净推荐分数有什么问题

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收藏 2022-06-10

英文标题：
《What is Wrong with Net Promoter Score》
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作者：
Nicholas I Fisher and Raymond E Kordupleski
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最新提交年份：
2018
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英文摘要：
Net-Promoter Score (NPS) is now ubiquitous as an easily-collected market research metric, having displaced many serious market research processes. Unfortunately, this has been its sole success. It possesses few, if any, of the characteristics that might be regarded as highly desirable in a high-level market research metric; on the contrary, it has done considerable damage both to companies and to their customers.
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中文摘要：
净推荐人得分（NPS）作为一种易于收集的市场研究指标，现已普遍存在，取代了许多严肃的市场研究过程。不幸的是，这是它唯一的成功。它几乎不具备在高水平市场研究指标中被视为高度可取的特征（如果有的话）；相反，它对公司及其客户造成了相当大的损害。
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分类信息：

一级分类：Quantitative Finance 数量金融学
二级分类：General Finance 一般财务
分类描述：Development of general quantitative methodologies with applications in finance
通用定量方法的发展及其在金融中的应用
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What_is_Wrong_with_Net_Promoter_Score.pdf
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kedemingshi

2022-6-10 05:31:21

净推荐分数有什么问题？尼古拉斯·菲舍兰（NicholasI.FisherandRaymondE.KordupleskiABSTRACTNet）发起人评分（NPS）作为一种易于收集的市场研究指标，现已普遍存在，取代了许多严肃的市场研究过程。不幸的是，这是它唯一的成功。它几乎没有（如果有的话）在高水平市场研究指标中被视为高度可取的特征；相反，它对公司及其客户都造成了相当大的损害。关键词客户价值管理、市场研究、交易调查Nicholas Fisher是澳大利亚新南威尔士州悉尼大学数学与统计学院统计学客座教授（电子邮件Nicholas。Fisher@sydney.edu.au)，以及澳大利亚ValueMetrics负责人；RaymondKordupleski曾任美国电话电报公司客户满意度总监；现退休于美国科罗拉多州路易斯维尔，邮编80027。作者感谢斯蒂芬·萨斯的有益评论。简介这是日常生活中的一个场景。您刚刚完成了一项小型在线交易。在您注销之前，系统会向您提出一个回答一个问题的客户调查的请求：在0到10的范围内，0=没有，10=肯定，请为您向其他人推荐我们的意愿评分。作为一名统计学家，这应该会给你带来麻烦。这种熟悉的场景就是使用NPS（净促销员得分）的一个例子，NPS是一种普遍存在的衡量标准，公司在大多数交易后都会定期收集。我们主张，统计学家应该采取立场，反对将NPS作为其旨在解决的问题的灵丹妙药，包括将其作为评估客户满意度或员工满意度的独立指标。为了暴露NPS的缺陷，我们将主要关注客户（而非工作人员）作为被调查的利益相关者。

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kedemingshi

2022-6-10 05:31:24

客户可以是消费者，也可以是公司。我们将对两种不同类型的调查对象进行关键区分：一方面，是对产品或服务做出购买决策的人；另一方面，实际使用它的人。这些可能是巧合，也可能不是。因此，在一家公司，关于汽车的购买决策可能由高级管理人员做出，但交易由行政助理执行。在消费者世界中，青少年的第一辆车的购买决策可能由家长做出（考虑到价格、安全等），而青少年可能会做出实际的车辆选择，并且有很多与供应商互动的经验。第2节概述了客户满意度调查的主要目标，并简要描述了实现这些目标的长期确立和成熟的过程。第3节描述了NPS，并将其作为市场研究指标进行评估。1、客户感知调查指南客户调查流程是管理公司与客户关系的重要手段。良好调查流程的关键属性包括：a.统计上可靠的方法，确保调查中没有遗漏对客户重要的产品或服务属性，并能获得可靠的数据；b、将调查结果与更高层次的业务驱动因素联系起来的手段；c、可操作的调查结果，包括深入调查的能力；d、一种确定改进重点的方法，以便对客户和企业的底线产生最大的有益影响；e、可比较且有用的基准衡量指标。大约30年前，美国电话电报公司（at&T）为应对危机，制定了一个设计和开展符合这些标准的客户满意度调查的流程。

