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上次访问: 2011-1-2 11:01
最后发表: 2011-1-1 10:12

明摆着要赖帐了 ：）

“关于不诚信悬赏的求助帖，论坛是应该好好考虑了：悬赏贴预先支付，但求助人就是不设置最佳回复。。这事咋办呢？。。” --hy880121

李宁的新品牌战略：在中国市场与耐克和阿迪达斯短兵相接

这真是一次绝好的20岁生日庆典。6月底，中国运动装备品牌、香港上市公司李宁启用了全新的品牌战略。这家由中国著名体操运动员李宁创建于20年前的公司，正全面展开重塑品牌形象的大行动。李宁公司去年销售收入84亿元（12亿美元），占据国内运动用品市场第二把交椅。对于任何一家规模较大的企业而言，品牌重塑都不应在一夜之间改变。因为在今天这个对品牌高度敏感的市场，老顾客很可能会对新的品牌形象不适应，而同时，被其他公司追逐的新客户却还未来得及转向。这是一次大赌博。


然而，赌博从来不是这家年轻公司的风格。李宁公司为这次的新市场战略准备了三年。在6月30日举办的品牌重塑计划中，李宁宣布启用全新的企业标识和广告语“Make the Change”（让改变发生），原先的广告语“Anything is possible”（一切皆有可能）则被取而代之。几乎在一夜之间，李宁品牌的全新广告语就充斥了大小媒体：电视、地铁广告、互联网，以及零售店。


同时，李宁将目标锁定在了中国年轻一代身上——1990年以后出生的“90后”，努力打造更加时尚、更具吸引力的品牌形象。公司41岁的首席执行官张志勇最近在公开场合表示：“李宁品牌正在变成一个聪明、幽默、率真、充满好奇心和创造力的年轻人！”


和其他中国本土消费者品牌一样，这是一个经历过许多变化的“年轻人”。即使在几年前，一位知名西方广告公司的总裁还评论说中国没有真正意义上的品牌。但是这个观点目前需要修正。“李宁是为数不多的中国本土成长起来的成功品牌，品牌重塑计划只是它自然发展过程中的一部分。沃顿商学院的市场学教授斯蒂芬•霍克（Stephen J. Hoch）表示。“这只是一个开始，随着中国消费经济的发展，我们将看到更多的此类案例。”


截止2010年7月，根据Interbrand所做的“2010年度中国最佳品牌”排行榜，李宁的品牌价值达57.7亿元人民币，综合排名位居第19位，在体育类品牌中更是排名第一。正如总部设在上海的中国市场研究集团（China Market Research Company）总经理雷小山（Shaun Rein）指出的，“过去，一些西方人评论说中国企业不会打造品牌，但如今这已不是事实。中国企业目前竞争的不仅是价格，也包括品牌。”


李宁公司的销售收入在2004至2009年间的年复合增长率是35%，他们在中国市场和西方运动用品巨头耐克和阿迪达斯公司展开了追逐市场份额的激烈竞争。“我们曾经并不将李宁视为直接竞争者，但如今李宁在提到竞争对手的时候，却倾向于忽视我们。”阿迪达斯中国公司的一位业务总监这样说道，“现在我们更加关注李宁公司的动态。他们能够迅速地做出关键决策，对于市场的反应也更为迅速。我们必须加快脚步了。”


改变正当时


那么，李宁公司为何在此时决定重塑品牌？“2008年以前，是这个产业的爆发期，现在这个产业已经进入到第二个阶段：稳定的成长期。每个成长阶段对行业的驱动力是不一样的，”张志勇在6月30日的新闻发布会上表示，“2008年以前，最主要的驱动力是分销的扩张；但是接下来，将回到产业最主要的竞争力：产品创新和品牌创新。


然而这并不意味着李宁公司之前的品牌战略没有达到目的。虽然在中国以外鲜为人知，但是李宁公司已在国内开设了约8000多家专卖店，并计划在2013年之前将专卖店数量扩充到1万家。依靠一系列的收购兼并和战略合作，李宁公司打造起了“多品牌战略”。目前，公司旗下的品牌组合包括针对超市渠道客户的“Z-DO”（新动）、户外运动品牌“AIGLE”（艾高）、时尚运动品牌“Lotto Sport”（乐天）、乒乓球品牌“红双喜”和羽毛球品牌“Kason Sports”（凯胜）。


