“以前我们把自己定位为最佳雇主公司，现在需要做出新的调整。我们认为，所谓的最佳雇主公司，其实还是停留在老板对员工的‘我待你不错，你要感恩’这样的浅层次上，这违背了我们缔造企业价值观的初衷。我们觉得整个阿里巴巴的下一步，应该是将‘最佳雇主公司’努力转变为‘员工最感幸福的公司’。”    这是在阿里巴巴成立十周年时，马云对全社会、更是对阿里巴巴全体员工的“承诺”。
    成立幸福指数小组
    马云为了实践他的诺言，亲自去幸福指数最高的国家之一——不丹考察，相关人员也用各种方式摸索。大半年后，阿里巴巴成立了幸福指数小组，隶属人力资源部门，专门从事幸福指数的研究和实施。目前阿里巴巴幸福小组团队一共“三个半人”：一位是心理学专业背景，懂得心理构建；一位是从事员工沟通、员工关系的阿里巴巴老员工；一位是HR综合管理人员；还有一位“兼职”的管理人员——阿里巴巴集团人力资源总监陆凯薇。
    “每个人的幸福感及其来源、幸福的内涵，都是非常独特的感受。如何把难以量化的幸福感转换成实际操作的手段，大家都还没想出办法。”陆凯薇这样回想当时的经历。此后，经历了内部员工的讨论、外部相关领域的学习，逐渐形成了一点共识和思考。“我觉得由于不同行业、不同阶段的企业，创始人所秉持的理想不一样，组织内人的幸福感都是不一样的。”陆凯薇并不认为企业是幸福感的主体，“主体应该是企业中每一个成员的幸福感受，这是企业幸福指数的核心。”
    幸福层次论
    那么，企业员工怎样才能获得幸福感受呢？“像马斯洛的需要层次论一样，幸福的体验也是有层次的。”陆凯薇说。阿里巴巴的员工幸福指数框架在经历了数百位员工访谈，并对访谈结果进行分析后，得出了一个初步的幸福层次论。
    幸福的基础层级是保障个体和家庭安居乐业。“目前—个经营得很不错的企业的员工，生存和安全是有基本保障的，这个因素渐渐不成为影响幸福感的主要因素。”陆凯薇说。这方面阿里巴巴与其他一些做得好的组织都很类似：提供健全的社会保障和福利，行业内有竞争力的薪资待遇，还有高绩效高回报的绩效理念等。除此之外，阿里巴巴一直坚持给核心员工分享公司经营成果，实行股权激励机制；阿里巴巴还建立各种企业内的员工关怀帮助机制，包括很有特色的“蒲公英计划”、互帮互助计划等。“这些做法不因做不做幸福指数而改变，作为有责任感的、为员工负责的企业，这是我们一直在做的事。”陆凯薇说。
    幸福的第二层级是实现员工的自我价值。“这第二层的幸福感包括但不限于传统人力资源领域所倡导的成长和发展，但进一步深化了。”陆凯薇说，“其最重要的差别在于，企业营造的平台尽可能也要是每个个体的舞台，员工发挥自己所长实现组织价值的同时，也实现了个人梦想。”
    淘宝在2010年推出“赛马”项目，让员工自下而上地提供自己的想法和创意，如果员工觉得公司的哪块业务值得深入发展，可以自己提出业务方案，委员会审核下来如觉得有实施的可能性，会给相关项目负责人各种资源支持，帮助其招兵买马，甚至从原岗位脱离出来专门做他喜欢的事。“赛马”表面看是项目的竞争，其实是一个人才发掘的平台，是对常规人才发展路径的补充。贯穿“赛马”平台的是真正开放透明的思想。
    陆凯薇认为：“组织中‘80后、90后’的压力来自于竞争和个人发展，他们要在保有自己特长的同时学会与群体相融。”为了帮助员工完成自我实现的愿望，阿里巴巴制订了一套完善的培训体系。阿里巴巴也为员工提供转岗的平台，在员工转岗的流程中，员工个人意愿是最主要的考量点之一。
    幸福的第三个层级是群体的使命感。陆凯薇说：“靠个人的努力奋斗实现梦想的力量相对来说较小，而如果有一群志同道合的人为了同一个梦想努力，有着共同的愿景和使命，影响力就会更大，如果这个梦想的实现还能直接或间接地影响国家和社会，就足以让人有此生不虚此行的感受。”
