企业管理|从业财融合理论看华为“一报一会”

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收藏 2022-10-25

作者：杨䴖（简世咨询创始人兼CEO）

什么是业财融合
业财融合是少数没有英文单词对应的财务术语，这是为什么呢？我推测是因为中国的业务速度发展太快了。传统的KPI常以ERP内的财务数据为基础制定，而以此为基础做管理和数据分析的问题就在于频率。大部分企业按月关账，意味着每月才能拿到一次数据，面对变化的行业环境或快速发展的业务情况，频率太慢了，是远远不够的。此时业务和销售等前台部门需要数据，以月为周期的数据难以跟上实际情况，而我们作为面向未来的财务专业人士，就要通过财务数据去支撑前段业务发展。

而这就推进了企业管理的数字化，告别“拍脑袋”的决策方式，也就开始有了“业财融合”这件很有意思的事情。罗伯特·卡普兰认为，一份有价值的管理报告要实现三个转变：

从讲财务到看业务
从讲内部到看外部
从讲过去到看未来

这就是业财融合。

任正非也说过：“一线的计划体系是用于作战的，而不是用于给公司汇报的。各地区部、各产品线的计划是用于作战的，担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及获得成功的策略。对于增长目标达不到公司平均复合增长率的地区部，可以多去吃一些窝边草，也可以多做一些精细管理。对于不担负主攻任务的部门，一定以为前线提供优质服务为责任，不断进行管理优化。”

任何目标和计划都不是一成不变的，往往需要随着市场环境和竞争格局的变化而适当做出策略上的调整，以利于作战的胜利。这一调整的依据是经营分析，通过经营分析进行月度滚动预测，以便对战略计划、预算计划等进行优化。

什么是经营分析会

企业经营分析会，顾名思义，围绕着经营进行分析，围绕目标、发现差距、分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

华为公司推崇经营分析，而不是单纯的财务分析，标杆公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。标杆公司的“一报一会”制度从2008年开始，由经营主体的CFO组织，一把手召集业务部门主管，由初期的上级要求“要我做”发展到现在自发“我要做”阶段，服务业务的年度经营目标的达成。

企业经营分析会主要聚焦于年度经营计划（BP）来开展。大部分企业的经营分析会召开频次有月度、季度、半年度、年度。经营分析会一定要结合实际，服务业务部门，财务分析要指出问题，找出对策，落实责任，到期考核，这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。

-“一报一会”通俗描述-

经营分析会六大典型问题

1、会议定位错误

很多企业的经营分析会都成为了汇报会、诉苦会和邀功会；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的奋斗故事或者歌功颂德。在标杆公司，如果汇报的时候谈成绩超过三句，是要被赶下去的！经营分析会的氛围不应该是一片祥和，大家都做老好人，要有硝烟味。但经营分析会也绝对不是“鞭尸”会，经营分析会的目的是发现问题解决问题，而不是针对某个人，抓住一个错误死咬不放。

2、会议安排混乱

经营分析会的安排混乱体现在以下几个方面：

第一，与会人员混乱，经营分析会的精髓就是“有事启奏，无事退朝”，不需要部门排排坐，机械性的轮流汇报，大部分人都在陪会或者玩手机，只有老板一人在听、在问、在挑战；
第二，会议时间混乱，我们常说以季度为单位开经营分析会的公司会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉，不开经营分析会的公司一定会被开经营分析会的对手干掉。不开或者不定期开经营分析会是绝对不可取的；
第三，会议地点混乱，大多数企业的经营分析会都是集中在总部开，或者找个酒店会议室开，脱离市场，不贴近一线；
第四，会议主题混乱，每次经营分析会的主题没有变化，会议主题平铺直叙。

3、差距分析走过场，不能直面差距

之所以无人直面血淋淋的差距，是因为领导干部怕丢面子、怕担责，也是因为公司没有差距分析的要求，没有构建完善、科学的经营分析会机制，更没有营造企业内部自我批判的文化氛围。一个企业如果忽视差距，不仅年度经营目标难以达成，组织能力也将停滞不前。

4、没有列出机会清单

经营分析会中缺少机会清单，是因为大部分企业缺少挖掘机会、转化机会、验证机会的方法，导致无法从考核、分层分级、资源配套等方面进行机会清单管理；同时，员工缺乏主观意愿——机会越大目标越高、目标越高完成率越低、完成率越低奖金越低，团队没有打大仗、攻坚克难的氛围，最终形成恶性循环。