李宁在公司运营的某些方面也总是领先竞争对手一步。他们是中国第一家为运动团队、企业客户提供运动装备定制服务的品牌。李宁从设计到交货的订货交付时间仅为30天，是其它国际品牌竞争者的一半、甚至三分之一。李宁还是较早涉足电子商务的运动品牌。2008年初，李宁就与淘宝网合作推出了在线商城。不仅如此，4000多家李宁专卖店与公司位于北京的中心数据库直接相连，实时更新，为货品的及时补充提供了坚实的保障，也为更好的计划和预测提供了重要基础。而无论是耐克还是阿迪达斯，目前在中国均未建立起如此广泛的数据关联系统。


但是公司并未就此自满而止步不前。“调整营销战略对李宁这样的企业而言是当务之急，”清华大学市场学教授李飞这样评论道：“对于运动装备市场而言，产品组合和功能的同质化现象越来越严重。不仅如此，价格和分销领域的竞争也愈发白热化，广告费和赞助费飞涨，零售店铺的运营成本压力陡增。在这样一种情况下，实现品牌的差异化也就变得愈发重要了。”


正因为如此，将时尚创新、风格独具的元素融入李宁品牌，重塑品牌活力，才会变得如此重要。总部位于英国的TNS国际调研公司（TNS Research International）的新兴市场消费者洞察的负责人肖实天（Ashok Sethi）表示：“李宁品牌需要摆脱国际品牌的阴影，打造独立的自我身份。”


李宁之前的品牌标识是一个拉长的“L”，仿佛一条松鼠的尾巴，代表“李宁”（Li Ning）的首字母缩写。但这个标识被外界诟病为缺乏创意，抄袭了耐克的标识。2002年，李宁启用了广告语“Anything is Possible”（一切皆有可能）。尽管比阿迪达斯的广告语“Impossible is Nothing”（没有什么不可能）早诞生两年，但也没有给消费者留下什么印象。直至今天，还有很多人认为，李宁是在模仿阿迪达斯的广告语。


“对于李宁而言，现在成为一个更大胆、更独立，区别于其他类似品牌的时机已经成熟，” 肖实天认为。


打入高端市场


新的品牌战略还显示出李宁正在摆脱作为跨国品牌低价代替品的早先形象，向一个更高端的品牌转变。同时公司这几年已经开始调整定价策略。“李宁品牌形象的升级改观有助于缩小与耐克、阿迪达斯这些一线国际品牌之间的价格差距。”总部设在香港的里昂证券（CLSA Asia-Pacific Markets）行业分析师魏晓坡表示，“李宁计划增加平均零售价在400元人民币以上的运动鞋产品的比例。”他预计，在今后三年的时间里，李宁运动鞋和耐克、阿迪达斯之间的零售价差应该会从目前的30-35%缩小到15-20%。


“其他中国运动服装品牌在市场中占有地位是因为他们的价格因素，”雷小山补充道，“但是李宁正在向一个正确的方向迈进。在某些方面，李宁确曾模仿过耐克，但如今它正在形成自己的风格。”


此外，李宁公司的产品线也经过了升级换代，加入了更多独创的元素。李宁的设计师们已经证明，他们有能力满足中国消费者对于时尚的需求。2008年，公司推出的“囧”鞋令数百万的年轻消费者惊喜不已。这个创意来自网络流行语（在中文里，“囧”有令人发笑、尴尬的意思）。这款被视为“很酷”的产品给李宁带来了前所未有的成功，并很快销售一空。另一款值得关注的产品则是“雷锋鞋”（雷锋是一名士兵，在毛泽东时代，他的无私助人行为令其成为重点宣传的英雄模范）。


“与其他中国品牌相比，李宁的产品设计更佳，类型更多样。”CMR的雷小山表示，“如果我是阿迪达斯，我会为此感到忧心忡忡，因为李宁在中国的二、三线城市已经将阿迪达斯甩在了身后，而且在调整产品线方面李宁的动作非常迅速。”


