极客公园：调研的结果，对你的商业决策产生了哪些明确的影响？

罗永浩：有很多，比如具体的技术路径、产品路径。以前，我拿着市面上小公司做的那些 AR 产品，它们虽然发售了，但完成度基本跟一个工程机差不多，也没有充分商业化。基于这些有限的了解，我当时认为我们产品应该走什么方向、技术应该选什么路径。

但当我们经过充分调研之后，我才发现，比如某一个我们原来看好的技术，其实并不怎么样。而某一个原来我们不太看好的技术，虽然这两年还没戏，但是拉长到四、五年维度去看，很可能就比另一个现在被看好的技术好得多。

极客公园：AR 成熟还需要一段时间，这也是为什么很多公司先不做通用型的 AR 设备，而是去做针对垂直场景的 AR 设备，这能卖钱，让公司撑到 AR 成熟那一天。我看你也说未来会做这样的尝试，你有看好的具体应用场景吗？

罗永浩：跟我们具体要做的事相关的，我一句都不能聊。这也是公司对我的纪律要求。

极客公园：我觉得你在这件事上的纪律坚持，也是一个很重要的信息。

罗永浩：当年做锤子科技的初期，我在网上上蹿下跳、各种嘚瑟，这里边固然有我生性顽劣、容易冲动、不擅长情绪管理等原因，但本质上，这是我在当时锤子资源匮乏的条件下，不得不做的一个选择。我只有不断吸引眼球、制造话题，才能使有资源的机构或人关注到我们。如果有的选，我希望不要面对公众交流，因为我是一个深度社恐的人。

但今天经历了这么多之后，科技领域已经没有人会不严肃地看待我们。从这个意义上来说，我们以前传播曝光、制造话题、吸引眼球（资源）的方式，现在至少在我们产品上市之前，都没有必要了。

极客公园：但你依然提到，做 AR 操作系统，最重要的不是产研能力，核心是获取资源的能力。这个资源指的是什么？

罗永浩：做操作系统，并不是你和你的团队把操作系统写出来，它就会成。因为等到 AR 实际成熟的时候，如果对手资源配套比你好 10 倍、20 倍，那么哪怕你的产品比它好半倍、甚至好一倍，你都未必能成。

这次有朋友带我们去硅谷见了一圈科技公司，也见了安卓的创始人安迪·鲁宾。按江湖传闻，这个人是比较狂妄的，但我们见他的时候，他非常谦虚。当听到我们未来想做的事情后，他说，当年在硅谷，做手机操作系统的其实不止安卓一家。而最后安卓之所以能成，是因为它进到了谷歌的体系、拿了谷歌的资源。否则它哪怕融了钱、团队还能运转，大概率也成不了。所以他提醒我，想做平台级的东西，小公司最后大概率不是输在产品上，而是资源上。

当 AR 时机趋于成熟时，不缺钱和资源的科技巨头们会一窝蜂地冲进来。那时候，如果我们条件、资源都具备，能独立成事当然是最好的。但如果实在不行，我们能被一堆巨头看上，被他们投资、控股、甚至收购，也是能把这件事做成的。不要在那个点上，明明缺资源，还很嚣张地说「老子产品比别人强，所以老子一定能胜出」这种幼稚观点。

极客公园：其实所谓资源，它本质上不在你的掌控之中，是一个你未来需要去争取的东西。那么目前，在你心里绝对可控、绝对自信的支点会是什么？

罗永浩：你要说这个的话，跟当年是一模一样的，就是产品和创新能力。

03

谈管理：挑战最大，

但必须自己亲自上

极客公园：今年我在几个场合见你，每次你都会带着你的合伙人一起，你非常认真地跟大家介绍你的合伙人，说从他身上学到了很多东西。过去在锤子，所有人都以你为偶像，团结在你身边。但今天你把自己放到很平的位置，我认为这也是你这次创业很大的变化。

罗永浩：这类变化经常被媒体误读为一个巨大进步、一个认知跨越，实际上它的本质再功利不过了。经历过这么多，你很自然会发现，你找一个对的人，信任他、跟他做足够的利益的分享，这件事其实是成本最低的。如果你找一堆小兄弟，并且想把他朝着我自己都搞不定的方向培养成牛人，这件事几乎是不可行的。

所以除非你性格上本来是一个守财奴、控制狂，否则只要做企业的时间足够长，很自然的就会导向这么一个结果。最后，你会越来越乐于分享利益，越来越乐于找到这样的人。这是一个特别平庸的进步，不是一个了不起的进步。

当然，还有一种可能，有一些企业家个人能力特别全面。比如做成一家企业需要十种能力，他一个人就拥有八、九种。这时他就会维持以自己为中心的方式。但我显然长板特别长，短板特别短、短板还特别多，所以很自然，用这个方式对我来讲是最优解。

