任坚 匡奕球 和君咨询 2022-09-29 17:30 发表于北京

作者：任坚 和君咨询师、匡奕球 和君咨询高级合伙人

在19世纪美国工业化初期，摩根敏锐地发现了产业整合的商机，在铁路、钢铁、铁矿、煤炭等领域，打造了横跨金融和产业的传奇寡头，成为美国产业发展史上的一座丰碑。

两个世纪后，2022年8月26日，中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”）掌舵人宁高宁正式卸任“一把手”，意味着这位曾经执掌过4家世界500强公司的中国“红色摩根”正式结束了他的并购之旅。

这位“中国摩根”在35年的职业生涯中，凭借自己的智慧和勇气，实现了一个又一个产业梦想。在华润，他提出“面向内地再造一个新华润”；在中粮，他提出建立“从田间到餐桌的全产业链中粮”；到了中国中化，他提出坚持“科学至上，知行合一”， 这些宝贵的实践经验必将成为中国产业发展史上一抹绚烂的色彩。

一、“面向内地再造一个新华润”

1987年-1992年，大刀阔斧调整业务方向，初露峥嵘

1987年，宁高宁28岁，他在美国匹兹堡大学完成工商管理学硕士（MBA）学业后归国，赴香港正式加入华润集团企划部。很快，宁高宁接触到了华润集团收购上市公司永利达企业有限公司（“华润创业”前身）的项目并被委以重任，于1990年被正式任命为公司董事兼总经理，正式开启了自己在华润的中国“红色摩根”之旅。

摆在宁高宁面前的第一道难题就是永达利面临的严峻环保问题，原有业务难以为继。彼时，宁高宁就展现出了不同常人的魄力，提出对永利达进行大刀阔斧的改革，掉转业务方向，进入房地产领域。这样大筹码的押注，对于刚刚崭露头角的宁高宁来说，无疑是一次冒险。好在他的方案获得了集团高层的支持，最终宁高宁的第一次舞台亮相为公司带来了4个多亿利润，皆大欢喜。宁高宁也一战成名，“宁式”专治疑难杂症的职业生涯大幕就此拉开。

1992年-1999年，以“快、准、狠”抢占大陆市场

在1992年，华润集团通过注资，将永利达更名为 “华润创业”，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。当时，华润创业主要投资于地产物业。通过地产物业带来的资金沉淀，华润创业有了众多并购的选择，彼时宁高宁主要关注的还是行业本身的市场空间。

1993年青岛啤酒在香港上市后，宁高宁对中国啤酒市场产生极大兴趣，于是将华润创业的触角伸向了啤酒产业。华润创业与沈阳啤酒厂合资成立华润（沈阳）雪花啤酒有限公司，并果断选用自己最擅长的资本手段，用大批量并购的方式整合市场。在啤酒首战告捷后，逐渐将目光投向关联度较高的食品饮料行业，收购怡宝、华润五丰等企业。

1996年，宁高宁被任命为集团副总，又将目光转向具有巨大市场空间的零售行业，用并购超市的方式快速切入市场。短短几年内，在宁高宁的带领下，华润创业的总资产从数千万港元，飙升至200亿港元。

这个阶段，宁高宁面对市场经济尚处于启蒙阶段的中国内地，采用“快、准、狠”的并购打法，依托国际资本市场这一最大的资源优势，以国际资本的眼界和手法推动中国产业的整合和发展，让华润创业快速立足于大陆市场。

宁高宁在2002年通过一篇名为《二十六只猫和一只老虎》的文章，对当年华润创业的啤酒产业并购思路做出诠释：

“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过二十六只猫。二十六只猫就是我们今年的二十六家啤酒厂，那只大老虎是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多狼，是我们的竞争对手，如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。”

1999年-2004年，打造N个行业龙头，实现再造华润

1999年，刚过不惑之年的宁高宁成为华润集团副董事长、董事会主席，当时华润的主要精力还在香港市场，营业额不过500亿左右，利润40亿，而大陆市场正在经济建设上全力冲刺。宁高宁认为，华润不能错失良机，提出了一个大胆的战略构想：再造华润，即用三到五年时间在内地打造一个新华润。