李宁还通过一系列运动赞助项目提升自己的形象。2009年，李宁成为中国羽毛球国家队的赞助商，同时还为羽毛球世界冠军林丹提供赞助。并收购了中国最大的羽毛球装备品牌之一凯胜（Kason）。  

是否太酷了？


这些改变能够让李宁在中国国内市场中独占鳌头吗？这还有待观察。很显然，李宁希望亲近年轻一代。但清华大学的李飞教授认为，由于年龄在25-45岁之间的消费者在李宁的市场中数量过半，新的营销行动可能会使得这部分群体感到不适。


在社交网站“猫扑网”上，李宁的80后消费者已经开始抱怨：“难道我们再也不重要了吗？” TNS的肖实天说道：“新的广告语可能会在目标群体中引起很好的反响，但我还是希望李宁已经对此进行过测试。”


此外，尽管15-25岁之间的消费者是一个数量庞大、极具吸引力的群体，但他们在做选择时会过于轻率和变化无常。“90后的定位过于狭窄。”雷小山表示，“年轻人喜欢赶时髦，他们对于某个品牌的喜爱可能只有一两年，因此公司需要非常慎重。”


与此同时，在中国一线城市的剧烈竞争和巨额投入也是巨大的挑战。例如，一个更加时尚、也更加昂贵的李宁无疑需要增加在一线城市的曝光率，因为那里的90后更加活跃，也更看重时尚风格。但是，这些城市的中心地段已被国际运动品牌所占据。这对于李宁来说将是个艰难的选择。


李宁目前在一线城市的专卖店数量仅为160家左右，而耐克和阿迪达斯的专卖店数量却几乎是李宁的4倍。李宁目前正在上海展开宣传攻势。然而在诸如淮海路这样的黄金地段，却鲜见李宁的身影，而那里是年轻人最爱的逛街休闲地。肖实天认为：“这不仅仅是改变标识或广告语的问题；而是他们能否拿出与新形象相匹配的产品及营销策略的问题。其中应该包括零售战略的各个要素，整体环境和服务也要能清楚呈现一个世界级的品牌和体验。”


此外，分销网络业可能构成一定的阻碍。截止2009年底，李宁的大小分销商超过128个，其中没有一家的营销额能够占到李宁总营业额的10%以上。结果就是，公司很难实现统一而稳定的品牌管理，阿迪达斯的业务总监如是评论。诸如耐克、阿迪达斯这样的竞争对手，都有两个主要分销商的营业额占整体业务的半壁江山。而中国本土品牌安踏则通过控股特许经销商的方式来控制分销网络，这些经销商中的绝大多数都是安踏的独家代理。


但是沃顿商学院的霍克教授，对于李宁公司面临的这些障碍和风险并不介意。“很多时候，人们会说品牌重塑比品牌创建更困难，但是那意味着你可能会失去一个定位。在这个特殊的案例里，李宁公司并没有许多包袱。它没有一个已经在人们脑中亘古不变的品牌形象。如果它可能会失去什么的话，它将会得到更多。至于过分亲近90后的风险，霍克表示，“让我们面对现实吧，运动装备就是一个年轻人的游戏。”

现在新品牌已经公诸于世，李宁已经直面中国消费者。但是正如李宁公司的创始人和董事长李宁曾经说过的——“一名运动员在运动场上，时刻需要主动出击，努力争先。只有拥有了这种远见，才有机会成为最终的赢者”，他一定会同意把这种心态投入到商业战场上。

从拿铁咖啡到蜘蛛侠：全球品牌在中国和印度的营销战略
星巴克（Starbucks）的咖啡是怎样进入中国这样一个茶文化大国的呢？当提到“办公用品代理”这个词的时候人们一脸茫然，面对此情此景外国营销人员应当如何反应？企业如何才能获得中国这个大市场的购买力和吸引越来越多的年轻人的眼球？最近在纽约召开的题为“中国和印度的营销之路：现实与未来”的研讨会就对上述问题进行了深刻的探讨。本次会议由哥伦比亚大学国际商务教育与研究中心（Centers for International Business Education and Research at Columbia University）、宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）和加州大学洛杉矶分校（University of California at Los Angeles）联合主办，来自全球知名企业的专家分享了他们跨国行销的经验。


