常见一些公司，在内部生产及其他职能并没有给予足够的指标压力的情况下，去推行精益管理，倡导改善，这样已经失去了最基本的改善动力。再加上老板不重视的话，精益基本上算是形同虚设了。要想让大家重视改善，需要改善，那么不妨先着手以下事情：

1） 从公司的战略计划，层层分解任务，形成长期短期指标和当期任务。梳理这个过程是否具备，或者检查是否在关键领域有明确的指标和要求，如小时产能、资金占用，在制品等方面；同时，检查职能部门的流程是否有明确的节点要求等。第一步要做的事完善公司的指标和要求，不留空白地带，不能在任何一方面失控。不受管控的领域是无法产能动力的，这一步也是对基础管理体系的完善。

2） 对重点领域的指标开始加压，提升指标，提高要求，之后不断的根据实际情况扩大范围。工厂内部迫于压力，开始着手改善，但因方法，视野等问题，效果可能不佳，会产能作假。

3） 同时，统计生产系统各职能待解决的问题点。

4） 抓典型，抓作假，用一次案例教育生产系统，传达一个观点：“你们现在做的很差，还有很多问题，还有很多东西要学”，宣布统计的问题点。这一步，让生产系统的管理人员认识到，要直面问题，要承担压力，要摆正态度，虚心学习。此时，引入精益的时机到来了。