此时宁高宁的并购思想有了一套更为成熟的方法论——“有限度，相关多元化”，这也是其执掌华润进入行业选择的核心思想。宁高宁在中国经济增长总体大环境提供发展机会的前提下，把握住了华润是香港经济和内地经济的一个联通枢纽的基础优势，尤其是2001年，中国加入世界贸易组织（WTO），内陆市场与国际市场无缝接轨，更为资本运作提供了千载难逢的机会。

宁高宁用短短5年时间在中国市场掀起了并购潮，通过娴熟的资本运作，让华润在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材等多个领域迅速扎根并快速壮大。地产方面，入主万科，重组华润置地开始自主经营；啤酒方面，大幅收购地方啤酒业， “雪花Snow” 雄踞国内啤酒龙头的位置；食品方面，私有化五丰行；零售方面，收购万佳百货、苏果超市，成立“华润万家”品牌；纺织方面，收购四川锦华等多家企业，壮大华润轻纺；电厂方面，收购地方电厂，陆续投资45家电厂；医药健康领域，做大“华润堂”经营规模；建材方面，重组内部混凝土水泥业务并成功上市；科技方面，收购华晶电子壮大微电子业务……到2009年，华润内地市场业务资产、营业额和经营利润占比均超集团总值的90%，实现了再造一个华润的目标。

宁高宁执掌华润期间进行了近百次以亿为单位的并购，在40岁出头的年纪就被业界称为中国的“红色摩根”，蜚声海内外。在这让人眼花缭乱并购历程中，华润未曾出现过大肆并购后产生的后遗症，这也是宁高宁并购的高明之处。他认为，华润进入这些行业并不是为了把N只猫拼凑在一起，而是希望这N只猫通过华润的整合，让N只猫变成一只老虎，从而在与狼群的竞争中获胜。

在这个阶段，宁高宁创造性地提出了华润沿袭至今的6S管理体系，即战略单元管理体系（BU、事业部）+全面预算体系（分析业务、市场）+管理报告体系（当期、主业、真实）+审计体系（内部运营合规建设）+业务评价体系（标杆、市场、历史）+管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力），给华润的整合提供了源源不断的力量源泉。

另一方面，在整合过程中，宁高宁非常关注产业战略的布局和执行。他曾说过：“如果华润今天进入这个行业，过了五年这个行业没有变化，那说明华润进错了。”

宁高宁为进一步壮大华润的啤酒板块，在战略上优先选市场，然后再并购市场内头部地方啤酒企业，进入安徽市场后，收购了曾在安徽红极一时的圣泉啤酒，紧接着杀进大连，将体量较大的大连啤酒厂纳入麾下。收购完成后，将啤酒品牌迅速融入到华润啤酒板块，最直接的做法就是将全部品牌统一命名为“雪花Snow”，避免了各地散兵游勇、力量分散的情况。

有些啤酒厂的收购过程并非一路高歌，但并不能阻挡宁高宁改变产业的雄心，四川蓝剑啤酒就是个典型的案例。为了让蓝剑啤酒臣服，宁高宁买下了绵阳亚太啤酒厂与乐山蓝带啤酒厂，与蓝剑啤酒大打价格战，最终背靠华润强大的资本支持，将无心再拼的蓝剑啤酒一举拿下，彻底打开了西南啤酒市场。在整合国内啤酒产业的那些年，华润通过强势并购、区域价格战、同一品牌管理三管齐下，扭转了全国各区域啤酒地方品牌割据、各自为战的行业乱象，从而一举超过青岛啤酒、燕京啤酒成为行业龙头，改变了中国啤酒产业的竞争格局。

二、建立“从田间到餐桌的全产业链中粮”

2004年-2016年，改革中粮集团软实力，跨入并购整合大时代

完成再造华润的使命后，宁高宁北上赴任中粮集团担任“一把手”。中粮集团和华润有着类似的背景，早期也是一家外贸型企业。摆在宁高宁面前的问题是中粮集团这家巨无霸“大而不强”的现实难题，将中粮集团转变为宁高宁认为的“真正的大企业”具有空前难度。