沃顿管理学教授马洛·吉兰（Mauro Guillen）在会上主持了一场题为中国的品牌营销趋势与问题的专题讨论。他说，“跨国公司一直在适应具体市场的情况，问题是这样会让物流问题更加复杂。所以这需要管理，这不仅是发展的需要，也是赚钱的途径。”


创建拿铁文化

    全球最知名的咖啡零售商是如何让自己的咖啡走进中国这个茶文化国家的？星巴克总监兼法务马克·阿克-福德曼（Mark Aoki-Fordham）说，“我们的核心战略就是让我们的门店在中国遍地开花。”鉴于中国以小家庭居多，星巴克把自己的咖啡馆定位为工作之余消遣的地方，使之成为“重要的会议室与社交区域。”此外，星巴克还非常重视门店的客户服务，提供各种绿茶与食品等商品。就连咖啡馆本身也与周围的环境融为一体。“从建筑的角度来说，我们尽量让自己的门店融入周围环境的氛围。”


尽管如此，吸引顾客前来喝上一杯卡普基诺仍然绝非易事。阿克-福德曼指出，“我们仍然在不断地说服顾客，我们的咖啡是随时可以享用的最好美味。但我们也发现他们对我们的品牌还不是非常忠诚。他们喜欢星巴克的品牌；愿意来买上一杯咖啡，手里端着我们的咖啡边走边喝，但喝完了他们可能在里面装满其他品牌的咖啡！”


为了加强品牌宣传和提高顾客忠诚度，星巴克在中国掀起了大规模的营销活动，甚至也象在美国一样大肆宣传自己为环保所做的努力。阿克-福德曼说，“因为企业社会责任是星巴克品牌的基石，我们参与了许多相关的社区项目，即使此类项目在中国的规模还不是很大。”此外，星巴克还开展了一系列的本地化营销活动。“我们发起新颖的在线竞赛，邀请用户在线设计贺卡并发送给自己的朋友；我们还利用上海地铁视频媒体播出偶像剧。”


那么中国的顾客真的与生俱来就比其他国家的顾客缺少忠诚度吗？对此，专题小组成员、施乐（Xerox Corporation）前任全球客户执行总监罗杰·麦克唐纳（Roger McDonald）是这样解释的：“中国的顾客通过什么渠道来了解品牌呢？他们没有可以参考的信息——他们的父辈没有这种体验。他们只能自己亲自去尝试。所以营销人员需要思考的问题是：你们的宣传是否到位以及顾客的体验到底如何？别忘了中国和其他地方不一样，这里还没有由上一辈或者同僚推荐品牌的传统。”


美国运通公司（American Express）高级副总裁杰西卡·祖伯（Jessica Zoob）对于如何提高品牌在中国市场的行销潜力提了些建议。她认为顾客最终选择的品牌很大程度上取决于他/她在门店的体验。她说，“在中国顾客对于耐用消费品的忠诚度比对快速消费品要高。他们特别喜欢国内品牌，而且零售商与顾客之间的关系是相互影响的。”另外，他们经常是走进商店买一种品牌，结果却买了完全不同的另一种品牌。“在中国，销售人员对顾客选择商品有着巨大的影响力。正因为顾客通常会在最后一刻改变主意，所以零售商必须对店里的情况了如指掌。”


祖伯还强调要重点推介产品的功能而不是从情感入手。她说，“销售人员要解释产品是‘什么’以及‘为什么’要买这个产品。顾客可能不了解某些产品，譬如去屑洗发水。”她认为“融入到当地市场”非常重要，即必须关注当地顾客喜欢哪一套，譬如他们是喜欢姚明（Visa卡广告代言人）还是亨利·基辛格（Henry Kissinger）（美国运通的广告代言人）。跨国企业营销的时候还必须考虑到当权的**。“在中国的一切活动都要从长远考虑，这是**的思维，所以你必须要调整自己的思维定势。 ”换句话说，在中国建立品牌需要时间，在市场中建立地位并非一蹴而就。