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能者818

2022-6-10 05:31:27

科尔杜普莱斯基（Kordupleski，2003年，第15页及以下）详细描述了这场危机，随后在Fisher（2013年，第4章）中总结如下：20世纪80年代中期，AT&T面临一个悖论：一方面，客户满意度约为95%；另一方面，他们失去了6%的市场份额，其中1%的市场份额价值600000000美元。美国电话电报公司（AT&T）在公司历史上首次裁员，全球员工总数为30万人，裁员人数为2.5万人，其中包括最近因出色的客户满意度表现而获得奖励的经理。美国电话电报公司的一个故障排除团队发现，解释这一悖论的关键因素之一是衡量客户满意度的方式……美国电话电报公司组建了一个团队，以找出为什么客户满意度（95%）与业务绩效（市场份额下降6%）之间没有明显的联系，并加以解决。正如Kordupleski（2003）所述，该团队确定了三个核心问题：首先是他们对原始数据的处理。顾客满意度以4分制进行衡量：差、一般、好和优秀。良好且优秀的响应被合并到一个满意的客户类别中，客户满意度得分达到95%。这是一个重大错误。在那些给他们评分优秀的客户中，几乎所有人都非常愿意从美国电话电报公司（AT&T）回购。相比之下，在给他们评分优秀的客户中，约有40%的人不太愿意再次购买，他们正在寻找其他供应商。第二个错误是没有将他们的客户满意度分数与竞争对手的客户满意度分数进行比较。毕竟，商业是一种竞争，客户有选择。

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kedemingshi

2022-6-10 05:31:30

如果竞争对手在满足客户方面做得更好，你将失去市场份额。第三个也是最重要的错误是没有将价值作为最终衡量标准，价值被定义为人们对他们所获得的产品或服务质量的满意度与他们对所支付价格的满意度之间的权衡。简单地说，客户是否认为所收到的产品和服务“物有所值”？AT&T开发了一个称为CVA或Customer value Added的价值度量，并部署了一个称为Customer value Management（CVM）的流程。这导致美国电话电报公司的命运发生了重大转变（据《华尔街日报》报道，在一年半的时间里，市场份额增加了70个百分点），随后，世界各地许多学习并采用这种方法的企业的命运也发生了变化。Kordupleski（2003）和Fisher（2013）对以下非常简洁的CVM总结进行了更全面的描述。CVM工具集的核心是客户价值树。让我们以购买汽车为例。价值的整体概念（值得付出的东西）被建模为两个主要驱动因素，即质量和价格，每一个驱动因素都可以被详细阐述，如图1所示。客户价值树构成了市场调查的基础（包括您的客户和您的竞争对手）；重要的是，这是对做出购买决策的人的调查。客户价值树还构成了以易于理解和使用的格式显示的结果报告的基础。受访者被要求对其供应商在汽车属性方面的表现进行评分（评分范围为1到10，其中1=差，10=优）。然后要求他们提供汽车的总体评级，以及分配该总体评级的主要原因。

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mingdashike22

2022-6-10 05:31:33

评级过程将继续对整棵树进行评级，直至达到对所支付价值的总体评级。在这一点上，要求更高级别的业务影响评级是有用的，例如愿意回购或愿意将您的公司推荐给其他人。图1：。购买和使用汽车的典型客户价值树。价值（价值WhatPaid For）表示为有两个主要驱动因素，即质量和价格。质量的驱动因素是产品（在本例中为汽车）和交付流程——客户与供应商互动时的体验序列（服务子流程）。汽车、直接成本和间接成本有6-7个由市场焦点群体确定的属性。在某些情况下，品牌形象可能非常重要，可以提升到与质量和价格相同的地位，作为整体价值的驱动因素。因此，受访者的总体反应采取了树状结构的评分集形式。然后，可以通过拟合一系列层次回归模型来分析这种树状结构数据的样本：汽车作为其属性的函数，…，交付过程作为其组成子过程的函数，…，一直到价值作为质量和价格的函数。此建模过程产生两组关键信息：拟合模型的层次结构，其提供了确认，或以其他方式，没有影响市场整体价值感知的重要因素被忽略；和对于每个模型，每个解释变量的相对评级及其影响权重。第一种方法赋予了认知调查这种方法相对于其他方法的独特优势。第二种方法为非常强大的管理决策过程提供了基础，以集中改进工作。