宁高宁深知自己即将面临的处境，他面临着从组织到架构、从文化到理念的巨大改变。宁高宁并未像执掌华润时期一样立马进行大刀阔斧的改革与并购重组，他选择的第一步是积极调研，他认为中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案。宁高宁率先从战略、文化、制度等软实力等方面进行改革，从战略转型方针的确立到经理人领导力的培养，从学习型组织的打造到质量管理体系的建立，从企业组织文化的建设到卓越品牌的塑造，明确了中粮集团新的发展战略——从多元化投资向“有限相关多元化”深入转型。

在提升好中粮集团软实力的基础上，自2005年其，“新中粮计划”横空出世。中粮集团开启了整合大时代，先后重组了新疆屯河、中土畜、中谷，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。其中收购蒙牛引发了乳业市场的大地震，创造了当时中国食品行业的最大买卖记录。除了国内并购，中粮集团还将触手伸向了国际市场，并购来宝农业、尼德拉，成为国际大粮商。宁高宁掌舵中粮集团期间，开展了50余项并购重组项目，十余年间，中粮集团的总资产从676亿元增长到近4600亿元，营收则从441亿元增至4054亿元，跻身全球粮食企业前三。

伴随着中粮集团并购时代一同到来的，还有宁高宁从华润带来的经理人思想。华润集团因立足香港，管理上更加容易做到“职业化”。但来到中粮集团后，宁高宁的这一理念能否得到广泛认同面临着很大的挑战。宁高宁为中粮集团并购重组的企业定下了做好企业需要的关键五步，分别是“选经理人”“组建团队”“做战略”“形成竞争力”“价值创造”，五步组合论是公司管理的路径和逻辑，即：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？

第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人，企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。

第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地。

第三步，发展战略。战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

第四步，市场竞争力。包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等。

第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。

对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。

于是宁高宁将 “中粮中层管理干部大会”变成了“中粮经理人年会”，对中粮集团的管理人员给予了重新定位，注入职业经理人本来就应该做到专业化的思想。作为传统央企中的管理人员，不能依旧保持过于行政色彩的固化思想，无论是集团总部还是并购重组的下属企业，管理人员必须不仅做好企业在业务上的战略和执行，更要把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。中粮集团不仅要能推动少数人的成长，还要推动整个组织的成长；不仅推动竞争压力，还要推动企业文化的创新。宁高宁不遗余力地引导企业中高层领导从“国有企业干部”向“职业经理人”转变，这背后折射出他对人才的见解和认知。

三、坚持“科学至上，知行合一”

2016年-2022年：完成中国企业界史无前例的万亿重组案例

2016年1月5日，宁高宁再次空降“第四桶油”之称的中化集团“一把手”。宁高宁首要面对的就是，中化集团和其他能源公司一样，不得不面对低油价带来的冲击问题，加上彼时中国宏观经济形势也开始减速换挡，中化集团面临着前所未有的严峻考验。中化集团相比中粮集团仅在业务架构上就复杂得多，全世界都很难找出与中化业务模式一样的公司，它把石油、种子、地产、金融等业务放在了一个篮子里，这给宁高宁从外部寻找借鉴带来一定困难。

和执掌中粮集团相似，宁高宁同样是位“空降兵”，因此他对改造中化集团定下的策略还是要先改造思想。2016年5月，宁高宁召开上任后首次正式战略研讨会，与中化集团以往形式不一样的是这次会议风格别具一格，与会人员均模糊身份，不论职务高低，平等交流，同时不预设观点，充分讨论达成共识。宁高宁为中化集团首次引入了团队学习法进行战略研讨，引入了全新的研讨工具，最终达成基本共识，要将中化集团打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业。

通过中化集团2年的创新改革行动，宁高宁对自己提出的“创新型”有了更为精确的总结，2018年“两会”期间，宁高宁用万字长文《科学至上》将“科学至上”+“知行合一”变为中化集团的价值观，这八个字后来成为了中化集团的“座右铭”。