重塑超级英雄


专家在下午举行的一场关于印度次大陆的营销趋势与问题的专题讨论中指出，印度的重要特征就是这个国家的年轻人数量急剧增加。联合利华凡士林全球品牌拓展总监费尔南多·马查多（Fernando Machado）说，在印度我们还是通过传统的电视渠道来吸引目标消费群体，但也会利用手机、报刊杂志、收音机和网络。“与广告牌相似的海报也很有用，可以悬挂在乡村地区的公路边。”凡士林在印度的销售中有半数都是迷你型的套装，另外小的香粉也很热销，所以了解当地顾客的购买习惯，然后相应地调整自己的产品尺寸也非常有帮助。马查多警告称，虽然通过新媒体或者其他通讯手段吸引未来一代年轻人的注意非常重要，“但也不能疏漏了现有的顾客群体。”


流动喜剧公司（Liquid Comics）曾经邀请西方与印度当地知名人士共同出演动漫角色。公司CEO莎拉德·德瓦拉贾（Sharad Devarajan）指出，对于他们公司的产品而言，直接融入当地的文化非常重要，譬如蜘蛛侠在印度就变身为“帕维特·普拉哈卡（Pavitr Prabhakar）。”“我们没有把他塑造成彼得·帕克（Peter Parker）那样的书呆子，因为在印度这样的角色并不会遭到人们的鄙视，相反，我们选择让这个角色来自乡村。”虽然西方品牌在印度还是有些高不可攀，但他们现在的民族自豪感已经加强了。所以“我们不能再强迫印度消费者接受西方文化。”但如果某种印度产品在海外的销售很红火，那它在印度本土也会卖得更好，更容易被接受，似乎自己的品质已经得到了某种证明。


吉兰说，“国外的品牌很受推崇，但也有人会认为它无法满足当地的需求。”办公用品供应商史泰博（Staples）对于如何对自己的产品稍做改变，使之适应不同的市场需求非常拿手。史泰博全球副总裁卢卡斯·吕克尔（Lukas Ruecker）针对公司如何在中国和印度进行品牌行销做了演讲。他说公司没有固守在其他市场销售的产品，反而是根据不同的文化修改自己的产品。


史泰博在中国通过产品目录、直接行销、广告牌及其他各种户外广告等手段行销，另外它还利用中国消费者越来越重视信用的心理。吕克尔说，“我们发现在中国购买办公用品通常都是货到付款，于是我们通过允许用信用卡结帐吸引了众多的客户。我们的独特之处就在于，我们是提供信用卡服务的办公用品供应商。”但史泰博在中国的主要业务是办公家具以及附加的装修服务。“我们提供办公室家具和办公室设计服务，我们的客户包括中国**部门，我们也为北京奥运会等大型活动提供服务。”


由于印度法规限制对零售业的外国直接投资，史泰博与未来集团（Future Group）旗下的零售业务部设立合资企业，主营手提电脑（包括苹果电脑产品）、数码相机等电子产品。吕克尔说，“在印度，人们对办公用品还很陌生，同样对可靠服务、准确结算和固定价格的价值主张也还不了解。而且印度人对我们的名字‘史泰博’也有不同的理解：他们认为这个名字让人联想到面粉和大米之类的。所以我们必须克服这些困难。另外顾客对于一些常见的零售活动也缺乏了解，譬如他们不知道什么是‘返校大平卖’。”


为了更好地宣传公司品牌，史泰博在《印度时报》（Times of India）等大型报刊发起了大规模的广告攻势。另外，公司还在自己的品牌标志上添加了一句特别的标语（“这里有你想要的技术和文具”（"Everything in technology and stationery"））和图标，上面画有椅子、手提电脑和打印机等，以便顾客清楚地了解史泰博的产品内容。当然公司规模以及英美客户中的口碑确实是史泰博的优势所在，而且它发现当地办公用品供应商的产品质量很不可靠。譬如，一包号称有500张的纸，最终的实际张数可能并不到500。

    但无论是推崇“大包”销售模式的史泰博，还是其他任何进入印度市场的大型跨国企业，是否会引起呼吁保护当地“夫妻老婆店”人士的强烈反对还不得而知。吉兰说，“中国和印度都发生过这种情况，但我们还不知道是否会受到影响。我想可能再过10年20年，光顾小商店的顾客就会被我们吸引过来。”