三、 成长阶段的企业，

组织发展的策略是什么？

摆在企业管理者面前一个非常重要的命题，就是建设企业的组织能力，让实力打败危机，使得企业能够成功晋级，向前发展。我们重点分析一下成长阶段的组织能力建设。

1.成长阶段，企业的常见问题

成长发展阶段的企业，所面临的核心问题，是发展问题。因为深层问题解决了，企业的商业模式跑通了，产品得到市场认可，销售业绩逐步向好，市场占有率稳步攀升，企业需要尽快把自己的规模做大，形成规模效应。

在成长阶段，企业经常出现的问题可归纳为以下几类：

• 企业规模迅速扩张，内部管理跟不上。

• 决策机制不完善，一切靠老板拍板。

• 企业内部缺少科学管理流程，企业内部的协同和沟通成本非常高。

  
  

• 各个部门职责不明确，权力不清晰，彼此之间缺少监督机制。

• 人才招聘标准不清晰，培训不到位，激励不充分，留不住最关键的核心人才。

  
  

2.具体策略：体系建设

结合组织发展三角模型，我们会发现这些问题，多数集中在组织和人才这两个维度。因此，我们在解决成长阶段所面临的问题时，在组织能力建设时，我们应该从组织和人才这两个方面入手。企业在快速发展阶段需要搭建体系，组织发展策略的重点，是这个阶段的核心组织策略。

关于体系建设，我提炼出三个最关键的重点动作：通过机制建设形成战略执行的闭环，也叫战略执行四部曲；加强企业的组织架构设计；建设好人才选育用励汰机制。

① 战略执行四部曲

战略执行四部曲包括战略生成、战略规划、战略执行和战略复盘。这四个步骤形成的闭环可以很好的帮助企业实现战略目标落地。

第一，战略生成。

也就是在某一个时期内公司的战略是什么，怎么来的？这里有两个建议动作。

动作一：战略共创会。由 CEO 的直接下属以及这些下属的直接下属共同参与，一起讨论未来公司几年的战略。也就是由公司的核心决策层和核心管理层共同来讨论决定公司未来往哪里走，怎么走。

动作二：客户感知之旅。阿里价值观第一条就是客户第一。所以在定战略时，一定要去充分了解客户的需求和痛点到底是什么，否则讨论出来的内容很可能违背我们的价值观。很多公司也把客户第一作为价值观，但却很难落到实处。在这一点上，大家可以借鉴阿里的做法。

设计这两个动作的目的和作用是什么呢？

首先，战略共创会能够激发整个管理团队对公司的使命、愿景和价值观的深刻理解和认知。不论是加深新人对公司的理解，还是老人加深认知，共创会的作用都非常明显。

其次，共创会是大家都能发表意见，都能提出自己的想法。这个过程中，会激发整个团队的能量，形成一种开放透明、积极向上的文化氛围。而且共创会能够帮助管理者形成从战略到策略到目标这样完整的战略思维的能力，有助于个人的成长。

最后，因为是管理团队一起共创出来的，所以大家要一起面对未来的不确定性，这对团队内部的协同作战，成就彼此的氛围营造也是非常有利的。

第二，战略规划。

战略共创出来后，还需要进一步细化，设计成可落地、可执行的策略，并且分解为可量化的目标。这里有三个建议动作。

• 动作一：共识公司业务和组织战略大图。与业务视角相似，组织视角也需要形成相应的组织战略，包括打造什么样的组织文化，整个组织机制流程是否需要优化，组织架构是否需要调整等等，这些都是实现企业业务目标的有效方式。

  
  

• 动作二：重点战役和 KPI 通晒。将目标分解之后，可以形成若干战役去攻克。同时把公司层面、部门层面的 KPI 指标在公司内部进行共识、通晒。

  
  

• 动作三：公司管理大会或全员动员大会。用这样的形式再次强化整个公司的战略、策略和目标，让整个公司上下同心，一起为这个目标实现去造势。这三个动作下来之后，就形成了一张图、一颗星、一场仗。