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大多数88

2022-6-10 05:31:36

我们给出一个简单的例子。表1显示了贵公司的顶级概况和竞争对手的平均水平。总的来说，你的相对价值和对质量的相对满意度低于标准，而对价格的相对满意度则接近标准。冲击权重（%）平均评级（±0.2）相对评级（%）DriverOur公司竞争力7.47.7价格7.17.0价值（R2=81%）7.37.5CVA=97表1。顶级冲击权重表和价值及其主要驱动因素的比较评级。相对价值指标称为CVA（客户增值）。因此，我们来看两个问题：如何将当前的价值评级与业务绩效联系起来如何使用结果选择改进优先级并采取行动图2是忠诚度曲线的一个示例。回想一下，我们收集了受访者的推荐意愿数据。按照惯例，8、9或10分被视为表示受访者非常愿意推荐您的产品或服务（尽管可以定义为9或10分）。图2表明，当前价值分数7.3对应于63%的客户非常愿意推荐。要想把这个数字提高到，比方说80%，就需要把价值分数提高到7.8分左右。图2：。当前的价值评级为7.3，仅相当于63%的客户非常愿意从您那里购买。如果你想在12个月内至少达到80%，你需要将你的价值分数提高到7.8分左右。改进的重点应该放在哪里？假设您可以在未来12个月内将质量评级提高0.6（类似的价格分析也是适当的）。那么，根据表1，预测值的增加将仅为0.51 0.60.31.

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何人来此

2022-6-10 05:31:39

表2显示了质量-影响权重（%）平均评级（±0.2）相对评级（%）DriverOur companyCompetitorsAutomobile7.87.5Del的相应概况。流程6.97.8质量（R2=89%）7.47.7表2。质量及其主要驱动因素的影响权重和比较评级概况–进一步深入，我们得到表3，交付流程及其子流程的概要。客户与您的财务部门的互动似乎存在严重问题。现在你知道该把注意力集中在哪里了。冲击权重（%）平均评级（±0.2）相对评级（%）DriverOur公司竞争对手主要联系人……………账单6.17.5交付过程（R2=86%）7.47.7表3。交付过程及其子过程的影响权重和比较评级概况。要采取的行动包括：开发一个较低级别的计费树（图3），并设置一些内部processmetrics来跟踪改进。请注意，与侧重于决策者的价值调查相比，本次调查实际上侧重于实际用户，这是我们澄清NPS特征时的一个关键问题。图3：。交易调查的计费树，以及可以跟踪监控改进的内部指标。开展一项交易调查，只关注你自己的客户，以确定账单的具体问题。使用内部指标进行适当的改进，以确认计费过程的稳定性并对其进行监控。我们现在可以在simplediagram中捕获CVM持续改进过程（图4）。图4：。CVM改进周期。很容易验证，该过程符合本节开头所述的五个标准（a）–（e）（但有关基准问题的进一步讨论，请参见第4节）。

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大多数88

2022-6-10 05:31:43

综上所述，CVM是一个稳健、严格且经验证的过程，可以获得并维持公司在市场上的竞争地位。参见Kordupleski（2003、2018）了解众多应用。它基于一个持续的持续改进周期，通过监控和响应当前和不断增长的市场需求以及与这些需求相关的竞争绩效，建立和维持公司与其市场之间的关系。2、与净发起人得分的比较净发起人得分（以下简称NPS）由Reichhold在2003年发行的《哈佛商业评论》（HarvardBusiness Review）中介绍，文章标题为“你需要增长的一个数字”。这篇文章以令人屏息的声明开始：如果你追求的是增长，那么你将无法从复杂的客户满意度或保留率衡量中学到很多东西。你只需要知道你的客户告诉他们的朋友关于你的什么。那么，这个引人注目的数字是多少？Reichhold（同前）提供了以下描述：询问一个统计上有效的客户样本“你向朋友或同事推荐公司的可能性有多大？”允许您计算净促销员得分：促销员与促销员的比率。根据他们在0到10级评分表上的回答，将客户分为“推荐人”（9-10级-极有可能推荐）、“被动满意”（7-8级）和“批评者”（0-6级-极不可能推荐）。然后从支持者的百分比中减去诽谤者的百分比。读者被告知可能带来的巨大好处：许多公司通过培养高度忠诚的客户来实现前所未有的增长，并投入大量时间和金钱来衡量客户满意度。

