华日公司营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，全体市场干部加班至深夜。    第二天一早，满脸倦意的营销总监来到营销综合办公室，将彻夜修改、最终定稿的促销方案交给内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。由于全天都有重要会议，营销总监到下班时才想起询问此事。结果，却被小李告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。活动方案虽然已放到了网上，但渠道终端不知道又有什么用？
    这不是“抛媚眼给瞎子看”吗？营销总监为此大为恼火。
    这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。促销晚一天，公司要损失几十万元，谁能担待得起？
    此时的小李却满腹委屈，并讲出两点理由：
    1.按照财务流程，借款、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？
    2.外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一天也没排到，这也不是我的问题呀！
    小李越是解释，营销总监就越是生气，企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就去办了'这还需要领导教吗？怎么这么死脑筋呢？
    工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？
    其实，在员工选择这样方式处理问题背后体现出的是企业整体管理、激励、文化体系建设的不到位和员工对企业责、权、利分配不均衡的抱怨。作为管理者的我们如果仅认为这样的员工不负责任、不顾大局，通过大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导两类常见手段都是治标不治本的解决方法。
    我们可以看出小李这样做的目的，潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈的发泄。
    由于该企业办公地点远离市区，有许多公事是需要行政部派车的。而小李在公司里地位较低，每次都很难申请到车，为此也不知受了多少气。以前遇到这种情况，小李总是自己想办法，或者求人搭顺风车，或者坐公交车去，但这种默默无闻的牺牲，并没有任何补偿，甚至得不到上级的一句表扬。所以，通过此次事件，小李希望总监能体会到自己的难处，最少也应帮忙协调行政部，减少自己以后工作中的困难。虽然知道“领导很生气、后果很严重”，但她认为，不在关键的时候刺痛一下上级，他们是不会引起足够重视的。为减少挨批的风险，小李还摆出“必须遵守财务规定”做借口，只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。
    其实领导急得火烧眉毛，下面的工作人员隔岸观火、不着不急的现象，在该企业很多部门都存在。比如在业务部门，业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让管理者十分头疼。不少人把上班当成上网吧：聊天、打游戏、看电影，把出差当成旅游：利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。
    为改变这种被动局面，企业推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。
    新问题：骨干员工纷纷辞职
    由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。这样在平时工作中，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，让骨干人员对未来丧失了信心。
    最终业绩增长不上去，眼看着重奖却拿不到，业务人员只能愤然离职。
    新问题：短期行为频繁出现
    为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，有不少人打起了“违规操作”的主意。比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的“左道旁门”，一下子都翻了出来。
    点评1：库艳君
    案例中，领导熬夜加班出来的工作成果不但得不到下属的有力执行，而且还有足够的正当理由来推脱责任，公司为了改变这种隔岸观火的现状，推出了颇具吸引力的激励政策，然而却引发更为严重的骨干员工辞职及市场混乱等问题。
