最近，我读到来自麦肯锡的一个报告。报告指出，通过对世界财富五百强中280个公司的调查，70%的CEO和HRD都表示：目前公司里没有合适的领导力人才。那么我们要问，如何获得合适的领导力人才呢？答案是，你必须从外面聘用。可是，我觉得我的员工不好，你觉得你的员工不好，我们交换一下员工就好了吗？显然不是，谁都知道，要想从外部雇佣一个员工，他的能力和特质又刚好适合你公司的文化，并且要保证他符合你的战略发展方向，都是非常困难的。所以，我们必须学会从现有人员里挖掘，开发自己的人才。    领导力这个话题我们一直在谈，但一直没有给予充分的关注。无论是定义，还是内涵，我们的领导人本身也不清楚。至于我们如何衡量它？如何发展它？如何创新？如何获得灵感？如何设定并实现目标？如何确定正确的价值观？如何满足客户的需求？……这些都是非常重要但一直没有确定的问题。
    领导力是极容易被忽略的一个现象。目前所有关于领导力，尤其是有效领导力的研究，并没有一个有效的定义。每个人都持有自己的观点，尽管这样很好，但会给实际工作的应用带来一些障碍。其中一个最大的缺陷，就是我们永远在用过去的经验来预测未来。有些人成功了，我们就研究他们，分析他们，再用对他们的研究结果来预测未来。问题是，我们并没有考虑到情境因素——在不同情况下，不同的人所面临的情况是不一样的。所以，正确的做法，应该去挖掘人力资源的潜力。
    首先与大家分享两个例子。
    我有朋友在美国航空局工作，美国航空局的航空报告系统会提交一些保密的报告，这些报告的分析将作为飞行路线、流程或政策改变的依据。我有幸读到了这些报告中的一部分内容，获知了一些鲜为人知的情况。许多机场各种人员在检查引擎的过程中，会发现一些问题，并据此判断出飞机在飞行过程中可能遇到的状况。但是一些员工在作出判断后，并没有向机长汇报，他宁愿把几百名乘客都处于危险之中，也不愿意把这些事情告诉他，为什么？因为那只能引来一阵训斥。同理，在我们的企业中，当一个管理人员对底下的人说，你闭嘴，我才是主管的时候，你的傲慢会吓坏下属。长此以往，下面的人就不会再愿意与你沟通和交流。
    第二个例子，也和飞机有关，这架飞机来自美国联合航空公司，飞往伊里诺易州。在飞机飞行的过程中，三名工程师同时发现飞机的一个引擎出现了问题，随着飞机的飞行，纵向和横向的飞行逐渐都失去了控制。关键时刻，机长告诉工程师，他现在正在飞往某个方向，希望他们给出一些具体的建议措施解决问题，同时尝试让飞机稳定下来。三名被委以重任的工程师经验不足，也从没遇到过类似问题，但他们马上翻开飞行手册，看看到底出了什么问题。一名乘客也主动来帮忙，四个人迅速开展头脑风暴，商量了一系列可能的解决方案。最后确定的办法是先把引擎的问题解决掉，稳定引擎的运动状态，在其基础上让飞机能够平稳地滑翔下来。我们可以想象，当时他们要做出多么困难的决定，又要采取多么小心的动作，才能够使得这一架引擎出现问题的飞机在这么一个炎热的，有很多气流干扰的下午，平稳地降落在机场上面。在降落的时候，机腹着地了，死亡了很多人，但180多人幸存下来。所以我经常会问自己：这位机长，作为当时的领导人物，他在这种情况下的决策力是否导致了空难危险的减少？如果换成前面飞机上那位傲慢的机长的话，还能有180人幸存下来吗？让人庆幸的是，后面这位机长的个人风格营造出了这样一种氛围，在这种氛围中，大家有分享的责任和开放的态度，共同解决问题。
    这里我给大家一个领导力的定义，可能跟大家常听到的不太一样。20年前，当我还在做管理的时候，我觉得，领导力就是我交代下属做什么事情，他们就做什么。但20年后，我改变了对领导力的看法，现在我认为，领导力是一种流程，给人们设立一个有意义的目标，或者称之为有意义的长期项目、一个战略性的愿景，促使人们、激励人们投入他们的个人能力和才智去实现这个目标、实现这个愿景。
    从我的经验来看，最好的领导能够把人的大脑、心灵和勇气结合起来，他们有理性的才智，有投资理财方面的才智，也有对于市场有深刻的洞察力。在心智模式方面，他们有三大特质：一是勇气，二是热情，三是同情。
    首先，最好的领导者是有热情的人。他们相信自己正在做的事，他们相信自己的组织机构所代表的宗旨和目的，而他们的热情是有感染性的，能够激励他人跟他们一起走。
    其次，最好的领导是有勇气的人。他们有勇气改善现状，也有勇气来打破僵局，承担风险。即便在短期内，所有信息和数据都不支持他所坚持的方向，他也有勇气勇往直前。如果他们知道自己选择的方向不会成功，即使形势一片大好，他们也有勇气适时放弃，承认错误，转变思路，并且公开地、坦诚地和大家交流。
    第三，他们也是有同情心的人，同情心并不意味着软弱，或是容易被人掌控，而是说他能够了解到自己的决定会给别人的生活所带来的影响。正因为如此，最好的领导具有较强的社会责任感和敏锐的直觉。最好的领导对于整个公司、环境、社区都有很强的责任感，把自己的责任看得比较重。一个好的领导人知道什么时候该强，什么时候该弱，他们并不是天生有这样一个能力，而是在一系列的决策当中不断的思考反思的结果，他们的脑海中存在着正面和负面的历史数据。

作者：全球知名领导力大师、华盛顿大学福斯特商学院资深讲师 帕特里克·贝廷 来源：《管理@人》2010年第11期