TRIZ这个方法论发展到今天，面临着三个挑战。本文主要谈第二个挑战：从工具到体系的蜕变

经典TRIZ内容中，创新原理、物理矛盾（分离方法）、物场模型（标准解）和效应库都是集中在解决问题层面。解决问题属于“工具”层面。而对于企业来讲，特别是现今的中国企业，已经建立起了完整、高效的研发体系。那么作为一个工具级的方法如何与研发体系对接呢？

从技术层面讲

很多课题没有一个满意的技术方案，往往是两个原因：一是该子系统现有资源没有用尽，二是因为整个产品（系统）没有给予这个子系统足够的资源。

前者是利用TRIZ方法，解决矛盾，优化资源的用武之地；而后者，则需要整个系统协调更多的资源。两者相较，后者则更为重要。这就好比飞机的总体设计，不涉及具体问题与零件设计，但却是整个设计当中最重要的。总体设计担负着整个资源的协调与产品整体的把握。如果TRIZ仅局限于一个工具级的方法论，也只能在子系统中辗转腾挪，但无论如何，层次已经确定，终究难有大的作为。

从研发体系层面

如果TRIZ方法要在研发中发挥更大的作用，则需要与整个研发体系对接，并在整个研发流程中为企业提供支撑！但是，一个工具级的方法又如何与一个体系对接呢？这就要求TRIZ完成从工具到体系的蜕变。

对于一个企业来讲，当然注重技术问题的求解，但是，如果从企业发展的角度讲，一两个技术问题就不那么重要了。即便解决了一两个技术难题，往往给企业带来的利益也是有限的。对于企业来讲，科学、系统的规划技术研发方向，从战略层面取得竞争优势才是最最重要的。

对于技术问题来讲，很多课题之所以被逼入两难境地，原因也在于最初的产品预研出现了问题。在这种情况下，对于研发方向的整体把握是个体系层面的问题，要首先解决。确定了整体的、大的方向后，才涉及具体的研发工作，这个时候才是工具的应用。

从TRIZ的发展角度讲，经典TRIZ工具更多地集中在具体课题的求解上。在课题求解过程中，排除不确定性，优化与调用资源，系统地把握技术课题是关键。因此，比工具应该用更重要的是系统化、流程化的课题求解。但是，这还依然处于求解阶段。最好的医生并非是治疗疑难杂症，而是防患于未然。通过产品预测，从顶端规划产品预研的方向，选择潜在技术难度小的技术路径，做好总体规划才是获取研发战略性优势的关键。