5、没有年度预测、没有预测分析

大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出执行了也不改善经营结果的行动计划。这样的错误做法与根因分析不足有关，也与对未来的预测及对预测的分析不足有关。我们之所以复盘上一场战斗，是为了打赢下一场战斗甚至年度经营战争。因此，我们需要清晰地预测下一场战斗的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

6、有目标、没落实，都是口号

会议决策议而不决，决而不行。会上有的事项进行了决议，但通常决议或行动方针不明确、不可视、任务不可回溯。这就导致会后没有人跟踪闭环，到下一次会议的时候大家都忘记了，又回到了汇报月度总结、计划，大家空喊口号的老路。长此以往，大家来参会的积极性和紧迫感都不强，只有老板一个人在着急。

如何写好经营报告

经营分析会的目的就是集中力量打胜仗、实现年度经营目标。所以我们要把经营分析会定位为作战会议，让经营分析会成为作战指挥系统。高质量的经营分析报告通常包含两个章节——经营主报告和业务报告。

- 一张图看懂“一报一会”-

1、经营主报告

如果把企业比喻成一架飞机，经营主报告就是飞机的仪表盘。经营主报告的目的就是明确目标、暴露距离目标的差距及核心经营问题，同时指出机会点。

通常来说，经营主报告包含以下指标：订、发、收、回、毛利净利、周转等关键数据。当然，企业需要根据自身发展阶段、业务属性及战略诉求等因素制定相应考核指标，最终在经营主报告中提现。经营主报告必须聚焦机会、目标和问题，一定要站在经营单元最高主管的视角，描述清楚当下这场仗要如何去打。

- 经营主报告就是飞机仪表盘 -

2、业务报告

经营主报告是仪表盘，那业务报告就是命题作文。业务报告的目的就是回答问题、解决问题。一份好的业务报告由以下五部分组成：

⑴ 全年预测

这一部分的核心内容就是聚焦本业务单元今年能不能达成目标？能或不能？如不能，差多少？预算是承诺，预测是配置资源的基础。做好预测，需要用好预测三板斧。预测三板斧第一是盯住年度目标，按月滚动预测；第二是做好机会清单管理；第三是按区域、客户、产品多维度展开预测。

⑵ 差距和根因分析

各部门业务单元需要直面问题和差距，分析要招招见血、刀刀见肉，要充满硝烟味。直面差距不是为了追责，而是为了缩小差距，最终实现目标。企业需要营造刨根问底，不挖出根因不罢休的氛围，形成团队的战斗作风和标准动作，从而实现闭环管理。找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，更像是自我灵魂拷问。如果经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。如何找到根因显得尤为重要。通常在标杆公司使用根因分析五步法：

第一步：打开分类，按产品、客户和区域等维度进行分层分类；
第二步：数据量化，从做语文题改做数学题，要使差距数字化、管理数字化、验收数字化；
第三步：归因于内，从自身寻找原因，充分审视客户关系、产品技术、商务、交付、公司品牌等多方面要素，深度挖掘差距与根因；
第四步：解剖麻雀，从人（队伍配置、专家能力）、组织能力（平台、工具、方法）和管理（机制、流程、制度）等进行根因分析；
第五步：建立流程机制，向内提出改善措施（标准：能用这些措施解决已经发生的问题并且可以用于未来，防患于未然）；

⑶ 聚焦差距、输出机会清单（3GAP、3LIST）

➣ 3GAPs：

GAP1 目标差距，即目标与预测的差距。预测内抓执行，预测外找机会；
GAP2 执行差距，即预测与实际的差距。加强对差距的分析与管理；
GAP3 预测差距，即本期预测与上期预测的差距。通过提升机会赢取能力，将预测外转入预测内；加强风险管控能力，即预测内风险的应对能力；提升业务把控能力，看清未来，避免预测大起大落，影响决策。

➣ 3LISTs：

LIST1 确定性机会，抓执行，重效率；
LIST2 风险性机会，看隐患，清风险；
LIST3 线索性机会，找线索，赢机会。

谈机会才能牵引组织面向客户、创造机会、获取机会、机会只存在于公司外部、在市场、在客户界面，谈机会、输出机会清单就是鼓励所有部门、所有员工面向市场寻找机会。经营的本质就是把目标变成结果！

