夏惊鸣 华夏基石管理评论 2022-12-04 08:20 发表于北京

组织能力建设的三个核心问题：第一，为什么组织能力很重要？第二，到底什么是组织能力？组织能力的核心构成；第三，组织能力建设过程中的关键命题。

01

为什么要建设组织能力？企业核心竞争力的隐形支撑

组织能力是企业形成核心竞争力的关键，也是企业跨越周期屹立不倒的真正内在力量。

总结企业的发展规律，事实上，绝大多数企业最初的成功都是属于偶然的、“一不小心”的，企业从起步阶段的想活下去、活得更好一点，到抓住机遇、做大做强，从而实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。

对事业的追求，核心应是对产业竞争力的追求。抛离了对产业竞争力的追求，则不是真正的事业的概念。企业经常所讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。

从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力提高；而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在三个方面。

1.“品牌”。需要注意的是，品牌不是指打广告，而是企业的研发、生产、营销、人力等方面所凝聚在客户心智中的深刻印象。在客户或消费者心智中形成强势品牌，具有很高的竞争壁垒。这也是有些企业倒闭后，其品牌依然很值钱的原因。品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦在客户心目中形成强烈的心智地位，想改变它或者替代它是很难的。因此“品牌”是核心竞争力的第一个体现。

2.知识累积性复杂系统。一家不属于高科技行业的餐饮企业能不能做成一个很牛的企业？当然可以。决定这家餐饮企业最终能否成功的关键因素是品牌和可累积的复杂系统，例如，中央厨房、冷链供应链、门店运营体系，如果这家餐饮企业能够把这些具有较强不可替代性的知识累积性复杂系统做出来，就会形成很高的竞争壁垒。一个典型的例子是百果园，其核心竞争力就是“系统+品牌”。

3.高壁垒的技术。企业界流行这样一种说法——“超一流的企业做标准”，很多企业认为能够参与到制定国家行业标准的队伍中，就是超一流的企业了。这实则是个误解，对标微软、英特尔、高通这些世界顶级公司，不难发现，“超一流企业做标准”，其实做的是知识产权，是技术，并且是底层的、基础性的、高壁垒的技术。这才是企业的核心竞争力。

进一步看，核心竞争力形成的背后是组织能力，企业要打造核心竞争力、形成产业竞争力，实现事业理想和持续发展，最终都离不开组织能力的支撑。

为什么这么说？我们可以思考一下一个企业的核心竞争力究竟是怎么形成的？比如说技术，如果企业没有好的研发团队，没有形成好的研发人才梯队和研发管理体系，又没有有效的研发激励动力机制，技术的核心竞争力能形成吗？显然不可能。

再比如品牌，如果营销、生产、研发都没有很好的管理体系，没有很好的人才梯队，没有很好的机制，怎么能够形成有影响力的优秀品牌？

还有高壁垒的知识累积性复杂系统的形成，如果没有人才梯队的持续建设，没有很好的激励机制激发大家持续成长，也没有高效率的管理体系保障人才梯队和动力机制的相互作用，怎么能形成累积性知识系统？

这么推导下来，背后的逻辑就清晰了——企业持续发展必须要形成核心竞争力，而核心竞争力来源于组织能力。优秀的组织能力才是一个企业走向卓越，持续发展的核心内在力量。

02

组织能力的核心构成是什么？紧紧抓住四个“构件”

从组织能力的建设这个角度看，组织能力的内涵包括四部分，我称之为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。

这四个构件之间的内在逻辑是，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。

1.人才梯队

需要注意的是，组织能力的第一构件是“人才梯队”而不是“人才”。因为单一的“人才”概念不能转化为组织能力，而“人才梯队”则具有组织能力。

比如，企业常依赖能人，可是一旦能人出了问题就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织化的弊端，形成人才梯队后，这个问题就能够避免。有人出了问题，下面还有七八条枪可以替补。因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵，有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。

2.管理机制

管理机制的本质是激发员工的动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后，如何激发动力、持续奋斗、打胜仗，这主要是由管理机制来驱动的。

3.组织体系

这里首先需要对组织体系与组织结构进行区分，组织体系不是人们通常所讲的组织结构，而是组织结构当中的各业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的能力营盘。二者的关系可以用“铁打的营盘流水的兵”这句话来形容。IPD体系、ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系是典型的组织体系。

另外，温氏打造的“公司+农户”的运营模式，是一套比较完善、值得借鉴的运营系统，值得一提的是，在运营体系的定价方法方面，该系统包含了60余种定价模型和10余种基本模型。这就是我一直强调的，企业或组织在发展过程中只有逐步建设、持续完善各类系统，形成套路，才会相对成熟和稳定，才能变得更加高效。

4.企业文化

企业文化是被大多数人所误解的一个概念。很多人习惯把企业文化搞的神神秘秘，很多人认为阿里巴巴集团取花名就是企业文化，将其视为一种成功的“文化招数”。但实际上，这并不能决定企业的发展。因为企业文化的本质是企业的经营管理，包括企业如何经营客户、如何竞争，如何搭建人才梯队、组织体系和管理体系等。

可以说，文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。只有理解了这一点，才能够真正确认识企业文化，才能够正确建设企业文化。

总结起来，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。

03

组织能力建设中最怕出现什么问题？三大“暗礁”须规避

建设组织能力的过程中，往往会经历一个必然阶段：当企业突破了商业逻辑这道关后，会面临快速拓展的机会窗口，伴随而生的一个核心问题是，战略发展与组织能力的缺口，体现为“缺人、缺管理”。其原因是，绝大多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。

为什么我们经常说，小企业不能够做太复杂的管理？原因是当企业还是一条小船，你却按照大船去做内部系统，一定玩完！但小船发展大了之后，如果仍然是小船的系统，那也会玩完！

从小船系统转型到大船系统，可以看成是整个组织系统的建设，而且还需要在高速运行中，将小船系统转型为大船系统，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。我们往往把这个时期叫做二次创业阶段，二次创业阶段的核心问题就是战略发展与组织能力的缺口，所以二次创业阶段的核心任务就是组织能力建设。

在这个阶段建设组织能力时，往往存在一些普遍性问题，我归纳，有三个关键命题，这三个关键问题像大海中的暗礁，不识别出来、不加以防范就很容易撞翻船。

1.导向问题。组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业上的正确，导向上的错误”的现象。

“服务增长，激发奋斗，将军辈出，护卫底线”，是我们在组织能力建设（管理建设）的四大导向。但现实中，很多的管理措施和管理行动看起来很专业，实则没有效果。要解决这个问题，企业一方面需要强化管理建设，另一方要回归常识，回归到导向上来判断这些“专业”是否用对。

正如我经常举的一个例子，我军当年在井冈山时期，就办了红军大学，红军大学就类似于企业的培训工作。那个时期的培训主要有三项内容，一是培训如何打枪，二是培训如何筹粮筹款，三是培训如何做群众的宣传鼓动工作。这样的培训工作就是以“服务于打胜仗”为导向。