企业管理理念，导源于历史文化。以曾仕强先生为代表的中国式管理学派，一直强调管理就是修己安人的历程，并且得出结论：中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而做企业基本上是修身、齐家、治国、平天下的实际演练。这些归纳和总结，当然也能自圆其说，自成一派，且有一定的拥戴者。    中国式管理认为单单发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、平的人生使命，立业才有终极价值。
    现代管理理念的源泉，来自于资本主义大发展时期，是一个叫泰勒的美国人，开创了现代管理的新纪元。从各种版本的企业管理教科书中，我们产难了解到这段历史，为了对付日益激烈的市场竞争，不断地降低成本，泰勒对制造流水线上的工人进行了一系列科学的试验，试验内容细化到工人将某一个零件从A点搬运到B点所要使用的时间，胳膊在流水线上所要经过的距离，以及在最科学的情况下，如何最大限度地节约时间成本，使产量得以提高。然后，再将这些试验数据进行归纳整理，设计成培训科目，制定出硬性的规定。泰勒的方法，是将工作中的每一个流程数据化，进行有效的管理，并且复制到每一个环节。随着泰勒的成功，再加上市场竞争逐渐席卷到每一行业，才有了西方现代管理方法和理论体系诞生。
    西方现代管理制度，从本质上说，与中国传统的管理思想差异甚远，它注重数据，强调界定，提倡可复制性，要求所有的管理人员，都具备从战略到细节的处理能力。这是他们的优势，也是我们中国式管理所欠缺的。
    做对事不如跟对人，潜规则盛行
    “中国式管理”一个重要观点就是：管理就是管人。于是，管理者就是老大，就是东家。就有了“干活由东”，做对事不如跟对人，潜规则遍布企业各处。在传统的农业或商业文明时代，没有人会将小手工作坊看作是一个“组织”。因为人员少、品种单一、生产简单等等制约性的因素，老板与雇工之间是简单的、面对面的人际相处关系，因此，“管理就是管人”的定义也没错。组织结构、层次设计、绩效考核等现代企业管理语言，在熟人小圈子里的手工作坊中完全派不上用场。但是，工业时代大型工业组织的出现，彻底颠覆了传统的管理逻辑。这其中，“可重复性”成为工业时代以来，以制造业为主的现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性变得确定并且可以沿承。这意味着，传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经被“管理一个组织”所取代。只跟对人。还不行，还要做对事，这是现代企业管理的内在逻辑。
    人存政兴，人亡政息，让没有“体系继承力”的企业总也长不大
    今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”正在受到推崇甚至是崇拜。但是，它的本质都是推崇个人工作能力和技巧。这与我们今天所说的现代企业组织管理是背道而驰的。我们今天谈论企业管理隐含着一个这样一个前提，即谈论如何让企业组织持续增长，并实现企业组织基业长青，是围绕企业组织的利润实现、效率实现和竞争实现展开研究。而中国传统商业的管理逻辑认知是发生在“人”的层面，而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性，而不是建设组织能力和体系能力。因此，它缺乏对“重复或复制”的基本认知。
    今天，当我们谈论企业的“最高管理者”所以“人存政兴，人亡政息”的反复重演也就不奇怪了。如企业家、CEO或是总经理，它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。这样做的原因很简单。当最高管理者这个岗位的基本职能被确认后，就意味着每一个合适这个岗位的人都有可能成为卓越的企业家。但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，通常来说，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人。“这个人”是如此地独一无二，不可效仿。与此相反，现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的“可重复性”而取得，或者说，正是岗位或职务“可重复性、可替换性”的出现，才使得企业不再依赖于任何一个拥有个人才能或绝技的人。
    我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语——“可复制性”事实上，无论是设立分支机构还是连锁加盟，其本质都是在考验企业自身的组织复制能力。
    企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础性环节。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观而不是管理者个人的价值观。体现企业文化核心的价值观管理是现代管理重要的一环，它意味着企业必须界定自己的事业边界是什么。值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界，而不是企业家或老板个人的伟大愿望或理想。
    非理性决策，非理性用人，对于缔造基业长青，仍是不堪忍受的硬伤
    中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好。于是，非理性决策，非理性用人，比较普遍。
    事实上，管理的目的是期待结果的出现，而控制过程往往可以很好的控制结果，但是，一些企业对于什么是过程，如何控制过程，过程与结果的关系等等问题，却缺乏一些基本的科学管理意识。事实上，“过程”就是一系列操作规范和科学流程的分析与设置，它意味着分解组织、分解劳动、分解服务、分解流程等等一系列的分工与分解的能力。当一个企业组织诞生之后，总是会自发的形成各种运行模式和组织流程，这些大大小小的流程和模式，每天都会在企业里重复十几次，几十次，甚至上百次，我们需要采取数字记录、分解和分析的方法，使其成为可以重复的日常运行管理常态，而不是任由它们自生自灭。
    今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员——他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中，总是不恰当的发生职业或岗位错位，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。
    直到今天，依旧有大量的企业管理者并不知道，工业时代的“规模”是如何产生“效率”的？“组织”是如何像细胞分裂一样毫不走样“复制”的？“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的？因此，这三项基础性的管理依旧对于中国企业具有现实的管理意义。
    如果我们能够放眼100年，从更长远的视角来理解什么是企业的核心竞争力，什么是企业基业长青的基础与核心？正如专家们指出的那样，百年企业一定有一个坚实的、高贵的、经得起时间检验的根基，那就是以诚信为基础的核心价值系统，它是一系列建立在诚信基础上的企业愿景，以及为企业全员所高度认同并转化为员工强大内驱力的、应用于企业所有层面的价值观体系，这些才是真正的企业凝聚、发展壮大、贡献社会、百年辉煌的坚实基础。
    总之，中国式管理的致命缺陷，是中国企业家们应努力克服的。

作者：孙雨虹 孙斌 来源：《企业研究》2010年第12期