来源 | 茅庐学堂

作者 | 王姬 茅庐人力资源&组织发展专家

在打仗的过程中，HR如果能从业务场、组织场、文化场、保障场助力业务，不管对公司还是个人，都是一种巨大的成就。

上两周我在沙龙现场跟HR小伙伴们交流的时候发现，在打仗的时候，企业更多关注的还是业务结果，如果目标达成了，就代表企业的战役胜利了。

但其实一场好的战役，实现业务结果只是目的之一，还要借此机会练就团队，也就是我们常说的“以战养兵、以战练将”，从而打造出一批良将。

阿里CPO童文红曾公开分享，阿里人才辈出与自身独特的培养方法有很大的关系，作为管理者，如果“你要想锻炼一个人，就要把他放到一个闭环业务中，放到一个独立业务中。”

正如要想让一个人学会游泳，不管前期教了多少理论知识，最终还是要把他扔到泳池里，他才能真正的学得会。良将的训练也是同样的道理：必须将员工放在不同类型的战场、不同阶段的战场上反复锤炼，方可成就。

想要通过打仗“养兵练将”，首先HR小伙伴们需要具备系统化的组织建设能力，也就是在战略的制定到拆解阶段，清楚地将公司方向、部门任务、个人成长统一在一张大图上。

有了这张大图后，HR再不断地推进整个组织的共同行动，从而打下一场又一场的战役，完成公司的目标。因为只有行动，才能产生结果；只有持续向着目标挺进，才能有机会实现企业的战略。

所以，打仗的过程，就是“练将”的过程，也是HR系统建设组织能力的最好场景。

今天就跟大家分享下，在战前、战时、战后不同阶段应该如何“养兵练将”，给HR和管理者们一些建议~

01 战前排兵布阵

首先，排兵布阵是继战役目标、策略、举措、里程碑之后，需要在打仗前明确的非常重要一环，因为无论多大的功业都需要人来实现。

排兵布阵，可分解为“排兵”和“布阵”，一方面是虚拟架构的搭建，另一方面就是选人用人。

当中的一号位、PMO、头狼、战役HR都属于战役的关键人才，把谁放在这个位置上，本身就要基于人才盘点进行通盘考虑。用对人才能做对事。

1）首先通过授权，让关键人才有更大的发挥场景，让他们更具责任感。

2）其次通过激励，让他们进一步发挥主观能动性。他们成长得更快，公司发展得更好，最后形成“良将如潮”的双赢局面。

3）最后通过强力的赋能，以确保项目团队更好的运转、确保方案的有效落地。

关于激励，阿里内部常规的晋升机制是一年一次，但如果是双11期间战功赫赫的员工，没有必要等到晋升季，在一年当中会提供特殊的晋升通道，这也是对特殊贡献人才的一种激励方式。

这个时候，三板斧或许可以助大家一臂之力。作为阿里干部培养的利器，三板斧最初是阿里夯实业务、训练管理的一种方式，它通过三天的共创，把业务议题的突破、团队的协同、管理者的职责，三位一体的打穿打透。

我们常说“战前有沙盘，战后有复盘”，而三板斧就是一个很好的沙盘，能够帮助企业的战将们，在开跑之前有充分的准备度和必胜的状态。

02 战时激发各层战斗力

企业要想打胜仗，需要激发出团队的每一个战斗力。在一个团队中，新人、老人，问题员工都需要一定的关注。

1、新人

新人，是战役中需要重点关注的人群。

很多企业都出现一种情况：每次战役结束会有一个新人的离职小高潮。其背后的原因在于，新人在大战期间暂时没能力有重大产出，而部分主管的精力侧重点会放在更有产出的中坚员工身上，从进一步造成了新人缺乏关注。由此，在整个打仗过程中，新人无法感受到成就感和价值感。更有甚者，觉得自己可有可无。

从公司的发展来看，新人代表着未来，此前把他们招进来也付出了很大的成本。所以，企业要借着大战，让新同学更好地成长起来。

以下几点针对新人成长的建议，供大家参考。

打造“新人圈”

可以把相近时间加入的同学一起圈进来，形成新人圈，可以民主选举班长，政委，他们可以有日常的互动交流，技能分享，形成自运营模式，加强他们的归属感。

师徒PK制

很多企业新人一入职，就会配置一位师傅。我们可以设置机制，如：师徒PK师徒，促进师徒之间的传承，深化企业的传帮带文化。

新人辅导

此外，主管对新人的辅导一定要践行十六字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听，并对他们的工作制定明确的任务，给予及时反馈。

特殊关怀

HR也要对新人有特殊的关怀，可以组织一些“新人圆桌会议”“新人下午茶“，倾听他们的声音，给予他们充分的关怀和支持。

综上，建设紧紧围绕新人成长的资源圈：同学，师傅，主管，政委，把相应的赋能，监督，激励机制建设好，可以让新人通过大战更好的成长起来。

2、老人

针对企业的“老人”，有不同的做法。老人在企业里面历练多年，手头上的资源，技能的积累都有一定的基础，很多时候干不动是因为同一个场景，时间太久，产生了怠倦感，也就是常说的：疲了。

对于他们，要给予尊重，给予信任，帮他们找出发展的瓶颈，明确短期目标，扣动他们心灵的板机。

具体做法可以是给予责任，他们带徒弟，让他们代组长，让他们担当民间政委，赋予他们新的职责，用新人新场景来激发他们。

除此之外还可以帮他们做好职业的规划，让他们有机会焕发职业生涯的第二春。

如果老员工能很好的激活，对大战的产出就会更有保障，也是个双赢的局面。

3、问题员工

以上是针对新人和老人不同的关注点。除此之外，可能还会有一些问题员工需要特别注意，例如自己不干还影响团队的员工。

遇到这类型的员工，对不起，国有国法，家有家规，影响团队士气，那就是底线。我们必须要丑话当前，帮他划清楚，把负面影响压制到最低，并对他提出适当的要求，施加压力。

在战役中，要针对不同群体的员工有不同的对策，激发每一个战斗力，只有全民all in了，才会有最大的赢面。

3、复盘勿忘个人Review

一场战役结束后，我们一般都会马上做业务/团队复盘，包括业务，团队，文化等个各个纬度的经验教训。而战役复盘之后，切不可忽略个体复盘，也就是常说的：个人Review。

在个人Review之前，我们一定要想好：从哪里开始？在哪里深入？到哪里结束？

所有的Review，要想触及灵魂，一定要有结构性的思考。不能就事论事，而是要从事到人，从外到内，逐步接近他的内心，他的能力，意愿，动机。

就像下面这张图所示，锚住问题，从市场客户到业务，再到团队，最终到个人，像剥洋葱一样层层推进，帮他更好的看见自己，澄清自己，突破认知，激发他遇见更好的自己。

人才就要事上练，知行合一才是最好的成长。

最后

良将如潮，人才辈出，是很多企业梦寐以求的事情。

人才就是通过一场又一场的战役打出来的，而良将如潮也是积累出来的。

在阿里有这样一句话，在用的过程中养人，在养的过程中用人。通过一场场大仗，将人才有效地任用，激发每一个战斗力，以战养兵，以战练将。只有我们的组织能力过硬了，才能成就生生不息的业务战略。

希望你的企业或团队，能源源不断地生产出将才。

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