管理者所能够设计出来的组织结构类型：直线制、职能制、直线职能结构、事业部组织结构、矩阵结构、网络型结构等。
   组织设计考虑因素：外部环境  经营战略技术及其变化  企业发展阶段  规模  文化  人力资源

直线制：组织系统职权从组织上层“流向”组织基层，上下级关系是直线关系。
原因：此时，企业发展阶段为创业初期，企业规模小，组织员工数量少，产品品种单一。采用直线制管理结构，能使组织拥有决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易的优势。

职能制：采用按职能分工实行专业化的管理办法，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
原因：组织规模较小、企业想快速发展，这时采用职能制可完成专业化分工的要求，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的研发与制造或积极地探索新市场，有利于企业的快速发展。
直线职能结构：在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
原因：随着企业规模的扩大，员工数量的增加，管理者已不能独自处理大量且复杂的管理工作。通过参谋机构的出谋划策，可发挥专家的作用，弥补行政领导管理能力的不足。同时，也满足了现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。

事业部组织结构：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理。
产品部门化
原因：企业规模不断扩大，企业的成长和产品的多样化导致把用户特点不同的产品放在同一生产或销售部门管理的原有做法给部门主管带来了日益增多的管理困难。这时，采用产品部门化，使同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行，可有效减少主管管理困难的增加。
区域部门化
原因：不同地域往往具有不同的文化，人们对产品的需求与认可因此不尽相同。采用区域部门化，使每一个地域按照实际情况进行产品的定位生产与市场营销，可以充分利用该地域的人力、物力和财力，从而获取区域经营的效益。

矩阵结构：专门从事某项工作的工作小组展开的一种组织形式。
原因：受企业经营战略的调整，企业往往需要新增加某种产品的研发或针对某一市场情况进行策略应对。采用矩阵结构，可克服职能部门相互胶节、各自为政的现象，能使专业人员和专用设备能得到充分利用。同时，各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
网络型结构：由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。
原因：得益于信息技术，不同组织之间可以通过契约关系建立暂时性的新型组织结构，形成短暂的“虚拟组织”。在产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度的今天，“虚拟组织”的出现可以使企业在面对以多变性和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境时，能够抓住以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。