管理怎么做 中欧商业在线 2022-12-26 09:11 发表于上海

接近2022年的尾声，“新十条”的颁布给全国经济打下了一剂“强心针”。拐点来袭，经济重启，对于熬过了疫情的企业们来说，接下来最应该做什么？

• 比拼“复原力”：谁恢复得快，谁就能抢占先机。

• “校准”组织：变得更轻、更快、更强，精确校准业务来抢占市场，恢复元气。

• 重整团队：多启用还能跟公司一条心的员工。

  
  
  

纵观商业发展百年历史，不难发现，企业之间的差距，多是在新技术、新政策、新趋势等周期性的波动中拉开的。越是在这个时刻，管理者们越应该思考：当前企业的发展方向，究竟是为了回到从前，还是要达到更高的水平？

战略决定企业发展方向，商业环境已经抛出新的考题，大家做好准备了吗？

孙子兵法

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“战略”最早起源于军队，后演变为军事术语，它是指军事将领指挥军队作战的谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是我国最早对战略进行全局筹划的著作。

《孙子兵法》在开篇讨论到决定一场战役的五个关键因素是：天、地、将、道、法，应用到商业活动场景中可以概括为时间窗口、商业模式、核心团队、企业文化和运营管理，这也是企业在不同市场环境中基业长青的重要考量因素。

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结构跟随战略

1960s，小艾尔弗雷德·钱德勒提出：组织跟随战略，企业战略决定组织结构形式，组织结构制约战略实施及效果。

他研究了杜邦化工、通用汽车、新泽西标准石油（埃克森石油公司）、西尔斯百货，发现：这四家企业都是由于外部环境发生了变化，企业最先在战略上做出了反应，随后组织形式才发生改变。

  成果管理

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1960s，彼得·德鲁克提出：

1、企业与其关注“如何把事情做好”，不如关心“如何找到正确的事情，并集中资源和力量做好这些事情”。

2、想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。

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战略是动态、连续的      

“战略管理之父”伊戈尔·安索夫强调，战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

战略的核心应该是弄清企业所处的位置，界定企业的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。

同时，他提出了评估战略选择风险的简单工具——安索夫矩阵，便于经理人进行战略决策。

该矩阵也成为了当前应用最广泛的营销分析工具之一。

  SWOT分析法

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1960s，肯尼斯·安德鲁斯提出SWOT分析法。他认为，企业要想制定一个好的战略，需先了解自身优势和劣势，并找出自己的核心竞争力。同时，还需评估外部环境中的机会和威胁，找出克敌制胜的关键因素。

企业制定战略的过程，就是把企业的自身能力匹配外部条件的过程。

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波士顿矩阵      

1970s，布鲁斯·亨德森以提出波士顿矩阵（四象限分析法）而知名。

他把一个公司所有的业务按照市场份额和利润率划分为：现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务四种。根据不同的业务，企业需采取不同的应对方式。

战略5P理论

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1980s，亨利·明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素 (4P)提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述（战略5P理论）。

他认为，战略是面向未来，涉及长期，涉及组织的不同方面。企业用这个理论可以设计出更科学的战略，实施更有效的策略。

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竞争战略     

同时期，迈克尔·波特提出了“竞争战略体系”，其中包含了“五力竞争模型”、“三种竞争策略”、“价值链分析模型”等内容。

他认为，除了直接竞争对手外，企业的竞争对手还包括供应方、购买方、新进入者、替代品。这“五力”的角逐，决定了一个产业的格局及产业总利润如何分配。

面对“五力”竞争，企业必须从“总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略”这三个基本战略中选一个来应对。

选中了一种类型后，还需要经过落地“价值链”才能将具体战略成型。因为价值链指明了企业要做哪些具体动作，让公司将运营中的每个部分分解为单元，以便它们进行成本核算、行业评估和竞争力评估。

   核心能力理论

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1990s，加里·哈默尔、普拉哈拉德对企业的“核心竞争力”下了定义：核心竞争力是企业长时期形成的蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。它包含核心技术能力、组织协调能力、对外应变能力等，很难被竞争对手所复制和模仿。

他们认为，企业应从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及相关产业进行经营活动，而不是看到什么产业有吸引力就盲目投入，开展多元化经营。

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战略地图   

在对实行平衡计分卡的企业进行长期指导和研究过程中，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间、管理者与员工之间无法沟通，很难对战略达成共识。

于是他们制作出“战略地图”，辅助企业进行战略沟通和执行。

企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

  生态系统战略

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詹姆斯·穆尔是最早提出构建“商业生态系统”的学者。他认为，商业活动的各利益相关者通过共同建立一个联合经济体，通过相互合作/利益交换，实现生态价值的最大化，力求“共同进化”。

商业生态系统的成长有四个阶段：初生阶段、扩张阶段、领导阶段、自我更新阶段。企业需要快速准确感知环境变化，明白自身所处的环境，并制定出一套可行的方案。

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破坏性增长战略

2000s，克莱顿·克里斯坦森首创“颠覆性技术”这一概念。后来在企业中逐渐演化成破坏性增长战略。它主要指企业通过引入比现有市场产品性价比更高的产品，与市场现存者进行竞争而实现增长。

克里斯坦森认为，小企业完全可以通过低成本、差异化快速进入市场，避开头部企业的竞争锋芒，寻找壮大的机会。如小米最初便是凭借极高的性价比，迅速吸引对手机配置高要求的消费群，进入手机主流市场，并在后来冲击高端市场。

这11位管理大师的经典理论中

您最熟悉哪一个？

您的企业是否使用过其中的战略？