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mingdashike22

2022-6-10 05:31:46

但他们使用的大多数标准都很复杂，结果不明确，不一定与利润或增长相关。好消息是：你不需要昂贵的调查和复杂的统计模型……通过问这个简单的问题，你可以收集与增长相关的简单而及时的数据。你也会得到你可以轻松理解和交流的回答。你向员工传达的信息——“争取更多的推动者和更少的诽谤者”——变得明确、可行和激励，尤其是在与激励挂钩时。亚伯拉罕有句名言：“你可以在某些时候愚弄所有的人，也可以一直愚弄一些人，但你不能一直愚弄所有的人。”遗憾的是，这句格言的第一部分被证明是正确的。许多企业的领导者都在利用严格的持续市场研究来获取和保持竞争优势，他们被巨额储蓄和大幅改善经营业绩的双重前景所诱惑，取消了他们的市场研究活动，并与Reichhold的公司签订了NPS协议。即使15年后，NPS仍在对世界上一些最大的公司施加恶意影响。例如，在撰写本文时，澳大利亚四家最大的银行因其对客户的待遇而被逐出被告席（以皇家委员会的形式调查银行、养老金和金融服务业的不当行为）。那么，主要的度量银行一直在用什么来夸耀自己在客户中的表现呢？核动力源。Reichhold的文章大多简单地表述了显而易见的事实：客户忠诚度的重要性——无论表现为重复购买同一产品或服务、跨范围购买，还是向他人推荐——以及这与更高层次的业务驱动因素（如市场份额和盈利能力）之间的关系。

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大多数88

2022-6-10 05:31:49

（有意思的是，必须向《哈佛商业评论》的读者解释这一点。）然而，还有一些空间专门用来揭穿其他方法。例如：我们研究的主要收获之一是，公司可以简化客户调查。最基本的调查采用正确的问题，可以让公司及时报告易于操作的数据。今天的满意度调查过程中有太多的内容会产生复杂的信息，这些信息在到达一线管理层时已经过时了几个月。祝分行经理好运，他试图帮助员工解释基于匿名客户反馈的复杂加权算法得出的分数，其中许多客户是在员工获得当前工作之前接受调查的。我们在哪里发现NPS的故障？i、 Reichhold文章中的许多例子都是手术症状，而没有深入了解根本原因（系统性或其他）。例如，参见第4页第二栏的第一段：即使是最复杂的满意度测量系统也有严重缺陷。这是我在三大汽车制造商之一亲眼看到的。该公司的营销主管想了解，为什么在该公司花费数百万美元进行客户满意度调查后，单个经销商的满意度评级与经销商利润或增长没有非常密切的关系。当我采访经销商时，他们同意客户满意度似乎是一个合理的目标。

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mingdashike22

2022-6-10 05:31:52

但他们也指出，其他因素对他们的利润和增长更为重要，例如对销售人员施加压力，要求他们关闭高比例的潜在客户，通过积极的广告让展厅充满前景，以及向客户收取acar可能的最高价格。事实上，正如我们的介绍性场景所示，提供NPS评级的邀请可能会由最低级的客户体验触发。因此，使用咨询服务（如图3）的行政助理，如果因长期被搁置而感到沮丧，那么当他在通话结束时在电话线上说一句话并回答一个问题时，他可能会以极低的NPS评级来发泄这种沮丧。一家公司真的希望通过一瞬间的轻微刺激来判断其整体表现吗？与客户价值调查的对比至关重要：在客户价值过程中，被调查者是决策者。在对总体价值进行评级之前，要求受访者对客户体验的各个方面进行评级。只有在这一点上，被调查者才会询问是否愿意提出建议。在NPS流程中，被调查者通常是用户。在被问及推荐的产品之前，受访者不是被引导去了解整个客户体验，而是被要求根据与公司的一次特定互动来做出决定，无论这种互动多么琐碎。二。表4根据第2节：a中的五个标准对NPS进行了评估。这是一种统计上可靠的方法，可确保调查中没有遗漏产品或服务的重要属性。完全忽略。当前常规收集的运营活动NPS分数（参见。