    笔者认为，造成企业出现这种现象的原因是多方面多层次的，但主要原因可以归结为以下三点：
    1.管理文化层面。目前的企业文化不足以支撑企业现在和未来发展的需要。可能有些管理者会认为组织的文化是一个很虚的东西，不如销售额和利润来得直接。然而它却真切、鲜活地体现在组织的各个地方。例如案例中上司和下属各执一词，尤其是下属看似“合理”的对抗，都说明了大家不能站在对方角度换位思考，导致企业的整体目标无法完成，浪费了宝贵的市场良机。
    2.管理制度层面。目前组织的制度存在真空地带，导致员工工作处处受阻。案例中，内勤小李在工作中经常遇到困难需要私人解决（例如申请车辆）而没有制度的支持，严格的财务批款流程又无法满足紧急时刻的需求。
    3.管理方法层面。权、责、利的匹配有待进一步提升。无论是在小李需要为公用手机缴费的时候，还是在出台新的激励政策时，都没有考虑权利、责任与利益的匹配，使得旧问题没解决，又产生新问题。
    文化、制度和方法这三个方面几乎囊括了所有企业管理问题，每一个方面都可以做很多事情，需要企业在发展的过程中不断改进和完善，但就该企业的情况而言，笔者建议可以先从以下一些较为简单的地方入手改善：
    1.建设适合上下级沟通的企业文化。如果企业能够提供特定的沟通渠道，使得员工和领导能及时有效沟通，并对重要问题进行跟进解决，久而久之，就能形成良好的“上下同欲”氛围。
    2.建立例外事件处理机制。有的企业建立了例外事件的紧急通道，例如财务审批流程，如果我们设定一个例外事件金额标准，在紧急情况时可以“先斩后奏”，就不会发生后面的事情了。
    3.完善现有的激励体系。利益是公司和员工共同追求的首要目标，但利益的实现必须以权力和责任为前提，若企业能在激励体系中授予相匹配的权力与责任，并有严格成文的制度加以约束，则能放大激励体系的正向作用，从而将可能产生的负面影响最小化。
    点评2：秦发家
    这确实是一个很好的案例。说它好是因为：
    1.它在中国的很多企业很常见，具有典型性。
    2.这个现象初看起来简单，但深入分析却发现成因错综复杂。
    我从这个案例总结出来的问题如下：
    1.上司以“安排了工作”代替“安排好工作”，而下属以“我在做或做过了”代替“做好了”。
    本案例中营销总监为何要将如此重要的工作交给小李，以及向小李工作交代得是否清楚？从案例上来看，仅是一句简单的吩咐显然是不够的。在小李的执行过程中缺乏过程管理。
    不管小李出于什么原因，她都是以“我在做或做过了”代替“做好了”，而且此类现象在公司很普遍。
    2.此公司的问题处理和解决机制薄弱、内耗严重、效率低下。
    本案例中，问题处理和解决机制存在问题，案例中的财务管理和行政工作管理都缺乏以客户为中心管理理念，在出现问题后的解决行动迟缓。从案例中提到的小李所遇到的工作困难，迟迟未得解决，也可以看出营销管理系统也是如此。
    3.销售管理混乱，整个公司责权利分配处置不当。
    案例中从销售团队管理和销售活动管理中所表现出来的问题来看，销售管理较为混乱，急需梳理和调整。
    对于公司的管理活动，我通常分为三个层面：物理层面、事理层面、人理层面。这三者是密不可分的，解决此案例中的问题，我有如下建议：
    1.首先是人理层面。
    （1）以顾客为中心的经营理念，强化服务意识。特别是内部顾客的理念。
    （2）提高管理团队的管理技能。
    （3）打造“问题到我止”“言必行，行必果”的高执行力的企业文化。
    2.其次是事理层面。
    （1）运用“过程方法”，梳理、优化和重新策划公司的流程。在流程中要引入预防的理念以及问题的快速响应和处理的机制。
    （2）建立以流程管理为基础的内部服务和支持系统，支撑“以客户为中心”在企业内部的服务部门的落地。
    （3）销售部门要借用“过程方法”重新策划和梳理其管理和销售活动，在这个过程中做到适度授权，保证销售系统面对顾客的反应速度和质量，制定与之相匹配的营销激励措施。同时大力推行销售标准化，强化销售活动的过程管理，可以过程预测结果和保证结果，以及对各授权的监督。
    3.最后是物理层面。
    要配备与前面所述一致的管理技术和手段。如IT技术的应用等。
    点评3：郭琳
    任何问题的产生必有因果，管理的问题更是如此，作为企业管理者的我们，当一个现象发生的时候，不应该仅通过表面现象敷衍解决。其实，很多时候，在关键事件的处理上，有时领导着急上火，下级却只是在一旁隔岸观火是他们一种特殊申诉方式的体现。
    在人们常讲的“责、权、利”三者之中，权与利的组合决定了责任能否落实。权与利有四种关系，搞不清这些关系，一个组织就失去了发展的根本动力。
    1.权大利小：导致“权力寻租”。
    简单讲就是权钱交易，把手中的权“租”给他人换取利益。
    2.权小利大：引发“内耗冲突”。