  
  

因为从战略规划开始就是自上而下各个部门之间都充分参与，为执行落地打下了非常好的基础，同时，在规划期间充分讨论，激发了大家彼此之间的协同意识，创新想法也能够迸发出来，更好的完成业务目标。

第三，战略执行。

这里给出三个建议动作。

动作一：形成重点战役业务目标。从公司到各部门都需要考虑自己的组织架构是否需要调整，包括形成不同的项目组，为整个目标的落地和实现提供相应的组织保障。

动作二：进行整个组织和人才盘点。为了实现业务目标，除了组织架构以外，在制度、文化还有管理和专业人才储备等方面都要进行全方位盘点，要对整个企业做一次全面体检，缺哪部分就补哪部分。动作三：以战养兵。在业务中的很多战役都需要通过项目组的形式进行，而项目组成员的选拔、培养就是非常好的以战养兵的用人和育人策略。

这三个动作可以帮助管理者提升整个组织和人才意识，帮助管理者在实际业务场景里识人断人，让判断和评估更加科学、客观，同时也加强了整个组织对核心人才的重视。

第四，战略复盘。这里有四个建议动作。

动作一：客户复盘。这里要重视公司的价值观，客户的声音对整个公司战略、策略和目标的实现极为重要。

动作二：战役复盘。总结做的好的、做的不好的，待提升的是什么，下一步的计划和规划是什么。

动作三：组织复盘。通过阶段性的绩效考核，以及在考核中个人、团队整体的 review 来进行相应的总结和反思。

动作四：奖优罚劣。通过奖项评估、年度人才晋升、汰换等手段进行奖优罚劣，传递明确信号，告诉所有人公司要什么、不要什么。这么做可以非常及时地鼓舞员工士气，创造小胜即兴的文化氛围。同时还可以激发员工的成就感、价值感。

案例——支付宝提升客户体验的业务战略落地

① 战略生成

在12年年底，支付宝公司在桐庐召开了一次大规模战略共创会。当时的 CEO 彭蕾和她的直接下属召开了二百多人规模的战略共创会，用两天时间讨论支付宝未来的业务战略是什么。提升客户体验就是其中的一个产出。接下来客户运营中心就召开了部门策略共创会，大家一起讨论怎样分解公司战略，然后形成可落地的业务策略和组织策略。

② 战略规划

经过讨论，整个客户运营中心形成了两个重要业务策略：一个是提升客户满意度，一个是加强产品体验和流程优化，并且把客户满意度细化到可以量化的指标——接起率、客户满意度、一次性解决率。

③ 战略执行

客户运营中心对这些指标进行相应的分解和落地之后，在整个客户运营中心召开了管理大会，大家一起进行目标共识和相应 KPI 通晒。在那一年的全员动员会上面也进行了相应的宣贯。

客户运营中心的组织架构也进行了相应调整，加强了杭州和成都两个呼叫中心的职能保障。同时对自营、外包和云这几个不同业务线也进行了职能加强。HR 牵头做了一次全方位组织和人才盘点，制定了组织人才相关策略，包括文化打造，启动一线管理者培养，从外部引入优秀产品专家等。

当时提出来的文化叫做创新、担当和开心，简称 CRH。因为在那一年中国高铁CRH符号比较流行，所以就借鉴了这样一个符号。

④ 战略复盘

在落地一段时间后，通过月度、季度还有半年度绩效考核，对整个目标实现过程进行相应追踪。整个运营中心从上到下都进行了回顾和反思，哪些目标做到了，哪些目标还没做到，分析没有做到的原因是，找到差距，同时制定相应的改进计划。

在半年度、年度的时间档口上，对表现优秀的前线小二进行相应的晋升和表彰，还进行了很多奖项评比，让所有员工都感受到部门奖优罚劣的公开透明。

以上就是客户运营中心围绕战略执行四部曲，使得提高客户体验业务战略落地的具体做法。