对于国际金融公司来说，在愈加动荡不定的环境下，如何用创新的方法发展业务和管理风险几乎成了“不可能完成的使命”。    国际金融公司（IFC）是世界银行集团的成员企业，对于这家公司来说，2007年又是一个“好年头”。我们公司的执行副总裁兼首席执行官拉斯·撒内尔说：“2007年，我们实现了历史上最强的财务表现。”2007财政年度，IFC在实现26亿美元的运营收入（比2006年增长6%）的同时，员工团队持续扩大，运营上进一步权利下放，业务继续向更多的“新领域”市场扩展。最重要的是，我们得以向世人展示，私营企业在新兴市场如何创造机会，如何帮助人们改善他们的生活——无论是帮助小企业获得融资渠道，还是投资于向用户提供洁净水的事业。
    当国际金融行业经历一系列重大危机的时候，IFC经受住了艰难时刻的考验，并在过去的三年中实现了前所未有的绩效。这也许会让人感到某种自我满足，感到“我们把这件事搞明白了”。
    然而，在我们工作的各个地区，低收入、政治冲突和资源缺乏使得生活成为持续的挑战。由于我们这家企业有着独特的使命，那就是在这些地方推动市场开放，为人们创造机会；我们就必须学会如何在不断挑战和环境变化中实现持续增长。这是IFC与其他金融机构的根本不同之处：保持增长的要求不是驱使我们去寻求最简单的机会，而是驱使我们去寻找可以带来“最大影响”的领域。这就意味着，在有时是动荡不定的环境下，在国际金融服务上冒着比通常大得多的风险，管理比通常大得多的风险。这样的挑战，从许多角度看起来可能“无法管理”。
    要使这样成长成为可能，我们必须要做四件事：
    ——在更多的地区做更多的事——包括在那些存在较高商业风险的国家和地区。
    ——拥有更加本地化的能力，而不是主要依赖于总部做出业务决策。
    ——为满足逐渐出现的新需求，提供新产品，聚焦于我们的客户对于成功的考量，而不仅是我们自己对于成功的考量。
    ——建立一种培养试验、反思和深层会谈的组织文化，一种持续扩大为客户提供创新方案的文化。
    要求员工“以更少的资源做得更多”，听上去耳熟能详。几年前，IFC员工对于这样的挑战的反应会与许多其他组织的员工的反应一样——“要求太高了”、“我们干不了”。但是，由于我们在过去的十年中，走上了一条主动行动的路途，变革我们的组织，我们的员工团队有了更多的自信，也有一种“挽起袖子干活儿”的态度。五年前，他们中的许多人会采取退缩的方式应对，而现在他们的反应是“行，我们可以做到”。
    全球金融市场与基金部门负责非洲的副总裁伊尔基·可沃斯克罗对此表示赞同，他解释说：“我们有这样的人，他们想创造不同的影响——而你创造不同的影响的地方，恰恰是私营企业还没有发展起来、惠及最需要它们的人群的那些地区和行业。我们在前方拥有前所未有的、突破了临界点的队伍，我们离我们的客户更近了。我们有能力做出反应，对此我没有什么疑问。”
    变革的需要
    在上世纪90年代，虽然IFC在提供项目融资上名声卓著，却一直在失去市场份额。在一个不断增长的市场领域，我们的业务规模在五年中没有增长。更重要的是，来自于股东方面的，对于IFC处理业务的方式的批评，也与日俱增。许多股东认为，我们的工作没有着重于实现发展的影响力。在2000年，我们是一个以总部为中心的组织，大多数员工都在华盛顿。回想起那个年代，矿业部门的助理总监比尔·布尔莫说：“那时候，我们的战略只不过是一个业务机会的列表，既表面文章、又机会主义。”我们的领导层意识到，我们必须制定一个激进的计划，要么大幅度缩小IFC的规模，要么找到新的客户基础。IFC需要直接进入新兴市场，要做到这一点，我们需要在这些市场里有更多的了解客户的人。我们认识到，我们需要下放权力。
    在20世纪90年代后期，在IFC和世界银行集团，对于变革的需求的最初反应是，推行一种正式的变革管理过程。然而，这种最初的方式，不大符合IFC的文化。我们需要的不是一种复杂的、自上而下的变革模式，而是一种更为内生的模式，这种模式可以开启人们的心灵与头脑，释放我们团队中的潜在的、被压抑的能量。最终演化成形的是一段组织变革的路程，着重强调组织学习（学习型组织建设）。这个过程并不那么注重组织高层领导，不注重由他们规划出变革精确蓝图，并自上而下的推行；这个过程更为注重的是，通过深度会谈创造一种共同的愿景，并为大家，特别是一线的人员，造试验新想法的空间。