不同于中粮时期打造粮食和食品的专业化，中化时期宁高宁并购时更加注重企业在产业里的位置和技术的先进性，战略上要实现“1+1＞2”的效果。他认为中化集团做过的可持续、回报率高、对社会贡献大的业务，都是因为产品的科技创新。

除了掌舵好中化集团外，宁高宁还肩负着另一个更加重要的任务，也是我国企业史上从未有过的任务，那就是推动中国中化集团和中国化工集团达万亿规模的合并重组。很长一段时间，外界难以区分这两家央企。事实上，这两家世界500强公司不仅名字相似，很多业务也存在同质化严重的现象。同时，我国是化学工业大国，但因主体分散，市场竞争力仍然较弱，善于合并同类项以此占据行业领导地位的宁高宁就是此项任务最合适的人选。宁高宁曾公开表示：“我们必须要走出来，变成行业领先、改变游戏规则的人，做Game Changer。”

2018年6月，中化集团董事长宁高宁兼任中国化工董事长和党委书记，为“两化”重组带来重大机会，他真正获得了带领两化成为“Game Changer”的机会。宁高宁首先在2019年表示中化集团和中国化工集团正在大力推进“两化”合作，这将切实提高中国在全球能源、化工和农业领域的创新能力和产业地位。仅4个月之后，“两化”重组整合的苗头率先出现在农化板块，并在2020年正式将“两化”的农化资产合并，合计约2000亿元资产注入更名后的先正达集团，这符合宁高宁并购一向“快、准、狠”的特点。

最终经过三年的酝酿，2021年两化合并而成的中国中化正式宣布成立，宁高宁表示必须要集合两家公司的优势，打造世界一流的综合性的技术领先的化工企业集团。宁高宁再次完成了一项“不可能完成的任务”，一家营收超万亿元的新巨无霸也由此诞生。

对于如何让两化在合并重组后在战略上实现“1+1＞2”，宁高宁再次发挥在中粮集团与中化集团的调查精神，对两家企业深刻分析，把握中化团队比较外向，过去做外贸比较多，是贸易型的，高业绩导向，但有追求短期冲动的特点，结合中国化工各个团队比较偏向于工业型和技术型的特点，精准识别出两个公司产业上的高互补性和强协同性。在产业链上，明确“两化”可以实现“石油贸易—仓储物流—炼化一体化—石化深加工—油品和石化产品销售”的全产业链协同，形成以纵向一体化和高技术精深加工为主要特色的石油化工产业，并与材料科学产业深度对接，确立了中国中化作为唯一一家以化工为核心主业的中央企业，保障国家产业链、供应链安全稳定的定位。

相对应的，宁高宁也对自己之前企业管理下追逐利润的本质做出了再次调整，他认为在追求利润和追求创新上，要把追求创新放在第一位。应该有突破性的技术进步、工艺进步和领先的产业技术，这对国家、对公司的未来发展都是最重要的。从世界竞争格局来看，未来将直面国际化的战场，向巴斯夫、拜耳以及陶氏、杜邦发起挑战。把进口化工材料的千亿、万亿人民币留在国内，是国内化工产业的使命，而这一使命任重道远。作为国有重要骨干企业，中国中化必须为扭转这一局面做出力所能及的贡献。

四、结语

目前宁高宁已经正式卸任，五矿地产董事长何剑波不禁感叹：“老将谢幕，国企的一个时代翻篇。”宁高宁经常挂在嘴边的口头禅是：“要么第一，要么第二，要不你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门。”他自称“职业经理人”，说自己是国有企业的“放牛娃”。他的“6S管理工具”、“五步组合论”、“战略十步法”等实践性强的管理工具和方法已成为华润、中粮、中化等央企的管理财富。

宁高宁完成了自己所说的那样，在有限的时间之内用有限的资源把企业的困难解决掉，一代人干一代人的事，让国企在市场化的浪潮中，展现出新的生命力。作为中国的“红色摩根”，宁高宁当之无愧！