时至今日，总结其中不足，天行健精益生产顾问结合这十多年的实战经验，集思广益，总结实施步骤如下:

第一步:确定产品族，明确提效产线

通过PQ法确定提效产品族，同一族产品，工艺流程相近，人员配置及岗位相近，产品BOM相近，确定生产产线，场所。

产品组织生产有三种模式，第一种是同一条流水线，不同节拍的批量生产，转机切换应对产品变化。第二种是同一条流水线，同一节拍，不同产品混流生产。第三种专线生产，同一节拍，同一产品族批量生产。

第二步：产线节拍设计，根据客户需求设定，物理连续流

局部的高效是最大的浪费，整体的高效有可能是过量生产或产能不足。盲目的追求节拍最大化，持续消除瓶颈岗位，可能是过度生产和员工的超负荷工作，这都是不合理的现象。合理的节拍，依据客户需求设计，同一产线，根据客户高峰和波峰需求设计不同的节拍，一切都是变动的，且注意必须是合理的。

第三步：多能工，一人多岗，工位调整合理快速应对

多能工非全能工，一人多岗非跨工位岗位合并。人员技能的达标是节拍化作业的基础，一人对自己上岗位，下岗位的掌握熟练，有利于上下工位作业工步的调整和效果达标，实现作业均衡化，连续化。

第四步：彻底的落实标准作业，双百管理，作业连续流

标准作业包括作业指导书，指导书需包含三要素，同时将作业三票的标准化。组合和作业票正是应对不同产品之间灵活运用的标准操作文件。没有标准化就没有改善，更谈不上如何维持。岗位要落实无标准不作业，员工要知晓标准100%，同时能够实施100%。

那么现场展示的标准作业指导书是给管理者还是员工看呢？仔细琢磨琢磨。

第五步：建立联动的生产计划系统，信息连续流

从销售计划，交付计划，采购计划，生产计划，产线生产计划，作业层计划，三级联动实现排产标准化。没有计划参与的精益产线建设，一切成果都是暂时的。具体推行分三阶段，分别是齐套生产，同步生产，均衡生产。

第六步：推进准时化的物流配送，物料连续流

流动的物料，一一对应，产线1.0倍的库存是理想状态。物料的大小不同，供应商配送距离不同，战略意义不同，合理的控制物料库存。识别谁来配送，配送量，距离多远，配送方式，配送频次等5W1H推进落地，追求准时化。

第七步：强化过程质量管理，QC地图

质量是企业生命线，违反质量的一切工作都是浪费，不可容忍的。一条精益产线提前是高品质的产线。质量岗位的安排，关键控制点的设定，科学的统计测量预防，现场的4M变更管理，确保质量三不原则落地。

第八步：建立异常管理机制，快速反应

日产汽车的QRQC品质快速反应会议，公司一把手及各部门负责人，每天早上8点半至9点，通过半小时时间解决昨日制造现场及市场反馈的问题，24H解决问题机制。产线的安灯亮起，超高的声音告诉管理者，岗位发生异常，解决后，声音关闭。现场的异常等级不同，应急措施不同。并非是产线没有异常，没有问题，而是问题发生后能够在合理的时间快速解决，并通过量化的数据管理指标。

第九步：建立现场基础的5S目视化管理体系，强大生产现场

单纯的开展5S项目对企业长期来看就是耍流氓，三定了不该有的物品，拿取的便利性等。计划的变动，产品的变动，打乱没有生产的美观现场。5S推行，是企业战略，非简单的五个词，具体实施阶段为：整理整洁，安全；一目了然，便利；井然有序，品质。

第十步：现场班组管理的七大任务，管理上连续流

管理者需要开展三项任务，分别是：任务的达成，人才的培育，现场管理标准化及改善。现场七大任务相互关联，需要系统推进实施。没有七大任务的有效配合，产线的改善成果不可能维持下去。

第十一步：方针绩效体制管理，人才机制

改善成果的维持，依靠某个人，某个班组，迟早会打回原形。通过公司战略规划，方针指标管理，落实到管理者绩效工资，职位晋升考评中。人才在实践中培育，产线在实践中提升。

第十二步：按产品族推广，系统提升企业竞争力，产品连续流

单个产品族，单个产线很难提升企业的综合竞争力，很难柔性应对市场的黑天鹅事件。要想保证产线的持续高效状态，必须推广展开，实现同一产线多产品族混合生产，产品的连续流，所有产品的同期生产。

最后，选择产线建设的几个点实施，会产生局部效果，短期成果，但若想长期的维持高效产线，则需要系统推进落地。