突，而且还要面对更为复杂的不同国家间巨大的民族文化差异，整合的难度可想而知。
　　本文认为，跨国并购过程中企业文化整合的基本做法应该是，在求同存异的原则下，找到不同民族文化和企业文化间的交合点，通过开展多种形式的企业文化塑造活动，形成新的更具有包容性和认同感的企业文化体系，使之成为企业发展壮大的基础和动力。在这个过程中，企业应该成立专门的机构负责做好企业文化评估，调研、分析并购双方各自的民族文化、传统、企业的历史、风格及商业声誉，重视我国企业同被并购企业在领导者风格、素养、营运模式、商业习惯、人力资源、薪酬考评、奖罚、人际关系维系等方面的差异性，积极制定相应的对策。避免轻视任何一方的文化，更不能采取边缘化的手段，试图压制甚至消灭另一方的企业文化。

作者：向平 来源：《当代经济》2010年第9期上