极客公园：你曾说你的合伙人都是「大牛」级别，可以稍微透露一下他们的背景吗？

罗永浩：这也完完全规违反公司规定。而且，我们也没有对公众讲的必要。

极客公园：过去你在网络上有很强的影响力，很多人也非常喜欢你，这对你招人是有很大帮助的。但你现在也不怎么对外发声了，沉到「水下」了，这会让你招人变得更难吗？

罗永浩：其实，我们现在招人远比当年容易得多。因为当年我所谓的好招人，就是好招产品经理和设计师。我跟设计师聊设计，跟产品经理聊产品，瞬间就能打动对方。但是当我作为一个被科技圈视作笑话或扯淡的创业者，去聊技术岗位（人选）的时候，当年真是千难万难。

都不是见面以后聊不聊得成，对方是直接拒绝见面。即便中间介绍人是一个有分量的、并受到对方尊重的人。但是今天，当我再去谈这个领域的技术人才，即使是最硬核的技术岗位，即使有的看好我、有的看衰我，但没有人会不严肃地看待这件事。我只要想约，就几乎没有约不到的人。

因为我们做了五、六年的手机，不管最后是不是倒闭了、或者在公众眼里有多滑稽，但在我真正在意的、跟我们要做事情相关的资源那里，都已经认定我是一个严肃的创业者了。尽管过程有巨大的起落，但这就是我积累下来的东西。

极客公园：那这次融资是不是会主要花在人才上面？

罗永浩：我们基本会投在研发上。当年最早融的钱没那么多，所以要格外省着花，我都是先找三线的、再找二线的、最后找一线的（人才）。但今天我们可以直接谈一线的（人才）。不过，我们还是要学会控制支出速度，确保不会又出现财务紧张、被迫中途裁人的情况。

极客公园：你曾在采访中提到，未来管理会是细红线最大的挑战。为什么这么说？

罗永浩：最主要还是组织架构的设计。你去看很多商业案例，无论是从一个千人企业变成一个万人企业、还是从一个几十亿市值的公司变成几百亿市值的公司，这个过程如果没有解决好组织设计的问题，基本上都是跨不过去的。所以管理是除了产品、研发以外，我们最重要的一个课题。但我自己的性格是不喜欢做管理和组织工作的，所以这是我这次创业最大的挑战之一。

极客公园：这件事需要亲自去做，还是可以找一个好的 CEO 或 COO 来帮你？

罗永浩：以前我会倾向于认为，我找一个特别牛的 CEO 或 COO 这事就解决了。但是现在看，其实不是这样。在最核心的几件事上，我必须要自己攻克。

拿产品来说，我也曾想过产品尽可能放手，找一个很强的团队让他们独立完成。确实，具体到每一个产品的交互、创新细节，我是不应该在上面花心血的。但跟产品相关的决策，比如走什么方向、解决什么问题，我却是不能放的。供应链也是一样，如果你找了一位特别优秀的人才，理论上靠他就可以了。但在真正出现困难的时候，比如全世界都在抢某一个元器件的时候，也许只有你个人跟供应商建立了足够深厚的关系，它才会支持你，而这会决定你的成败。

回到组织管理上，并不是找到人帮你管那么简单。有一些事你必须自己清楚，即便你不做，但你清楚了，才能确定方案是合理的。虽然我对自己并不乐观，但如何从一开始就设计好这家公司的组织架构，让它更健康、长远地走下去，这是我躲不掉的课题。

极客公园：如果要重抓管理的话，你现在的时间分配是不是已经有了很大的变化？

罗永浩：当然。因为由着我的性格，人都想做自己喜欢和擅长的事儿。创业这么久走下来，你最终会发现，所有你怕的都躲不掉。如果你能把你怕的东西通通躲掉，那几乎可以肯定，你的企业好不了几天。所以这次创业，不如最怕什么，就先去搞什么。

04

谈个人：理想主义和

务实主义殊途同归

极客公园：在锤子失败之后，你有没有做过一个系统的、彻底的反思复盘？

罗永浩：我不是开了一次或多次会讨论这个事情。自手机业务倒闭之后，在这几年边还债、边想下一个事业的过程里，我是每天、每时、每刻都会零星地想过去。我都不知道自己是不是有意识，脑子就开始自动总结、梳理。

另外，在一轮轮见投资人的过程中，我也被反反复复问到这同一个问题：你经历了这么多，那么你今天再创业，在一些核心问题上，你的想法跟当年有什么区别？我本来已经做了思考，但每一次跟投资人聊，他们又会问到我新的细节、或者给我新的提醒，我的思考就越来越完善。之前我本来觉得重复回答有点浪费时间，没想到帮助特别大。