    顾问服务总监贝瑞·施阿汗被任命领导IFC的早期阶段的变革。他开始在每个星期三与员工团队会面。这个做法来自于一个最初的方案——通过三周的会议，收集大家的想法。“我为这个活动提供了红酒，并称之为贝瑞酒吧。每周都会有三十来个人到场，因此，我就继续办了下去。参加人数也就从三十个人增加到了一百多个人，整整持续了一年。”贝瑞酒吧对于提出问题很管用。虽然，这个场合没有去推动某一项具体变革，却创造了一种对话，并因此推动了思维方式的变化。
    这种方式与IFC的“通常做法”大相径庭。参与到这些早期活动中的员工的反应是，“管理团队不明白应该如何做这件事”。每个人都在寻求一个变革的总体计划，寻找一个变革的蓝图。我们的员工团队，包括一部分总监和经理，会不断地要求（领导层）做出指令。然而作为领导团队，我们则不断把问题提回给他们。如果说这些最初的尝试是一个别别扭扭的阶段的话，那也是有意为之，目的是让大家自行思考，并开始行动。由于没有要求员工“签字画押”，加入正式的、自上而下的变革，这个过程就让他们得以创新。
    IFC的方法的另一个特征是，高层管理团队“吃自己该吃的药”。正如在这个变革过程中与我们一同工作的组织学习专家罗伯特·汉宁所描述的：“高管团队本身就是他们原本想创造的文化的缩影。这里不存在主观与客观的分离。他们看到，我们行为本身试图尽量保持的东西，恰恰就是我们想改变的东西。那么，我们自己需要做哪些改变呢？”在早几年的变革中，有许多小实验，有关于权力下放的，也有关于派遣更多的人去一线的，还有关于创造一种商业化思维模式的，更有关于创造一系列新的人力资源制度，着眼于培育一种高绩效文化的。其中一些扎下了根，有一些则没有。但是，比这些单个变革项目更为重要的是，每一个人都去实验；每一个人也都关注，有哪些实验获得了成功。
    IFC的领导团队也有意识地没有把我们的努力称为“学习型组织建设”。我们决定，与其宣布建设学习型组织是我们的目标，不如去培育组织学习的容量能力。我们的目标也包括在每一个地区激励类似的文化变革。如果IFC要学习如何适应市场、超越市场业绩的话，那么我们所有的地区团队就必须学习自行思考，必须通过创造新的解决方案去创新。
    一个共同的愿景
    学习型组织建设中的一个历久不衰的目标是让组织中的人们感到，这个组织可以“配得上”他们最高层的愿望。事实上，我们历时九年的变革努力的核心是IFC的愿景，是受到这个组织吸引的所有的人。正如伊尔基·可沃斯克罗所描述的：“产生这场变革的不是这个组织，而是所有的个人。作为一个个人，你无法假设你可以改变世界，或者是改变IFC。但是，我们有一批人，大家想要做”正确的事“。让我们每一个人都参与进来，创造变革，你就实际上推动了整个组织的变革。
    IFC变革的特点是，我们愿景既是自上而下的，也是自下而上的。由领导层引发的有关愿景的深度会谈，同样也直击许多人的个人愿景。人们来到IFC，是因为他们在乎这里的这种工作。在这里，他们找到了组织——这个组织在“挣钱与获利”之上，还关注更多的东西。我们的变革的过程，就成为了一种声音，表达出了大家想做的事。
    关于IFC愿景的深度会谈激发了这个团队的活力，这个团队对于IFC在私营企业发展方面的作用原本就充满激情。况且，2002年到2004年的变革的主要内容是有关可持续发展的。“在我们的地区创造有道德的商业机构的过程中，我们能起什么作用？”类似的问题激发了人们的创造力，也给大家在自己的工作中开展实验的自由——这就是一个敏捷组织（agile organization）所特有的特征。
    自下而上的合作与创新
    随着市场不断变化，我们发现IFC传统上的、以项目为基础的产品显得不足了。领导层了解，地区团队需要找到新的解决方案，满足他们客户的持续演化的需求。这就意味着，创新要打破这个组织从前的“条块分明”界限。而跨部门的创新就需要跨界合作。有时候，创新只不过是意味着跨出“公认的”IFC的工作范围的界限，尝试把银行业务的最佳实践，以新的方式用于银行管理人员所面对的具体情况。IFC自创始至今的大部分时间里，我们投资实际上是项目融资。把共同愿景与小型实验的跨界合作结合起来，就让我们能够逐步改变我们的业务结构，让我们能够主要按照市场需求，而不是从我们传统的融资模式出发，提供解决方案。
