好吧，我们说的都是 iPad 一代就已有的特性。但是， iPad2 的升级确乏善可陈，最大的惊喜是看到教主，和 iPad2 没什么关系。这些升级不能超越对手，甚至都不能让拿着 Xoom 吐槽的 Android 粉丝闭嘴。

　　而 499 美金起的价格应该让所有人都满意。乔布斯特意把 Xoom 的 799 美金拿出来挤兑了一番。

　　当年 iPad 推出时，大家就惊呼便宜。几乎没人料到会在 500 美金上下。花街的分析师甚至说，如果是 500 美金上下，会卖疯了。事实也的确如此， iPad 一度拿下95.5%的市场份额。全年售出 1500 万部。

       而 iPad2 的任务，似乎就是要让 iPad 赶上主流平板的配置，同时，保持低价位。

　　为何价格重要？

临界容量

　　产品进入全新的市场，有个临界容量( critical mass )。

　　比如日本的数字电视（日本主要是液晶电视）。 2003 年就可以买到了，但是从 03 到 06 的 4 年间，销量平平，只有不到两成家庭买了数字电视。但是 07 到 10 年，同样是四年间，普及率却一下子超越了七成。（有 2011 年模拟信号停播的因素）

　　产品的市场占有率一旦超越一个点，后面就是销量的大爆炸。这个点，就是临界容量。

限制性定价
　　2003 年的数字电视很贵：先进入市场的厂家可以利用领先优势提高售价。这也是 iPad 之前的平板厂家做的事情。
　　但是， iPad 在提供全新的体验之外，卖的非常便宜。便宜到什么程度？华强北路至今少见 10 寸山寨平板。连他们都很难和苹果拼价格。

　　苹果不但抢先进入了市场，而且，采取的是限制性定价（ limit pricing ）：价格已经低到让别人进入这个市场时，难以赚钱了。（甚至三星的 7 寸板的发卖价格都无法和 iPad 竞争）

　　iPad2 的推出，成功的确保了“限制性定价”的有效性。

成本领先

　　另一方面，苹果通过规模来压榨供应商和制造商，取得成本优势。因为采购的进一步扩大，更强的谈判能力让 iPad2 拥有比 iPad 更低的成本也不是不可能。

　　更低的成本意味着更低的价格或者更多的利润，也可以让苹果对付敌人时拥有更多优势。

　　很明显，平板市场上，苹果在用成本领先的策略（ Cost Leadership ）：靠低价不断扩大规模，期望达到临界容量，引爆市场。同时利用规模压低成本，加强竞争力，靠低价阻止对手入场。

　　到目前为止这个策略很成功。 iPad 之前没有平板如此便宜，也没有平板一年能卖出 1500 万台。而现在花街的分析师们认为， iPad2 今年销售 4000 万台以上不是梦想。

　　3000 万台左右的上网本市场已经让大家挤破头了，快速扩张的平板市场更是人人垂涎。可是，苹果的对手们却发现，进入市场困难重重。 App 数量超越 AppStore 就不指望了。把成本降到和 iPad2 同样的水平？恐怕也没有容易多少。

锁定

　　这词更易懂的说法是：套牢。从 Windows 到 SAP ，锁定用户是轻松赚大钱必不可少的一步。

　　苹果既然瞄准了规模庞大的用户群，当然不会忘了这个。

　　Apple ID 就是一种锁定。注册 Apple ID 是很麻烦的事情，相信没几个人喜欢做第二次。苹果在 AppStore对开发者们强调免注册，上来就能用。而在自己的产品上？没有 Apple ID 的 iOS 设备几乎不能算智能产品（越狱是另外的事情了）。

　　iPad 的各种设置的位置，各种手势同样是锁定。越用越顺手的同时，你就越来越不愿意开这个平台。

　　Apps 也是锁定。你要为收费 Apps 付出真金白银。而这些 Apps 却不能在 Android 上用。你用苹果的时间越长，买的 App 越多，转移到其他平板上要付出的代价就越高。

最后的话

　　iMac 证明了苹果的设计品味。 iPhone 证明了苹果的创新能力， iPad 1,2 这个 iPhone 的放大版呢？证明了苹果的经济学功底。

　　苹果不仅仅是个感性的艺术家，技术出众的工程师，还是个精明，出手快速凶狠的商人。

　　他熟练的运用各种经济学方法达成目标。 iPhone 是智能手机市场的后来者，却颇具革命性，那么打价格战就不合算。而 iPad 更像领先的拓荒者，和对手的技术差距也更小，所以选择了和 iPhone 完全不同的策略：利用低价格快速拓展和占领市场，同时锁定用户。

　　在中国，大家亲切的称呼这种人为：奸商。