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大多数88

2022-6-10 05:31:55

第2）节中的介绍性示例纯粹是观察性的，对人口统计学因素的了解很少或根本没有，更不用说抽样偏差了。b、将调查结果与更高层次的业务驱动因素联系起来的一种方法。断言“与增长和盈利能力相关”。c、可操作的调查结果，包括深入调查的能力。No.d.一种确定改进重点的方法，以便对业务底线产生最大的有益影响。没有可辩护的方法。e、有意义的基准衡量标准。不低于NPS水平。此外，对于如何在公司中聚合NPS以生成全公司指标，也没有商定的标准。表4：。根据满意度调查的需求评估NPS。iii.当然，有很多结构不良的市场调查。然而，也有好的，任何比较都应该是最好的，而不是最坏的。相关性并不等同于因果关系。v、一家使用NPS的公司基本上没有将评级为0的客户与评级为6的客户区分开来，完全忽略了评级为7或8的“被动客户”。这是失去市场份额的秘诀。那些评级为0-3或4的人几乎肯定会离开。然而，有了更多关于客户需求的信息，那些评级为5或6的人可能会被转换为被动者，而那些目前被归类为被动者的人可能会被提升为发起人。vi.正如30年前美国电话电报公司（AT&T）的工作所熟知的那样，关键是对相对价值的感知：衡量“客户满意度”的方法有很多，有些是可以的，有些是不可以的，但赖赫哈德没有提到。七。在美国电话电报公司（AT&T）的案例中，9个业务部门中的一些是企业对企业的，少数是纯粹的企业对消费者，但大多数都是企业对消费者。

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大多数88

2022-6-10 05:31:58

CVA指标预测了所有行业、市场和国家的市场份额。对于企业对企业而言，NPS甚至更弱，因为决策者几乎从未接受过调查。美国电话电报公司（AT&T）标准要求CVA的计算依据是对市场的决策者调查，这些调查在时间和样本上都是随机的，不是由最近的事件触发的。八。许多高管使用NPS作为一种方式，将满足客户需求的责任传递给采煤工作面员工，以便高管可以自由地专注于满足底线和公司投资者。然而，没有一个员工能够满足acustomer的全部和真实需求，尤其是在缺乏关于实际问题所在的指导的情况下。高级领导层需要能够看到整个画面，而不仅仅是一个单一的、往往是自私自利的指标。只有仔细评估如何改进产品、服务和成本，公司才能提高客户的生活质量。ix.正如Kordupleski（2018）所述，AT＆T在1986年意识到他们需要关注价值，而相对价值是对非常大的市场研究数据库进行广泛统计探索的结果，我们花了大量时间寻找市场份额和投资资本回报率（ROIC）等高层次业务绩效指标的相关性和交叉相关性。因此，例如，CVA是市场份额的领先指标，而不仅仅是与市场份额相关的指标。CVA，一种源自客户满意度的营销指标，可以用一个比喻，“预测天气”更重要的是，公司可以利用这些数据和信息“改善天气”x。

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大多数88

2022-6-10 05:32:01

需要注意的是，市场份额和ROIC等指标与整个市场相关，而不仅仅与自己的客户相关，而忠诚度（就目前而言还算不错）仍然与自己的客户相关。这让人想起在澳大利亚举行的一系列年度质量会议，下一次会议的营销主要集中在上一次会议的与会者身上。（会议的主要组织者无法理解，如果每次会议都有近90%的满意度，那么出席人数是如何从最初的1200人左右下降到十年后的450人左右的。1200(0.9) 464）我们注意到，统计学家并没有完全忽视NPS作为研究对象。Jeske、Callanan和Guo（2011）研究了NPS和Reichhold提出的索赔，并提出了以下见解：……希望NPS的变动与公司的收入增长呈正相关。虽然Reichhold的研究提供了一些证据，但其他发现并没有那么确凿。无论NPS与收入增长之间是否存在预测关系，在公司内部实施政策和计划以提高NPS都是一件直觉上明智的事情。然而，一个困难而重要的问题是如何确定核动力源的关键驱动因素。单独计算NPS不能做到这一点。然后，他们将继续展示如何通过将统计建模应用于现有客户调查来深入了解这些关键驱动因素。就目前而言，这种分析很好。然而，它（似乎）是在不了解CVM流程和从大量案例研究中获得的知识的情况下进行的，这些案例研究确定了价值和相对价值，作为Kordupleski（2003、2018）提出的高级业务驱动因素（市场份额、ROIC等）的关键领先指标。

