优先考虑决策：企业分析路线图
显然，合乎逻辑的第一步是列出公司做出的所有决策。我们很快发现公司中没有任何书面记录的决策清单。然后，我们尝试与不同部门的一些高级经理进行非正式讨论。
对话都是相似的，即使不一样。
以下摘要–
每个人都相信他们做出了很多决定……尽管大多数人无法回忆起其中任何一个人。
每个人都同意决策的质量确实会影响业务成果的质量
本能地，他们知道某些决定比其他决定更重要，但从未停下来思考或列出那些重要的决定。
当被迫列出他们在过去12个月中做出的至少一项重要决定时，那些可以总是提到那些涉及大量资本支出的投资决定的人。
有人问我同样令人不安的问题-“你呢？您是否有重要决定清单？” …
诚实的回答是，我同样有罪。我从来没有列出自己的清单！
尽管还没有关于为数据驱动型组织制定路线图的公开研究，但有几篇写得很好的文章谈到了确定关键组织决策的重要性。
从贝恩公司的“决策X射线”流程中汲取灵感，我创建了一个调查表，可以分发给管理人员以收集和整理组织决策列表。贝恩的案例研究涉及耐克公司经理们确定的33个关键决策……
但是，我管理问卷的最初经验是一场灾难。大多数经理根本??不知道将什么列为决定，而识别关键决定则更加困难。他们几乎都将“投资决策”（涉及购买资本货物或可资本化服务）列为最重要的决策。
我们还列出了一些问题，这些问题对列出的每个决策究竟会如何影响组织的顶线和底线，或对实现战略目标的影响。大多数经理很难解释他们的决定对业务成果的影响。
决策类型
战争英雄（和第34届总统）艾森豪威尔将军做出了记录下来的，旨在确定和分类决策的首次尝试。
艾森豪威尔（Eisenhower）著名的原则-通过紧迫性和重要性对任务进行优先级划分，可以得出具有不同工作策略的4个象限：重要的事很少紧迫，紧急的事也不重要。
我们看到了一些典型的教科书风格的决策分类。
程序化和非程序化决策：
重大决定
例行和战略决策：
组织和个人决定：
个人和团体决策：
政策和经营决策：
尽管我们期望如此，但是将有大量关于决策分类的已发表研究，以及用于确定最关键的组织决策的行之有效的方法，我们对此感到完全失望。
关于决策分类重要性的研究很少或没有发表，更不用说确定前10％的过程了。
以下是值得注意的例外：
是什么使战略决策与众不同？-HBR 2013年11月号，Phil Rosenzweig
尽管本文没有给出决策分类的任何过程，但确实指出，在建议人们如何做出更好的战略决策之前，决策的分类以及将战略决策与常规决策区分开是重要的第一步。
决策是战略性的。加州管理评论，第56卷，第3期，2014年春季（作者：Ram Shivakumar）
在标题为“评估框架的框架”的一章下，它提供了另一个2x2，该轴在两个轴上具有承诺度和公司范围。承诺的程度通过特定决策的可逆性来反映；公司的范围由其产品，服务，活动和市场的选择来定义。  
贝恩公司。专注于关键决策，贝恩研究，2010年11月19日（贝恩简介（Marcia W. Blenko，Michael C. Mankins和Paul Rogers））
针对我们目的最全面，最相关的文章。尽管我们仍未获得确定决策优先次序的明确流程，但本文确实提供了流程中涉及的基本步骤。以下摘录–
“组织的决策能力决定其绩效。做出更好决策，更快做出决策并更有效地将其转化为行动的公司几乎总是超越竞争对手。但是任何大型公司的经理和员工每天都会做出无数的决定。个人经理或领导团队如何知道要关注哪些决策？它如何分析这些个人决定，以查看有效的方法和无效的方法？”
（文章）展示了如何确定组织的关键决策，这些决策对结果的影响最大。它显示了如何使用称为决策X射线的工具来暴露故障点并开始发现改进之处。综合起来，这些措施可以调整您的组织以提供最佳性能。”
文章进一步讨论了关键决策具有高价值或超时价值，并应用80-20规则来确定关键决策。
确定关键决策的过程（根据文章）分为两个步骤-
创建决策体系结构：在价值创造策略中创建组织不同部分的业务流程，以便列出所有组织决策。
列出清单：按价值对决策进行优先排序，然后要求管理关注度。
文章进一步提到了“决策X射线过程”（贝恩似乎在耐克公司广泛使用了该决策），这实际上是对决策的日常生活的诊断，什么有效，什么无效，促成因素等。
我们的旅程
尽管人们对贝恩通过本文传达的想法有所了解，但我们认为仅凭两个因素“赢得名单”太简单了。决策的价值； 2）需要管理层的重视。需要多少管理关注最多是一个抽象数字。
我们已经研究了一系列可能适用于各种业务的替代模型。我们最后得出结论，决定优先次序的关键标准是它对业务成果的影响。因此，必须确定那些影响90％的业务成果的决策的10-20％”。