- 3GAP、3LIST机会清单 -

⑷ 五个一致性闭环管理

在我们找到差距和分析根因之后需要针对改善措施进行以实现目标为目的的五个一致性闭环管理：

机会，确定性机会、风险类机会、线索类机会；
目标，风险类机会*（1-风险系数）才能真正支撑收入目标；
策略，确定性机会交给“士兵”打；风险类机会要干部出马，干掉风险；线索类机会要主管亲自带队攻坚转化；
行动，坚决执行PDCA循环，不断进行复盘和优化；
资源，整合人、财、物等一切可动用的资源；
公司高层管理者是资源整合和建设的主导者，有义务为一线及时输送有效的炮弹。为了胜利，一切内部资源都可以被调用。

- 五个一致性闭环管理 -

⑸ 待决策事项

业务报告的最后一部分要把需要讨论和待决策的事项单独成页，经营分析会与会人员针对这些事项讨论并形成最终决议。形成的决议由业务主官下发任务令进行落实。任务令就是重逢的号角，有如下特征：

➣ 首先有目标（要量化），即需要对照什么目标

➣ 要做什么动作

➣ 什么时间完成

➣ 责任人是谁

➣ 验收标准是什么总而言之，经营分析会上要形成高效、有落地举措的决议及任务令。除了上帝，其他所有人都要用数据说话！

如何开好经营分析会

经营分析会的整体流程和其他会议并没有太大的区别，不同的是在准备过程中的具体事项和要求，以及这些事项和要求是否落地决定了经营分析会的质量。

1、经营分析会的类型与方法论

决策会：工作汇报，适用金字塔原理，结论先行，自上而下，论据充分；
复盘会：适用美军AAR
（After Action Review）
行动后反思理论；
会议结束：适用5W2H（Why/Who/Where/ What/When），会而不议、不如不会，议而不决、不如不议。

2、经营分析会管理流程

层层开会：从基层经营单位层层向上开会，逐步收敛；层层分析差距并承诺目标及行动；
会议过程：CFO总结阶段经营结果，直指差距，点出问题，CFO在经营分析会中要扮演“恶人”；各业务单元暴露销售、产品、交付、成本等问题，直指差距、发现机会，承诺下一阶段的目标和行动；
执行跟进：下发会议决议，通过记分牌或者赛马机制跟进执行进展；下一次的经营分析会第一页就需要晾晒决议的执行结果；会后再开专题会，高管带队联合专家去一线战壕指导和参与战斗。

3、会前准备
01树立战斗作风

经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食。经营分析会一定不是一个通报会，要有硝烟的味道，言必行、行必果，说到就要做到，没有做到是要去找根因，经营分析会是要被挑战的会议。要持续在团队内部强调计划的严肃性和执行的坚决性，树立战斗作风；

02提升组织能力

通过分析根因与差距，持续优化流程，提升组织能力。通过每次的经营分析会优化几个流程，完善几个规则，建立几个制度！如果所有业务单元都这么做，组织能力就自然提升了。组织能力指的是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成企业内部的行为准则。

03改善组织协调

是检视一线呼唤炮火的机制，牵引战壕中指挥战斗和同心协力打胜仗的协调。

4、经营分析会组织四个要点:

高质量的议题和会议通知，议题要聚焦议题、聚焦机会，不只是排排坐的按部门汇报。议题由主报告得出，围绕主报告暴露的问题、风险以及机会，各经营单元做命题作文；
精选参会人员，议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会；
提前准备，提前收集、评审、排序并发出议题；议题对应的经营单元负责人带领团队准备业务报告；会前跨部门讨论，协同达成一致；能会前解决的事情不上会讨论；
高效率的决议、下达明确的任务令。招招见血，刀刀见肉；需要明确针对目标，要做什么动作，什么时间点完成、责任人是谁、验收标准是什么。针对会议决议和行动计划有专人跟进，确保落到结果。

总结

经营分析会是企业战略落地强有力的抓手，总结来说，高质量的经营分析会应该同时具备会前准备、会中高效、会后闭环的特性。