极客公园：一般人如果反复咀嚼自己的失败，很容易被打击、甚至会沉沦下去。但你很快开始挣钱还债，还完债再又继续做「亡命徒」，直接无缝切换。你内心为什么这么强大？

罗永浩：这块我觉得我还是比较幸运的。当年，我们锤子的一批管理层同事集体做过基因检测，其中有一项是测人的抗压能力。我当时就发现，人天生的抗压能力差别是比较大的。

锤子一年出一到两款手机，每到手机上市前的两、三个月，我们都要暗无天日地冲刺，是地狱般的劳累和高压。当时有一个同事，非常优秀，但是他每次冲刺结束后，都会至少垮掉两、三个月，处于完全休养的状态。也有同事冲刺结束后，基本休一个礼拜假，回来就完全恢复了。而我当时测出来，是比较罕见的、只有千分之几概率的强抗压基因。

我只能说，就创业这件事来讲，我天生抗压能力强是一件很幸运的事。但我也没什么值得骄傲的，因为它跟我后天的努力可能关系不大。而我那个同事，虽然他抗压能力差，但这一点也不是他的错，因为这是天生的。我做完基因检测以后回想了下，好像我这辈子真的没经历过什么能把我精神摧毁的（东西）。有记者写，感觉这个人在经历过那么多挫折以后，应该已经支离破碎了，但是怎么一聊，好像还完好如初的样子。

极客公园：有人评价，你过去理想主义特别强烈的创业，好像结果都不是很好，但直播卖货这种目标明确的「真还传」，反而完成效率特别高。你怎么看待这种反差？

罗永浩：我想说的是，我和跟我具有类似理想主义气质的创业者的失败，是我们的错，不是理想主义的错。任何一件事做成和做败，都是一个复杂的、系统性的结果。但在媒体和一些公众的错误解读里，单独把理想主义这件事拿出来，说我们是因为理想主义导致了失败。这只能说明他们逻辑不好。

那些放弃了理想的人，其实特别讨厌别人有理想，这是一个非常普遍存在的阴暗心理。所以他们特别希望你因为理想主义而失败，这符合他的预期：「你看你跟我一样是个傻叉，你装什么有理想？」所以我们无视掉它就好了。

如果非要说理想主义，我就说一个。我在直播电商可以很舒服赚钱的情况下，为什么还要做这么风险高、周期长、看起来很凶险的事情？你可以解读成理想主义，但里边也有很现实的部分。因为直播电商依附在中国头部的几家平台上的，这件事做到头，也就是一个几十亿、过百亿营收的公司。但如果我们去做下一代计算平台，它如果成了，可能会是一个几千亿营收的公司。所以这不是单纯的理想主义的问题。

极客公园：其实在你看来，理想主义跟所谓的务实和商业计算，并不冲突。

罗永浩：完全不冲突。这两个出发点甚至可能带来殊途同归的一个结果。

举例来说，一个企业家因为有理想、要改变世界，去做下一代计算平台。另一个企业家没有这些精神追求，他就想做一个市值千亿、万亿的公司，然后赚钱。但你注意，如果后一种人真的做了市值千亿、万亿的公司，那不管他愿不愿意，他必然改变世界。所以，不管你的出发点是理想主义还是钱，最后的结果可能是一样的。

所以，我认为孤立地讨论理想主义没有意义，特别是跟商业的成败，没有什么必然的关系。当然，如果从人类社会发展的角度说，它可能是一个明显的优点。但从做企业的角度来讲，它不是优点，也不是缺点，它只是一个特点，一种风格。我很幸运，我是这个风格的收益者。

极客公园：过去，你曾有过很多身份，英语教师、公共知识分子、网站创业者、手机创业者、头部主播、AR 创业者……如果把你自己比作一个操作系统的话，你觉得自己曾进行过几次迭代升级？现在是第几个版本？

罗永浩：我们以前做软件的时候，会在初期设定几个大的里程碑。每当完成一个里程碑，我们就会把软件版本从 1.0 升级成 2.0、2.0 升级成 3.0。而在这个大版本升级过程中，我们还会有 1.1、2.2、2.23 这些小版本升级。不过，一旦软件升级到 3.0、4.0 版本往后，除非这个东西被推倒重来，否则它本质都是小版本升级了。

我想说的是，如果手机业务倒闭让我脱胎换骨，这算是一个大版本升级的话，那我后来发生的所有升级都是小版本升级。我甚至觉得未来可能都不会有什么大版本升级，因为不断修正自己已经成了我的习惯，我今后可能随时随地都是小版本升级。但我还是期待未来能再有一个大版本的升级。