  十年前，IFC一线团队的员工常常感到接受的是一种“事无巨细”管理。杰西帕·凯依尔是中东和北非区顾问业务高级经理，他回忆说：“从前的思路是‘只做我们了解的业务。’我们在心态上发生了彻底的改变。这个过程不是从上边发下来一个备忘录，而后就开始做一些不同于以往的事。这个过程更多的是为像我这样在一线工作的人提供空间，让我们去突破原来的边界”。在凯依尔所在的地区，IFC三年前的投资只有3亿美元。到2007年，这个地区的年投资总额达到了12亿美元。凯依尔解释说：“我们之所以能够实现业务增长，原因之一是我们在业务发展的同时，也在这个区域形成了IFC的品牌。
    今天，IFC所呈现的企业形象，更多的是一个合作伙伴和解决方案的提供者，而不只是一个金融机构。我们过去的以华盛顿为中心的IFC组织，实际上把一线工作的员工孤立了起来，让他们各自做各自的事，华盛顿的总部似乎对他们并不关心。而现在，我们是一个巨大的、全球化的网络，而不是一个总部加上像卫星一样围绕在周边的各地办公室。
    领导力开发
    由于这个变革过程不是由高层领导制定一个全面计划，而后再逐步传递下去，也因为IFC在这个过程中正在逐步放权，我们的变革努力的成功就取决与所有个人，特别是需要员工有勇气突破旧有的做事模式，也要有实力为人表率。
    我们为支撑变革，开展了一项人力资源计划，涉及员工的招聘和培养，以及识别和表彰能够帮助IFC转变成为一个“敏捷”市场领袖的人们。我们让员工参加最好的外部领导力开发项目，我们也创造了自己的、基于高绩效的领导力加速开发项目。
    IFC和世界银行都是类似**的机构，在这样的机构中，对于高绩效的表彰，通常不是领导层能够用来推行变革的工具。这就需要IFC整个组织在态度上发生巨大的变化。大家不希望在这个组织中有个“精英层”，也对“中间阶层”有所担忧。当我们启动领导力加速开发计划的时候，争议很大。员工团队开始对于差别评估感到不安。自2000年起，我们就确定了目标，要建立一种高绩效文化，要按照绩效和工作成果决定员工的升迁和薪酬激励。我们实施了一套动态的薪酬激励制度，强化组织绩效与个人绩效的关系，强调对结果负责。
    新的成功：可持续发展
    IFC在推动可持续发展方面的探索所获得的非同凡响的成功，显示出我们的组织学习的变革模式是如何展开的。在20世纪90年代，环境与社会发展部门是一个大约有七十人左右的部门，大家都把这个部门当作某种“警察”的职能去对待，把它看作是对业务的约束——往往是项目推进的“绊脚石”。贝瑞·施阿汗回忆说：“多年来，这个部门与IFC的其他部门相互之间，总觉得是在相互冲突的目的下工作。人们都试图绕过环境问题。
    为了对迅速变化的外部环境做出反应，也为了回应我们的利益相关者督促我们改变工作模式的呼声，IFC领导层启动了一项计划，要把这个部门从业务的约束，变成一个“价值流”（value stream）。我们的愿景是创造这样一个金融机构，它不仅帮助建设私营企业发展，而且其运作方式对于环境和提供服务的社区也是可持续的。我们期望，客户出于IFC对这些问题的关注而找到我们，而不是由于我们对这些问题的关注而回避IFC。我们将IFC的定位调整为可持续发展，这一努力也改变了我们与董事会和核心利益相关者沟通探讨的基调。当我们把可持续发展从“合规”的内部关注点，转变为价值创造的外部关注点，可持续发展就从“负债项”变为了“资产项”。
    施阿汗回忆这个变化的时候说：“对这些问题的越来越多的担忧，既来自于股东，也来自于客户，在这样的时刻，可持续发展的定位帮助我们更清晰地说明我们的业务是如何代表公众利益的。”可持续发展不再“拖业绩的后腿”，而是成为增长的重要助推。这个定位帮助了我们，让我们聚焦于我们真正的目的。
    类似于“贝瑞酒吧”的深度汇谈帮助我们启动了整个进程。施阿汗回忆说：“我们经历的是一个历时1-2年的、参与式的启动过程。这是个非常”草根“的过程，其中组织学习是关键——帮助大家逐渐形成了对这个愿景的共识，然后去考虑如何实现这个愿景，IFC领导层举办了一系列与员工交流的早餐会，这些谈话而后又引发了500-600人参与的大型培训，帮助每一个人了解，为什么可持续发展重要，以及如何与IFC的客户在这个领域中开展工作。这个过程帮助我们形成了我们的思路——如何让可持续发展帮助我们的客户，如何让IFC的”比较优势“成为可持续发展的基础。
