时代一直处于快速的变化，快到VUCA的描述都已经跟不上了，甚至很多的人都还没弄清楚到底什么是VUCA时代就已经开始进入BANI时代了。

从VUCA时代到BANI时代

VUCA是经济学家和大学教授沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和伯顿·纳努斯（Burton Nanus）于1985年在《领导者》（Leaders）一书中首次提出的，用“乌卡时代（VUCA）”（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）来描述冷战结束后世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态，旨在解释新兴的新世界动态。

这个概念对世界的叙述或隐喻一直有效到2016年，由美国人类学家，作家和未来学家Jamais Cascio创造了巴尼（BANI）一词，而这个词直到几个月前也一直处于朦胧之中，在COVID-19大流行才开始走进公众的视野。

什么是BANI时代？

从语词的表述来看，与VUCA相比，BANI首字母缩略词更加准确和简洁，提供了一个更适应今天世界环境变化解读的框架。

BANI框架（Brittle, Anxious, Nonlinear and Incomprehensible）是一个更有助于理解未来的概念。主要体现在以下几个方面：

1. 过去不稳定的东西已经不再可靠;

2. 人们除了感到不确定，他们感到更多的焦虑;

3. 事情不仅比过去复杂，还是遵循非线性系统的逻辑;

4. 过去模棱两可的东西在今天看来对我们来说更是无法理解的。

从语句首字母缩略词代表的意义来看，也暗示了应对当前世界面临各种挑战的可行选择：

如果某件东西很脆弱，它需要积蓄一定能力和应对的弹性（恢复能力）；

如果我们感到焦虑，我们需要同理心和正念；

如果某个事物是非线性的，则需要语境和适应性；

如果有些事情是不可理解的，那么它需要透明度和直觉。

然而，这些是对任何问题反应的描述，都不是解决问题的方案。但这表明，尽管我们深感焦虑，但这些问题在某种程度上是可以解决的。这也进一步表明，我们开始从乌卡（VUCA）时代向一个全新的巴尼（BANI）时代迈进，或者说世界环境进入了新的发展阶段，企业必须快速做出战略选择！

BANI时代下的战略选择

一家企业能不能在“机会窗口”中胜出，或者胜出的企业到底有什么特质，需要从两个方面来观察。胜出的企业除了做出正确的战略选择，另一方面是要激活组织活力。因此，我认为无论有没有“机会窗口”，企业经营都是非常重要的。

企业在做战略选择的时候，必须关注外部环境，整个社会、经济、政策、技术都发生了什么变化？企业的合作伙伴、客户受到了什么影响？用户当前遇到了什么新的痛点？过去的解决方案有哪些已经跟不上变化了？新的机遇出现在哪里？

这些问题都影响和决定了战略的选择，企业要在危机中取胜必须做出及时的，适应当下环境的改变。达尔文在物种起源中说过，能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。

战略选择要看五年想三年做一年，有所取舍，有所为有所不为。企业的经营者要顺应趋势做出逆向选择，走少有人走的路。思考战略的时候先外后内，落地执行的时候先内后外。以终为始规划，以始为终执行。

BANI时代下，战略选择往往决定了企业的生死存亡，一旦战略选择确定后，接下来的组织活力则是决定了企业能生存多久，因此激活组织活力显得尤为重要！

BANI时代下的组织激活

战略一旦制定，企业内部的组织必须与之相匹配。面对BANI时代下的不可预测性，过去很多人说要把组织做大、规模做大，但是我们发现一个现象，今天运作的成本在一定程度上是团队人数正相关，但是，随着团队人数增加，运作成本、运作效率却在降低。

因此，这就是所有大组织过去所面对的悖论，随着组织的发展，会发现所有大组织的效率都不如中小组织。在这种情况下，企业只是做大并没有做强。

面对这种情况，Google在四五年前启动了“阿基米德”项目，他们发现同样规模、同样市场情况下，高效团队的组织有以下特征：高效的组织创新更快、更迅速，其次团队生产力更高，同时他们可以更快地发现问题与差距，并能用更好的方案解决问题。

他们经过研究发现几点：第一，高效团队非常重要的能力，就是在团队内部平等交流；第二，更高的社会敏感性。不仅要考虑自己，还要考虑周边的人，注重别人的感受，让自己能更好的融入团队，也可以帮助自己更好的交流；第三，在团队内部有更好的心理安全。好的创新一定是在人们感受到心理安全并能充分交流的情况下产生的。

如何激活组织活力？

GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出活力曲线，亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则。指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

Top20的A类员工：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有原创。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人，能提高企业的生产率，同时还使企业运营充满情趣。拥有“GE领导能力的四个E”和一个P：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非做出坚决的有回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。一个P是激情（passion）。

The vital70的B类员工：是公司的主体员工，也是业务经营成败的关键，与A类员工的主要区别在于缺少激情。

Bottem10的C类员工：不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。

将活力曲线作为员工分类的依据，并依此进行分类管理：

1.工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理

A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。

2.三类员工在GE的地位也有非常大的差别

A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。

领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。

如何激活员工动力？

激活组织先激活个体，对员工的激励通常采用胡萝卜加大棒的方式。但是对于越来越多的95后员工、科技型的专业人才，胡萝卜加大棒的作用日渐式微，激励效果并不明显，更多的人对工作保持激情是因为工作本身为他赋能。

如果工作本身对员工赋能就能激励员工，那么企业应该关注这三个方面：一是工作的意义，就是工作本身目标明确、职责清晰，员工能够专注高效的工作，最终工作的成果能够为客户创造价值。二是：团队的支持，团队能提供和谐开放的环境，团队成员之间能够互帮互助给予支持。三是：个人的价值，个人在工作中能够得到充分的授权，有成长的上升空间，有利于员工创造出独特的贡献，体现个人价值。