    阿里巴巴的使命是让全体员工实现这些愿景，能否实现，关键还看使命愿景的传承、行为认知上的共识。阿里巴巴的特别之处是在于执行上的彻底。哪怕员工业绩再好，但如果对公司的使命和价值观不认同，发展空间也是有限的。据陆凯薇介绍，阿里巴巴的价值观是“六脉神剑”，共有六个主要方面，其中包括：客户第一、拥抱变化、团队合作；诚信、敬业、激情。其中客户第一是至高无上的，而诚信是最基本的。为了贯彻落实价值观，阿里巴巴把它纳入员工绩效考评，其中工作业绩占50%，价值观的考评占50%。“价值观的文字描述和考核，体现在日常行为和认知上。”陆凯薇这样表示，“每个价值观既有具体的意义上的描述，也有工作行为的描述，便于员工对照检查。主管每个季度给员工考评时会逐条谈，看哪些地方要改进。六大价值观的考核采用通关制，通过一条拿一分。这些做法其实是帮助员工建立组织共识，对行为规范进行清晰的界定。”这样做给员工传达的信息是，“一旦进入这个组织，这些就是你要信奉的、要做到的。”比如针对“客户第一”的价值观，在工作中若发生“谁来做事”的分歧，员工会从谁对客户做得最好来进行最后的判断。
    “有了使命、愿景和价值观，会在一定程度上给员工方向，让大家觉得这么做是正确的、有希望的，是有归属感和群体感的。”淘宝的“小二”们因为帮助社会弱势群体创造了创业机会，让消费者更满足而自豪；B2B的员工因为帮助中国的中小企业成长壮大而骄傲；支付宝的员工为提供更便利的支付、改善人们的日常生活而兴奋不已……这些是员工们每天在做的事，悄悄地改变着人们的生活方式。
    搭建幸福指数平台
    认识不清过去就看不到未来，幸福小组一方面尝试用2.0的方式拓展幸福指数的思路，一方面也努力学习了目前行业内外一切可以拿来借鉴的资料。幸福小组对影响员工的幸福因素进行调查时发现，当员工谈不幸福时至少有一二十个不幸福的理由。但为什么他们又愿意留在这里呢？有人说可以一边上班一边上淘宝，有人说跟同事上级相处得像哥们，有人说可以做云计划。幸福小组的一个重要发现是，吸引他留下来工作的幸福的点只要一两点就能帮助他克服其他所有不幸福的东西，这是心理学的放大镜效应。找到一个最在乎的点，人是有主观能动性的，能排解其他的要素。
    为了找到员工最在乎的那个点，幸福小组对调查结果综合分析后归纳出十七个要素，针对要素再细化看究竟是什么因素在杠杆性地撬动员工的幸福。如果说员工满意度调查是广撒种子，不知关键点在哪儿，而幸福调查则是针对这十七个要素做深入研究，找出影响员工幸福的那一点，幸福小组和员工可以选择最有影响的一点来进行改善。
    目前，幸福指数小组取得了一点点阶段“生的成果，基于企业内网，搭建了幸福指数平台。在这个平台，员工可以做到：
    第一，随时随地随心测。以往员工满意度调查一般选一个时间节点，由公司统一发布，员工一起测。而幸福指数测试却是放在网上开放给员工随时测。
    第二，你的幸福我知道。传统员工满意度调查中，个体只是作为群体数据的一个分子存在。每个员工填写了，最后看到的是组织报告。阿里巴巴员工在幸福指数平台上，可以获得属于自己的分数，并把个人的分数与组织的分数进行比较。如果员工愿意分享，团队主管和HR可以知道他的想法。
    第三，我的幸福我做主。幸福小组在大量的访谈中观察到，虽然影响一个人幸福感的因素很多，但是，只要其中一个核心因素发挥了作用，作为一个成熟的社会人，是可以自己调整其他要素的。所以，幸福小组从员工访谈中提炼了多个影响幸福感的维度，员工可以选择当下最能影响自己幸福感的维度来进一步测评。如果所有因素都不是该员工觉得最重要的，他（她）也可以自行补充。这些补充的因素在被多人提交达到一定的量级时，将作为新的测试维度。同样，一个时间阶段没有被选中的维度，将从测评中消失。
    “我们希望不以幸福之名来说幸福之事，而是将对幸福的追求融合在组织行为方方面面，融化在每一个人的信仰中。幸福，是有机会被创造出来的！”陆凯薇坚定地说。

作者：钱丽娜 来源：《商学院》2011年第1期