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可人4

2022-6-10 05:32:04

此外，在与CVMis相关的宝贵工具中，价值图的概念（图5）可用于公司的战略定位。除其他外，价值地图为价值主张的概念赋予了意义。首先，公司在价值地图上选择其目标市场（经济、平均或溢价）。然后，它决定是通过在质量上和价格上的优势，还是通过在价格上和质量上的优势，或者两者兼而有之，来获得市场优势。事实上，Kordupleski（2018）主要是1989年未发表文章的出版版本。引用其摘要：R.E.Kordupleski和W.C.Vogel，Jr.的以下文章“正确的选择-它意味着什么”是1989年的一篇论文，报告了客户价值测量和管理早期的一些最重要的发现。它基于当时可用的最大经验数据库之一。AT&T每月进行超过60000次客户调查。这家拥有30万员工、年收入850亿美元的公司的一些最优秀的研究人员和科学家分析了三年来的月度调查结果。本文提供了实证证据，证明了消费者对客户价值的感知力，对市场份额、增长和客户忠诚度的影响，以及最终对股东价值和员工价值的影响。这篇论文从未发表过，但它是通过美国电话电报公司（Thoutat&T）以及美国电话电报公司（AT&T）的战略业务合作伙伴发布的。其内容在美国营销协会和美国会议委员会主办的全国会议上进行了介绍和讨论。它的发现经受住了时间的考验。显然，需要在统计和市场研究文献之间建立更多的桥梁！图5，价值地图。相对质量和相对价格的得分与竞争对手的得分相对应。

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kedemingshi

2022-6-10 05:32:07

公允价值区与目标市场部门相关。改编自Fisher（2013，图5.6），基于Kordupleski（2003）描述的概念；另见Kordupleski（2018）。3、净推荐分数——虚假的godCustomer满意度调查需要回答两个简单的问题我们进展如何？和我们该怎么办？NPS在回答第一个问题上做得并不多，但在回答第二个问题上却毫无贡献。对于客户价值管理，A.从大量市场研究数据中进行的广泛统计分析表明，相对价值是竞争性业务结果的领先指标，如市场份额和ROIC。B、相对价值来源于从决策者（做出购买决策的人）收集的数据，必然涉及从自己的公司获取竞争数据和数据。它通过竞争信息进行校准。C、决策者的价值评级只有在考虑了整个消费者的经验后才能得出，包括质量和价格。美国电话电报公司最初未能在客户满意度和业务绩效之间建立联系，部分原因是忽视了对价格的满意度。D、有一个明确定义且经验证的流程，用于确定可能对业务产生最大有益影响的改进优先级。对于NPS，a.似乎没有确凿证据表明NPS是业务成果的主要指标；事实上，美国电话电报公司的经验表明，两者之间可能没有联系。b、 NPS只关注在许多情况下不会做出购买决策的用户。竞争信息未对其进行校准。c、它通常来源于单一客户体验，对决策者的整体价值感知有未知的影响。d

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何人来此

2022-6-10 05:32:10

没有合理的方法来选择改进优先级。有成熟的“最佳实践”方法来为客户创造和交付卓越的价值，从而获得和维持市场份额，还有相关的指标。NPS不是这样一个度量标准：它是一个虚假的上帝。参考文献1。Kordupleski R.掌握客户价值管理。俄亥俄州辛辛那提：PinnaflexEducational Resources，Inc。；2003.2. Fisher倪。领导者分析。企业成功的绩效衡量体系。剑桥：剑桥大学出版社；2013.3. 帝国持有弗雷德里克·F.“一个你需要成长的数字”。《哈佛商业评论》2003年12月：1–10.4。Kordupleski R.正确的选择——这意味着什么？2018年客户价值管理早期的开创性研究。创造价值日记。显示。5、Jeske Daniel R、Callanan Terrance P、Guo Li。使用统计分类模型识别净促销员得分的关键驱动因素。第8-25页《高效决策支持系统——从当前到未来的实践与挑战》，蒋士钊主编。克罗地亚：因特赫；2015

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