举一个例子，或者说是一个隐喻。我觉得精益变革是一个土壤，为什么说他是个土壤呢，这么多年很多优秀的企业都在推行精益，由此看来精益这种方法论，这种管理思想一定是正面的、积极的。虽然精益这个种子非常好，但是到了不同企业效果是完全不一样的，甚至同样一批顾问，在不用的企业发挥的效果都不同。

这背后就是土壤不通，把种子放到一个适合的土壤里，才能够生根发芽，开花结果，放到一个不适合的土壤里面，即使种子再好，他也不会生根发芽。所以我就把精益比喻成土壤，土壤决定种子能否生根发芽、开花结果，决定了这棵树能不能长大，能不能变成森林。

具体怎么做呢？天行健精益生产顾问建议要从四个方面去破这个局。

首先是破土。我们面临的第一个问题就裁判员（领导者）太多，运动员（实施改善者）太少，这种情况带来的就是每个人都在评价你，甚至连员工都会评价你。所以这个时候就要让这些裁判员变成运动员，特别是高管。建议大家此时采用一种形式，我把它称为“总经理的改善周”

改善周非常重要，但是我们这次在企业开展精益的时候，要做好的是总经理的改善周。其好处就是变革是一种体验，不是一种知识，因为领导都很聪明，能够从理性上理解，精益带来的好处。

在精益推进当中理解是没有用的，理解但是做不到是非常无奈的，哪怕5S很简单，你很轻松就理解了，但是就是做不到。所以你要让他体验资源，资源就是各部门的支持。

把总经理拉到改善周之后，他就会发现不可能靠生产线的员工去改生产线的问题，他们要解决的是供应商物料的问题、设备的问题、品质的问题、设计的问题。领导一旦参加这个改善之后，能够深刻的体会到什么叫变革，变革需要的是各部门资源的投入，时间就是最大的资源。

第二，要让领导看到巨大的变化，改善周之后的五天内，能够在局部里获得巨大的突破，要对领导产生冲击。也就说短短的3-5天，我们就利用精益能在一个局部获得一个巨大突破，这种体验对领导是冲击性的，是他从理性上想不到的。

第三，狐假虎威。你只要把总经理拉到改善中，令牌就有了，也就是说总经理都到现场去改善了，那其他高管应该没有理由不去改善，所以你会看到破土。

这一招非常重要，但是很遗憾的是企业精益经理往往不敢要求高管参加，他希望埋头做出成绩之后，让领导看到，以这种方式进行上下级沟通。这个逻辑是有问题的，你要做出成绩就需要领导支持，你没有领导支持就做不出成绩，由此便陷入了死循环。

所以破这个局就一定要把高管拉到改善上，对顾问来说亦是如此，除非你是非常有经验的顾问，那么你一定知道是从高管破这个局，但一般顾问他没有这样的能力，所以他会做自己擅长的领域开始改善。比如说我比较擅长快速换模，那就会做快速换模的改善周。但其中的问题是领导没有参加，全部都是裁判员，你无法获得资源、无法横向展开。