引用大前研一：
我想通过之前编写的经营管理顾问技巧告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。不要把假设和结论混为一谈

经营管理顾问的工作，从分析业界数据、企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资，在这种情况下，必须注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户压缩投资，就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现出来了。

分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。

以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧？

但是我们不能在这个阶段就下结论。进一步分析数据，或许就会知道和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少，而且浴衣的主要客户群是年轻女性，或许从其他的分析里也可以看出年轻人其实对和服很感兴趣。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。

接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适合年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。

重要的不是假设而是结论。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的建议是“要解决这个问题很困难”，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户“和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种建议不但不能替客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然从业界撤退、把公司转让也是解决问题的方法。总之，世上没有解决不了的问题。认清现象和原因的不同

规范的管理制度。沿袭了封建专制思想，略有改进，但归根结底还是一人说了算。。。

其实，也就是马克思，毛主席说的实事求是

坚守的勇气!!!

金字塔形企业必然失败，
从这个例子中我们就知道，经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式，一定会失败。因为处于金字塔塔尖的领导者，只会下达指示让部下去看现场，自己却看不到现场的真实状况。客户对我的假设感兴趣，大都是在现场谈话的时候。因此，至少在提出有分量的假设之前，经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。派遣工作人员去做，的确可以达到一定的业绩量，但是交由下属去导出的假设是没有价值的。事实上，我不但对经营管理顾问机构这么说，对企业经营者也是这么说。

面对问题时，只要对所搜集的资料作到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。