为什么国内的精益生产画虎不成反类犬,都在表面上：

对精益基本要素的理解和对工具的应用精确，短期内见效快，但没法长时间不断；

统一行动看见，但是改进效果无从考量，没法确认投入产出率；

为实行精益生产而产生新的浩物机构和团队，反倒导致整体速率降低，因小失大；

为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而无法进行有目的性的设计和改进；

生产单位很难做到任何单位的协助，外部经济环境阻拦精益方法落地式；

中高层人员忙碌日常工作，对精益生产敷衍塞责；

工人无法从改进中看到益处，认真的依照过去的经历办事；

企业在精益生产过程中碰到所述种种问题，这其中虽然有中国当今所在发展阶段和企业特殊生产环境的原因。但天行健咨询认为导致精益生产无法达到预期目标的较为本质的原因是：企业没有从系统、务实的多角度来理解和贯彻精益生产。

精益生产是一种组织协调能力其实，精益生产的精粹并不是复杂化的、放之四海而皆准的制好工具、方法，只是企业生产系统不断改进和持续改善的过程。这一过程需要每个等级甚至每一个人的参加，因此精益生产从本体论上来讲是一种组织协调能力。只有当精益的原则和方法内化作组织协调能力，企业才能从容应对比比皆是的问题并保持完善自我。

通过汲取大量历史时间经历，精益生产已经产生了一些常见可用的基本准则，例如消除奢侈浪费、刚性、零缺陷、标椎化等。这些原则又可以分成总原则、操作层原则、可持续性原则三类别。虽然这些原则兼具一定的普适含义，但企业需要根据本身的战略定位以及特殊的生产环境对原则的内函完美诠释、择优先后顺序、组和等方面提出有目的性的设计和调整。