    给了足够的利益诱惑，却不授予相应的权力，上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。
    3.权利均衡：胜似“亲历亲为”。
    管理者只要对下属的权、利下放均衡适中，就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱，看员工在自己的专业领域自由发挥，做好可以得到好的评价激励，甚至有机会提拔晋升'做不好也有严明的惩罚措施。这时每一名员工都成了自己职业生涯的掌握者，你不必管他，他也和你一样负责。只有在权、利均衡、考核严谨、评价公平的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来，同时还可以为企业人才梯队建设及进一步发展壮大塑造环境。
    4.权小利小：催生“消极怠工”。
    权小利小是执行力不佳的主要原因，这里面包含两层含义。权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。
    在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。员工的消极状态是企业授权与激励都没有达标的综合产物。
    在该企业的实例中，如果在激励方式上做一些改变，如：对小李平时主动解决问题及时给予表彰，同时在授权、考核、评价方式上定期做一点调整，给员工一个提升的空间，那么，可能后面那样离谱的事就不会发生。在该公司市场部的案例中更进一步看出仅改善某一方面的权或利，只会带来新的问题。
    因此，要改变员工隔岸观火，管理者对于授权、考核、评价与激励机制建设就不可以袖手旁观。
    当企业出现某方面执行力不佳时，管理者往往会问一句，这是员工能力的问题还是态度问题？其实有时候，两者都不是。在员工身上找原因，方向就错了。我们应首先看一看授权机制与激励机制是否到位，答案会更清晰。
    孙子兵法云：上下同欲者胜。当隔岸观火的事件在我们的企业中反复出现时，作为管理者的我们应首先开始在自身体制中的管理、授权、激励、评价中找原因，只有让员工自身发展与企业的发展目标一致，才可能真正做到上下同欲。
    点评4：曾国文
    案例解析一：小李飞刀很要命。
    当员工对公司的发展漠不关心，甚至对公司遭遇的危机幸灾乐祸时，企业的团队管理肯定出了很大的问题。如，小李首先是因为公司流程制度存在问题，而无法保证自己在本工作环节内的付出得到回报，从而产生逆反心理。其次是企业没有建立完善的工作流程和相应的责任制度，这让本处于工作环节内的员工“隔岸观火、置身事外”。当然，从根本上来说就是企业没有处理好“责、权、利”三者间的关系。
    解决之道：
    1.企业需要建立一个良性的团队文化，让企业的每位员工明白，企业的发展与个人的利益是息息相关的。通过这种文化的建立，让每位员工为公司的发展感到高兴，为公司遭遇到的危机感到担忧，只有这样，才能真正做到上下同欲者胜。
    2.引入管理软件中的工作流程责任制。工作流程责任制是指一个企业但凡执行一项计划，都将该计划所涉及到的所有人员，用顺序、分支等流程的形式建立起来，通过软件流程引擎来一步步推动计划的实施。为每一个环节设定责任人或执行者，当该计划遭到阻塞时，可迅速排查原因，追究责任。
    3.通过上述的企业工作流，进一步完善各项流程审批制度，如用车、报销等，并严格监控自发起人开始的流程执行，避免因消极处理或处理不公而让员工产生逆反情绪的情况。
    4.当企业建立起多个这样的工作流程时，就等于具备了详细的团队工作日志，通过归档查询，可以明白历史计划或事件的执行人，将之与薪酬绩效挂勾，进一步提高员工的积极性。
    案例解析二：镜花水月终是空。
    画饼容易，难得是拿下来，并切成块分给大家吃。此案例又一次告诉我们，做大事当拘小节。一个很好的激励政策，因为三流的执行，导致计划早早流产，好的执行应该包括计划的规划、落实、观察、修正以及对细节的把握，而本案的执行则仅止于画饼，如此焉能不败。
    解决之道：
    1.中央集权，郡县自治。为每个销售人员划分片区，给予适度的权限，如折扣的上限比例、最大赊销数量、一定的广告资金扶持等，权限内可自由处理，但每一件事情必须上报归档。
    2.小事不问，大事必抓。还是引用上面所说的工作流程分支跳转来解决授权与计划的细节修正。如给销售人员A的权限是赊销100件。A发起这样一个工作流程，如在100件以内，A可直接办理，不必通过审批（当然必须归档），但如在100件以外，流程立即跳转其他环节并由相应的负责人审批后执行。
    3.建立渠道监管制度。由“中央”委托“特派员”定期对市场和渠道进行巡查，发现违规现象即作出严肃处理。

作者：《AMT前沿论丛》编辑部 来源：《AMT前沿论丛》2010年第10期