    于是，在IFC全球各地的办公室里各种实验层出不穷。杰西帕·凯依尔回顾了她自己工作中的一个关键案例。“2003年，我们正在做一个地处莫桑比克的大型铝冶炼厂的扩建项目。当时，这个项目是我们在这个国家最大投资项目。”除投资之外，IFC还为这个项目提供了可持续发展的“打包服务”，包括社区发展和小企业供应链发展。“我们扶植了一批小企业成为这个大项目的供应商。这个项目被认为是非常成功的项目，并成为此类项目工作开展的典范。”IFC在可持续发展方面的强烈兴趣，引发我们出版了一本书——《发展价值》。这本书强调了可持续发展与财务绩效表现的统一和谐。施阿汗回忆说：“我们的定位与其他多边组织的定位有了明显的差别，这改变了我们在市场上的发展势头。现在，我们就可以为我们的客户正在做的事增加价值了，而不是随便一个把产品卖给的人。”
    2002年，IFC组织召开了一次由顶尖金融机构参加的会议。当时，这些机构正面临非**机构在环境问题上对它们的强烈批评。IFC表示愿意帮助这些机构解决这些问题。会后两个月之内，相关的讨论就激发了一批银行开始制定共同的政策规定，而且，大家做出了决定，IFC在这方面的政策规定是市场上最好的。我们与这些银行共同起草了《赤道原则》。
    比尔·布尔墨参与了相关标准的制定。实际上，整个金融行业都在等待着我们。“那时候，我们在世界银行集团工作的一些同事说，这件事我们不可能做得到。由于这是个相当政治化的议题，他们预计要花八到九年的时间。但是我们不能等那么久。”2003年，由10家领先国际银行机构发起启动了《赤道原则》。从那时起到目前，已经有超过60家金融机构参与了进来，其中也包括发展中国家的主要银行。
    IFC在推动可持续发展和参与《赤道原则》制定过程中所体现的领导力，对于员工和我们的利益相关者都产生了积极而持久的影响。这方面的工作，提升了IFC在市场上的形象。顾问服务部门的副总裁雷切尔·凯特说：“作为一家机构，我们接受的是这样一种可持续发展的模式：它把风险管理这个所有企业的成功基石，与发现和确定基于市场的改善整体业绩的机会结合了起来。然而，在IFC工作的每一个人都很清楚——我们不可能因为有一个好想法就获得成功。金融行业从整体上已经开始拥抱可持续发展，这对于IFC来说是一个巨大的成功，但也同时对我们提出了新的发展挑战：我们自己如何形成差异化，这意味着，我们必须持续为创新创造空间。
    对于2008年以及更为长远的发展。我们的要求简单明了。2007年，IFC在全球最贫穷的81个国家中的投资，占我们总投资额的37%。我们的要求是，到2011年，这个比例要提高到50%。这意味着我们要投向关键的行业领域，比如基础设施和小额信贷，并同时支撑区域市场的融合。正像撒内尔所说：IFC将继续为数以百万计的人民创造机会，帮助他们摆脱贫困，改善生活。
    正像我们过去九年的经历所展示的，我们未来的成功要依靠我们的员工，依靠他们倾听他们的客户的声音，要依靠他们持续为不断变化的各个市场创造各种创新的解决方案。这对于我们来说，挑战更大，因为我们处于这样一个环境，我们的员工可以跳槽到私营金融机构，去做收入更高的工作。比尔·布尔墨警告说：“以往市场状况比较好。过去，我们能够招聘到高质量的员工。然而，近来我们发现招聘员工遇到了很大困难。这对于我们还是第一次。”其原因包括在新兴市场的人才激烈竞争，以及最近以来的“美元疲软”。但是，我们的领导层和区域领导团队都有信心：如果我们坚持我们的变革之路，我们整个组织就会团结起来，去应对已经在地平线上显现的、即将来临的挑战。克沃斯克罗说：“未来，我们会一再遇到挑战。新的领域总会出现。但是我看的是更长期的、历史的轨迹。如果我们确定要做什么事，我们就可以做到，因为我们有这么多工作能力强、工作积极性高的员工。”
    比尔·布尔墨是这样评价的：“以我们现有的成长目标来看，我们在前进过程中的学习能力，对于这个组织未来的业绩至关重要。”在继续成长为一个全球化的机构的过程中，IFC将会不断面对新的、更大的挑战。“我们没有时间坐下来说：可以了，我们做得不错了。我们需要持续前进”。
    布尔墨回忆起了他在制定《赤道原则》过程中的学习经历：“我们对于所有事，总是喜欢有‘非黑即白’的答案。但是生活要更为混乱、复杂。”IFC必须持续在市场上赢得自己的声誉和地位。“我们赢得了我们的声望和地位，是因为我们正面应对风险，而不是绕开困难的问题。我们期望每一件事都做得完美无缺，但是我们不可能做到。我们可以期望的是：如果发生了问题，我们将会正面应对，并在前进中学习”。

作者：多萝西·贝利 尤兰达·海格恩基 玛丽莲·达林 来源：《新智囊》2011年第2期