随着时间的流逝，我们已经开发出一种方法，可以根据决策对业务成果的影响来对决策进行评分，并进行帕累托分析以识别关键的10％决策。
重述目的
建立数据驱动型组织需要使用数据和分析支持组织决策……鉴于并非所有决策都同样重要，因此需要根据相对价值确定决策的优先级。
如果建立数据驱动型组织的第一步是选择正确的决策以支持数据……那么接下来需要回答的下一组逻辑问题–
哪个决定？
如何对决策进行分类？
如何确定决策的优先级？
帕累托原理在经济学中也同样适用于商业……我们发现80-90％的业务结果会受到10-20％的决策的影响。问题是-哪10-20％...？
CxO采取的措施？
资本投资决策？
战略方向决策？
决策精神：需要考虑的因素
当我们开始列出决策优先次序的标准时，我们很快就同意决策的价值和决策影响的业务范围是需要考虑的两个主要因素。上面引用的贝恩文章中提到的几乎相同的一组因素。我们还迅速认识到，存在重复的决策，这些决策各自价值不大，但在一段时间内会增加更大的价值。
但是，当我们开始列出决策并开始与决策者进行讨论时，我们被迫列出可能对优先次序产生重大影响的其他几个重要因素。
我们发现某些决策要比其他决策复杂得多，而某些决策可以基于规则和例行。虽然有些决定可以衡量结果，但另一些则不能。
有些决定会在短期内导致立竿见影的结果和结果，而其他一些决定会导致只能在很长一段时间内才能感受到的结果。此外，某些决定可以是可逆的，而另一些则不能。然后，有一些决策需要在很少或根本没有注意的情况下做出，而有些决策则可以在认真考虑所有影响之后随意做出。计划外的决策通常是反动的，是针对计划外破坏性事件的发生而采取的。
我们还感到，由组织战略地图和平衡计分卡产生的计划决策需要得到更高的优先级。
因此，影响决策的因素清单（并非按特定顺序排列）如下：
源自平衡计分卡
战略-战术-作战
决策范围（Lob的/收入流/涵盖的市场）
对业务的影响和价值
客户体验
频率
可确定的时间范围
取得成果的时间
可伸缩性
长期影响
机会成本
质量数据的可用性
复杂
不确定
成本效益
根据我们的经验，在不同的公司，不同的业务部门，不同的国家，必须为这些因素赋予的权重是不同的。因此，如果您要与从事不同业务的跨国公司打交道，则决策优先级的确定工作将再次变得复杂。
除上述内容外，还有诸如决策管理解决方案之类的咨询公司所称的“决策维度”。（我希望我能对该公司所做的有意义的工作有更多的了解–但是我去年确实能看到大部分。 ，方法，上行与下行，监管，可用数据，历史数据和不确定性）。
但是，我们使用了以下内容，它们与一种用于决策分类的标准没有太大区别，只是也许这里的每个变量都可以清楚地衡量。
人
决策者的资历
个人/团体做出的决定
谁是利益相关者/影响者？
复杂
涉及哪些变量？
决策是基于规则还是基于技能？
涉及哪些功能和位置？
决策特征
决定是可逆的吗？可伸缩的？
一年中做出决定的频率或次数？
有时间决定吗？
时间到了？
值
决定的累积$$值
不采取/推迟决定的机会成本
战略影响
源自平衡计分卡
决策范围–受影响的LoB，产品线或地区
长期影响
改变客户体验
IT平台/支持
支持该决策的IT应用程序组合是什么？
当前商业智能报告
数据
数据可用性和相关性
资料定义
资料品质
数据标准，完整性，统一性
决策权：将过程放在一起
最后，当我们开始制定决策优先顺序的流程时，非常清楚的是，我们需要按照“对业务的年度累积年化价值的递减顺序”列出决策。
在这里，人们需要格外小心才能理解“累积和年度化”一词–累积是指“小价值决策的集体价值”，对组织的业务成果产生重大影响，而“年化”一词则是指以下事实：决策的$$效果可能会分散到一个以上的会计年度中，因此需要将数据标准化为一个会计年度中的值。
遵循帕累托的原则，影响业务价值80-90％的实际决策数量应该很小……而不同公司的实际决策数量和百分比可能有所不同。
但是，我们可以清楚地看到，一旦我们为每个决策维度分配了分数，那么在进行跨维度比较时，对于哪个决策至关重要的整体观点可能会发生变化。
此处显示的参考图-气泡的大小表示每个决策的投资$$值。  
具有最高“累计年化价值”的决策可能是最复杂的决策，可能具有战略性的长期影响，而另一个决策可能具有很高的累积率。年度化价值，相对而言，复杂程度相对较低，这对于数据驱动的决策而言可能是更为明显的优先事项。
某些代表最高累计年化价值的决策，除了最复杂之外，可能也几乎没有可用数据。因此，仅基于管理者的经验，此类决策往往在很大程度上是直观的。
结论：
跨维度比较有助于确定特定决策是否属于数据驱动型管理干预措施的前10％机会之一，这可能会影响90％的业务成果。
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